东方通信营销体系建设咨询项目建议书(ppt)
通过构建一流的营销体系，扩大东方通信移动终端产品的市场份额，并提升持续竞争力
东方通信营销体系建设
咨询项目建议书
本建议书包括以下5个部分
全球手机市场总体呈稳定增长趋势，而中国市场的巨大潜力吸引了众多国内外厂商纷纷进入，竞争日趋激烈
国产手机面对中国移动通信市场的迅猛发展和巨大的市场潜力，从零起步，近年来在市场上迅速崛起，成为越来越有力的竞争者
国产手机品牌已经具有有自己的优势，可以在国内乃至全球市场与国际品牌竞争

市场的快速变化给国内手机生产商提出了更高的要求
东方通信公司经过多年的发展，已经成为中国通信行业的佼佼者，也是国内手机生产厂商中的佼佼者
然而随着摩托罗拉的生产基地转移、 GSM系统国内总装机容量过剩的局面已经出现，东方通信面临巨大的挑战，自有品牌产品的发展被公司寄予厚望
与众多进入手机制造业的国内厂商相比，多年的经营积累、丰富的经验和拥有自主技术产权是东方通信的关键竞争优势
然而随着手机芯片集成度的提高，国内企业技术水平的改进以及纷纷找到合资合作伙伴，技术和生产不再成为关键竞争优势，而品牌推广、营销网络、机型设计、综合服务成为新的致胜要素
对于东方通信来说，由于长期对摩托罗拉高度依赖，导致公司自身的发展受到限制，目前在品牌、营销基础平台、服务上的缺陷已成为自有品牌手机快速发展的制约
特别是营销网络，这一基础平台在面对自有品牌手机的快速发展时，其发育不良、管理乏力的问题尤为突出，这也是东方通信希望通过本次咨询解决的问题
目前东信手机的多级分销体系存在诸多弊端
加上2002年营销网络迅速扩张，导致营销组织快速膨胀并由此带来了一系列管理控制问题
如不及时解决营销体系中的关键议题，自有品牌的发展将会遇到严重的阻碍
基于这些事实，东方通信表达了请咨询公司协助解决营销体系问题的意愿，作为受邀的一员，远卓非常乐意以专业的咨询能力协助东方通信解决上述问题
本建议书包括以下5个部分
通信产品随着成熟度的不断提高，其销售载体也在发生相应的变化
新技术、新产品的市场深受运营商的强烈影响，谁能绑定运营商，谁就占据市场先机
因此，从渠道种类上来看，GPRS或CDMA手机渠道由于技术、运作及消费等的不成熟，渠道较为集中，对运营商依赖大，而GSM手机渠道类型则相对更为丰富
随着手机在中国市场成为日益普及的消费类电子产品，用户的获取渠道也日益多样化，这导致国内手机渠道在近几年发生了质的变化
变化一：渠道呈现扁平化
变化二：新兴渠道的兴起
其中，家电卖场、IT经销等新兴渠道对传统渠道冲击非常大

大客户直销可以有效锁定大客户，虽然从目前来看受到种种因素限制，但长期将具有一定的市场空间
变化四：与运营商的合作方式变得丰富化
面对渠道的变化，国产手机生产商TCL通过4个转变实现了营销渠道的扁平化，减少销售的中间环节和利益群体，使营销通路成本降低、效率提高
为了适应市场格局的快速变化，东方通信对渠道体系进行改革的工作迫在眉睫
远卓认为，东方通信应该建立分产品、多渠道的营销体系
但要应对由于多品牌、多种类、多层次的营销渠道所带来的错综复杂的管理
商务通过去曾同时存在五种渠道模式
在产品上市初期几种模式并存使市场启动快、开拓快，在公司创建初期效果明显
然而当产品成熟后，多重模式带来了一系列管理问题
问题点:
多种渠道模式并存，渠道的中间环节过多，管理难度较大，渠道政策难以统一
渠道结构狭长
-各环节的利润都不高，不利于竞争
-渠道越长，厂家离市场越远，厂家对市场的反应速度降低
产品利润的大部分留给了代理商，零售价格难以下调，难以适应竞争环境
缺乏对二级代理商的有效控制和管理
核心代理商发展越壮大，厂家对其控制力越弱
缺少对代理商的成熟的评估体系
广宣资源不整合，造成渠道广宣成本过高且部分代理商突出自身的企业形象，导致我公司广告资源浪费的现象。
目前渠道分布和规模无明确标准
售后服务不规范。

恒基伟业在2002年进行了渠道的重大变革，进一步梳理了渠道，巩固了持续发展的基础，值得东方通信借鉴
在本项目中，东方通信营销模式的进一步理顺和创新将围绕以下三个部分来展开
市场分析将着重对2003年手机市场的格局变化、驱动因素以及东信应对的策略作出回应
对市场的分析将采用统计资料分析与业内专家、经销商、厂家管理人员访谈的方式结合展开
形成包含下列结果的市场分析报告
渠道诊断、设计、调整的总体目标设定
渠道诊断、设计、调整的工作方法
东方通信需要根据不同的产品定义不同的渠道类型，并采用不同的控制方式
渠道终端设计原则—满足消费者的购买需求
例如，东信某型号产品应采用的渠道变革策略举措（仅为示范）：
还需要建立对渠道的多级考核体系和激励体系，加强对终端零售的控制力度
形成包含下列结果的渠道诊断与改善建议报告
远卓将对营销体系进行深度诊断，并在分析结果基础上，通过与东方通信的研讨共同制定新的营销体系和研讨变革方案
除了自身的诊断外，远卓还要对所选参照对象的营销策略、营销政策、营销体系架构和内部运营流程、包括资源投入等进行全面深入的研究
对应这些客户的关键需求，通过将东方通信与主要竞争对手进行量化对比找出差距
对产生绩效差距的问题根源进行分析，在分析结果基础上，通过与东方通信的研讨共同制定新的营销体系和研讨变革方案
在服务过程中缺少对客户需求的深入调查
提出营销组织建议和区域公司的组织、管控模式建议
并以职位说明书的方式明确下来，实现对各网点的有效管理
设立的关键业绩指标量化考核应与东方通信原有的考核体系有效结合
根据新的组织和管控要求对原有营销业务流程进行调整和规范
营销体系的改善需要与公司其它部门的职能和流程相互配合
形成包含下列结果的营销体系诊断与改善建议报告
核心业务流程
本建议书包括以下5个部分
在整个项目周期中，远卓会提交以下成果
本建议书包括以下6个部分
本次管理咨询项目将分四个阶段展开，并基于现在掌握的信息对各阶段的时间安排做了预计，进行中可以根据项目实际需要动态调整
项目进度计划根据解决问题的流程而展开
为了项目高效地进行，东方通信应提供必要的配合
除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设
经双方同意，项目可以发生变化。变化沟通工具为项目变化请求书（PCR）。在项目变化请求书中，必须描述该变化、变化理由以及该变化对项目时间表、范围和收费所产生的影响。不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化。无论哪一方提出书面的项目变化请求书，另一方都应在两个工作日内就该项目变化请求书进行讨论并确认，该确认经双方项目经理共同签字生效
东方通信应为项目提供所必需的业务和技术资源支持
某些分析及报告准备工作可以在远卓公司的办公设施进行
东方通信负责为远卓项目组提供办公场所、电话线及通行证
东方通信应在远卓项目组提出需求的2日内提供所有的数据、信息、决策及认可
如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间，远卓项目组将尽可能快地通知东方通信项目经理。远卓项目组将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果
本建议书包括以下6个部分
远卓建议成立由双方人员共同组成的项目团队
远卓将派出具有丰富咨询经验的合伙人担任项目高层领导
可能任项目总监的人员介绍
可能任项目总监的人员介绍
远卓将派出具有丰富咨询项目管理经验的项目经理担任本项目的具体领导工作
可能任项目经理的人员介绍
项目组成员由远卓公司的优秀顾问担任
项目整体收费由专业服务费和项目开支两部分构成
咨询项目费用的支付安排
专业服务费
专业服务费分三期由委托方向远卓公司支付：
第一期：50%，即46万元人民币，于咨询服务合同签订叁个工作日内支付
第二期：40%，即37万元人民币，于方案设计报告通过后叁个工作日内支付
第三期：10%，即8.8万元人民币，于最终报告通过后叁个工作日内支付

项目开支
项目开支由委托方于项目启动时与第一期专业服务费用一同预付给远卓公司
签字


东方通信营销体系建设咨询项目建议书(ppt)