实施战略性人力资源管理、创造持续佳绩--新华信人力资源咨询(ppt)

今日议题
1、企业可持续发展和人力资源管理
2、通过组织再造，实施人力资源战略
3、新华信人力资源案例
实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证
新华信企业发展观点一：“中国企业危机周期”
新华信企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析
新华信企业发展观点三：“传统机制企业5年生存期”
新华信人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期”
新华信人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期”
战略性人力资源管理视角
从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程”
董事会中的“薪酬绩效考核委员会”
人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门
人力资源管理部门在企业管理中的作用：
协调、沟通、总结、提升
人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：
对于董事会和管委会：参谋，决策支持
对于其它业务部门：信息汇总和传递
对于广大员工：服务，宣传
人力资源管理在企业大厦中作用至关重要
今日议题
1、新华信管理顾问公司简介
2、企业可持续发展和人力资源管理
3、通过组织再造，实施人力资源战略
4、新华信人力资源案例
组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则
管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理
战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理
战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化
操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室
而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系
新华信案例一：某工业集团的组织机构
新华信案例二：某投资集团的组织结构
新华信案例三：某民营实业集团的组织结构
新华信案例四：某上市基建公司的组织结构
工作描述体系是人力资源管理的基础
新华信案例：职务说明书是工作描述体系的核心
1、岗位职责
该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容
2、权限和责任
该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解
3、与上中下级沟通
该岗位在本部门系统中所处的位置
4、KPI指标
公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上
5、岗位资格与技能要求
完成该岗位各项工作的最低要求
6、职业发展
该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位
企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大“绩效障碍”
绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要组成部分
处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的
“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环
建立与绩效挂钩的激励制度
配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整
不同的激励制度
如对员工或部门进行表扬
给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期
让员工拥有股权……
需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬
对表现欠缺的部门或个人进行指导
新华信案例：通过《绩效评估手册》统一员工思想
新华信案例：行政总监KPI组成表
新华信案例：行政总监考核流程
薪酬激励体系必须体现公平原则
由于不同层级的员工责任和权利不同,所以利益(薪酬激励)也应该不同
企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式
从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分
新华信案例：企业高管人员收入结构
新华信案例：业绩股票计划模式
为员工建立具有广度和深度的职业发展道路, 有益于员工满意度的提高, 促进整体绩效提升

实施战略性人力资源管理、创造持续佳绩--新华信人力资源咨询(ppt)