企业培训系统解决方案(ppt)
企业培训系统解决方案
课程主要内容介绍
诊断与思考—为什么培训实践效果真正转化率不超过15%
—培训的认识
——五个主要原因
——有效培训的系统思考
培训系统解决方案—全面构建学习平台
——培训与战略、管理如何一体化发展
——一体化推进程序与培训课程体系
——培训进阶计划的模式与培训学习平台建立
——培训平台的有效运转——通过有效培训管理
特别个案
——深度跟进咨询辅导式培训模式
——员工职业生涯管理如何落地

这是一个学习决定命运的时代
无论对个人，还是对企业
培训如同一日三餐，万万省不得

在这个时代，成功的企业要解决两个问题：
找到符合企业需要的人才
把办公室与教室合二为一
第一部分 诊断与思考

A、培训转化低的五个主要因素
B、有效培训的系统思考
诊断与思考 —A、为什么企业培训成果转化率低？
1、 以往培训模式的终结

2、 目标牵引—缺乏与企业发展目标并业务的密切切合

3、 氛围营造—缺乏良性的内部学习环境

4、 培训实践—培训设计与执行不到位

5、 成果转化—不重视培训后成果转化推动

以往培训模式的终结
以往培训 —现代培训
培训 —学习
直接组织培训 —提供学习指导
教室 —任何工作场所
教师主导 —学员中心
教育训导 —辅导教练
学习与工作分开 —学习成为工作重要组成部分
强调个体的技能发展 —组织的学习
2、缺乏与企业发展目标并业务的密切切合
系统培训目标缺乏对战略目标支持

阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性

缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计

培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化直接性

比如：拓展训练


5、培训成果转化不力
培训目标设计与业务发展能力的连接
—前面已进行了分析

内部强化
—运用培训所学习知识、技能得到奖励

限制惩罚
—运用培训内容失败时免除责备

反馈结果
—对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导
有效培训的系统性思考
培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、过与投入不足）

培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用）

培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从布使员工的培训由被动转化为主动

培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办多少事，一般资源投入原则）

兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）
第二部分 培训系统解决方案 ——全面构建学习平台
培训与战略、管理如何一体化发展
一体化设计程序与培训课程体系
进阶计划模式与培训学习平台建立
培训平台的有效运转—通过有效培训管理
使培训真正有效的一体化设计模式
由管理者的意识转化为员工的自觉行为
促进人力资源竞争力的实现并推动战略
使企业成为学习型组织
一体化实施步骤（2）
培训如何服务于企业人力资源战略：
企业战略与目标 人力资源竞争环境
一体化实施步骤（3）
培训如何服务于绩效发展：

绩效分析 组织绩效 绩效计划/目标
一体化实施步骤（5） ——资源分析
培训如何平衡资源以确保培训有序正常进行：
培训资金投入

培训时间投入

内部培训师 培训内容有效安排

外部培训师 培训执行方案

培训渠道发展
……

培训平台有效运转 ——通过有效培训管理

培训管理体系
培训管理手册
公司人力资源培训与发展的理念
——董事长寄语
——公司培训理念
——培训与发展工作原则与要求
——公司培训目标
培训组织与责任
培训管理程序与规定
培训课程体系
培训计划与预算管理
培训活动管理
培训师的管理
——内部培训师培养、认证与管理
——外部培训师认证与管理
培训服务商选择与管理
培训课程开发与采购管理
员工职业生涯发展与管理

第三部分 特别个案
培增培训成果
——深度跟进咨询辅导式培训模式

如何使员工职业生涯开发有效落地
——职业生涯系统开发计划
深度跟进咨询辅导式培训模式
创建背景：
从2001年5月我们更关注对企业培训的研究，正如我们开始时的陈述
——比较有规模或成功的企业，大多数都比较重视培训
——培训投入的费用一般占1-3%销售额
——但结果对绩效改善发展的作用并不大或不明显
这引起我们的浓厚兴趣，重要的是我们如何做能对得起客户的信任与费用投入

无效的原因很多，但是最重要的原因是培 训内容远离业务实践听明白了也转化不了
比如：培训什么是企业的使命…

再比如培训如何进行工作分析如何进行职位描述

正如我们天天在教室里教人学习游泳…

仅就培训内容与形式而言，如何使培训有效，我们必须分清培训对象进行针对性设计：
培训从本质上期望的成果有四个方面：
开阔视野，增长知识、见识—对培训的要求不高
拓宽思路、廓清程序
提升实践技能
解决实践问题，提高绩效
深度跟进辅导式
培训
形式上：
贴近你的实践
与受训者互动
辅导受训实践
效果上：
促进客户解决实践问题，
完成一定成果
目标：
提高系统认识与架构模式
提高与发展实践技能
促进内部共识
深度跟进辅导式 培训
第一阶段：主题调研，目的：分析现实与差距，获取实践案例（时间7-10天）
第二阶段：培训实施，主要四个内容（2-5天）
1）导入培训：知识、理念、思维、框架模式、工具方法等
——客户总裁主题目标讲解
——培训师主题系统讲授
2）诊断培训：
——理解总裁目标（是什么）、实践障碍（问题是什么）、解决的思路与方法（怎样实现）
——第一阶段主题案例分析
3）标杆学习：
——典型企业实践案例分析
4）主题实践转化：
——主题目标实践落实调研并完成计划/程序或标准定义
第三阶段：辅导咨询（15-30天）
——主题实践建模（如主题为绩效管理—建模：++公司绩效管理方案）
——辅导客户完成
员工职业开发的基本概念
员工职业开发即将员工个人职业需求与组织机构的商业需要相联系而做出的有计划的努力与活动
员工职业开发的意义
职业生涯传统的模式：
出于向上流动的考虑
今天的职业生涯开发更多关注于：
如何帮助员工实现职业成就和提高公司的生产率并力求两者的有效统一
所以，员工生涯既包含向上流动，也包括横向流动，它包括技能培养、在岗充实、 再培训、职务轮换等
生涯开发的意义：
加强员工保持率
增强员工技能和士气
中高层管理队伍的补充和强化
表明公司对员工承担的义务
促进人力资源规划
进一步强化战略优势
员工职业开发系统性
这种系统性体现在：
1、职业开发是一个持续的过程，而非一蹴而就之举
调研、计划：培训发展、咨询辅导等一系列的持续活动
2、职业生涯开发是一个员工、管理者、组织三者互动过程
员工负责自我评估，并在组织背景下制定计划，进行开发活动
管理者帮助员工理解公司需要和要求，支持员工发挥作用
组织提供资源、设施和工具支持
3、生涯开发动作，联系当前工作表现及未来发展两个方面
从当前工作出发，再把工作与未来目标以及如何实现这些目标相联系，这们的发展包括多种选 择，远不止简单得到提升等。
有效的培训需求
培训需求成果1：
为什么培训（培训的目的）
谁需要培训（培训的需求对象）
培训什么（培训的内容）
培训的深度与广度（培训的目标）
培训需求成果2：
企业对培训的态度
培训可能的障碍与问题
有效的培训需求分析方法1
观察法—到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为
表现、主要问题的分析方法
适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考
有效的培训需求分析方法2
资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训
记录、绩效总结等
1、公司发展与变化
公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人
2、 管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人
3、 期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；

培训部组织3次“新员工培训”；
有效的培训需求分析方法3 面谈法—面对面的问题访谈法
主要内容类别
——对培训的认识与看法 ——对履行工作成效的评价（自己、他人等）
——对工作问题/障碍解决的分析 ——对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）
A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？
B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。
A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？
B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。
A：你期望培训后能看到什么样的效果？
B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。
A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？
B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。
A：就本次培训，您有什么指导性建议？
B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。
有效的培训需求分析方法4 问卷调查法---发放调查问卷形式获取培训需要的方法
行为调查分析法：
A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准
非常同意 同意 不同意 非常不同意
A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。
非常同意 同意 不同意 非常不同意
A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。
非常同意 同意 不同意 非常不同意
A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标
非常同意 同意 不同意 非常不同意
A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。
非常同意 同意 不同意 非常不同意
……

培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法 如：您认为你需要接受培训的课程有： A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理……
姓名：部门：职务：填写日期：
1、你是否参加过有关管理方面的培训？
口是 口否
2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作：

3、你迫切希望提高下面的管理技能：
口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激励下属
4、你乐意接受的培训方式：
口情景模拟 口课程讲授 口小组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它
5、你乐意接受的培训教材：
口公开教材 口定制教材
有效的培训需求分析方法5
标杆分析法—主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案

分析对象：
特别背景：
员工类别 培训内容/课程 培训形式 培训师 效果
营销人员
管理人员
生产人员
……
培训需求分析的流程
1、原始需求回顾
如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案
2、确定调查的目标
如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题
3、确定调查的核心内容
如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为
4、选择调查方法/调查问卷设计
如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法
5、制定调查计划
如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排
6、调查实施
7、撰写《培训需求调查报告》
如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明
企业培训关键工作或环节
培训内容与方法

企业培训关键工作或环节
培训课程与教材
培训课程
1、课程主要目标:
——“了解、把握…”等动词开始短句
2、适合对象
——含概准确
3、主要内容：
——符合结构性与逻辑性
——一般描述
第一部分：环境/变化/趋势/思路/思维/策略
第二部分：体系/系统/结构/模式
第三部分：活动/实践/方法
第四部分：案例/交流
4、时间与要求

培训者指南
课程描述、目标和其他资料
如目标人群的情况，培训所需的预备知识；
培训提纲
包括要覆盖那些内容，各种活动如何开展，要与发给学员的资料包括的内容相对应；
教学中使用的录像和幻灯的复印件；

各种资料诉目录，书或文章题目，电影名或录像名等；

可选择的活动，这些是培训者对某些特殊的组织设计，或是根据自己的培训风格和兴趣有选择地使用的；

有关材料的复印件，如学员的课前、课后阅读材料；

各种材料的原件，以备复制需要。
学员手册
培训主题、目标和日程安排；
按模块分类的课程资料
附有总是的课前阅读材料或任务；
课堂阅读材料；
回答的问题
案例研究——与案例有关的所的内容都可以包括在学员的资料包中；
对任务的说明和用于小组讨论记录的空纸张；
角色扮演材料；
课程上要讲解的技术过程的流程图
课堂上要使用的图表；
学员在以后工作中有用的工作指面；
用于学员记录学习日记的空白纸张；
所有资料的目录，特别是资料很多时。

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