战略管理-战略管理的过程(ppt)

战略管理-战略管理的过程

上一讲的要点
战略管理的学科特点
竞争的层次性
企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素
组织的外部环境与内部结构的关系
明茨伯格关于战略的5P’s的观点
Ansoff的战略构成观
Porter对生产率边界和战略是取舍的解释
思考题：建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持续性，相对于谁和为什么？

本讲主要内容
一、战略作为思考未来的工具
二、战略管理的过程
补充材料：平衡记分卡
补充材料：战略管理者


世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。
重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。　
　　　——罗文 · 吉布森
重思未来的方法
制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想， 抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。
隐含的战略与明确的战略
每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。
隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来，也被称为浮现战略。
明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内容。
为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略。
成功战略的特点
透现出超前的战略意识
富有创新的内容
往往围绕一组关键概念展开
具有挑战性
战略具有一定的稳定性
为什么战略要有一定的稳定性
对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。
许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。
战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。
一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。
对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。
二、战略管理的过程模型
战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。

战略管理是一个连续循环的过程。

战略管理的目的是提高战略的成功率
战略管理的过程-模型之一
战略管理过程-模型之二

FIVE TASKS OF STRATEGIC MANAGEMENT
1.Defining Business,stating a mission, &forming a strategic vision
2.Setting measurable objective
3.Crafting a strategy to achieve objectives
4.Implementing & executing strategy
5.Evaluating performance, reviewing new development, & initiating corrective adjustment
战略管理步骤之一：环境分析
这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。
环境分析的关键词--SWOT

环境分析的内容及与战略的关系
战略管理步骤之二：设定目标
企业的愿景与使命
公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：
说明公司的“身份”或本征（WHO we are）
明确各项活动的意义（WHAT we do ）
指明公司的长期发展方向（ WHERE we are headed）
制定公司愿景时需要思考的一些问题
我们现在从事哪些领域的经营活动?
我们希望进入哪些领域?
我们的顾客将来会有那些需求?
利益相关者对我们有哪些期盼?
谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?
我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?
哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?
企业未来环境的“情景”大致是什么形态?
对战略愿景的共识
当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：
企业容易形成共同的行为准则；
有助于减少日常决策中的冲突；
有助于日常工作的持续改进。
描述企业使命的例子
Otis Elevator
Key Market: To provide any customer
Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distances
Distinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world.
描述企业使命的例子
McDonald’s
Key Market: To offer the fast food customer
Contribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced.
Distinction: delivered in a consistent, low-key decor and friendly atmosphere.
设定发展目标
企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。
目标应该反映出企业的愿景和使命；
目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；
目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核；
目标应可行，但是在积极意义下的可行。
BSC的目标体系
综合记分卡（BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面的目标：

——财务方面
——顾客方面
——内部过程方面
——学习与创新方面


战略案例: McDONALD’s
战略和财务目标
持续的成长
对客户提供特别的关怀
保持有效率和高质量的生产
提供高的价值
有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌
McDonald战略的要素
每年增加700-900个餐厅
用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量
精心选择特许经营的合作方
从方便顾客的角度来选择餐厅地点
集中在有限的生产线，保持一贯的质量
努力提高储存管理效率
广泛的广告和使用Mc字样
雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。

组织动员
组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：
--宣传口号
--象征性行动
--典型任务的示范
结构调整
在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：
确保新的活动、新的职能
消除组织惯性的不良影响

制定内部政策
内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针，
内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。
管理重心
每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。
高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。

补充材料：综合计分卡
出色的战略实在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中70%的企业不是由于没有能力制定战略，而是由于不能有效地实施战略
战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。

许多人认为，“If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是说，战略管理系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。
美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出Balanced Scorecard方法，就是这样一种工具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响。


BSC的基本结构
BSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个方面来综合评价企业的战略绩效。
BSC是一种成功的格式，但不是一种定式。
BSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反映事物外形的一组镜面。

平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。
Robert S.Kaplan David P.Norton
平衡计分卡提供转换战略的架构
战略实施管理体系
BSC作为战略管理系统
BSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝向既定的战略目标演进。
人们发现，以BSC为基础构建战略管理的系统时，可以帮助决策者更好地形成战略共识，把战略展开为经营计划和个人工作计划，强化战略的学习能力。

对战略的“学习”需要以一个系统为基础，这个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随意改变决策，也能帮助他们更好地总结经验。
对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选择，或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因。
BSC管理系统的建立
1.转化愿景：
将战略转化为经营术语，建立战略地图；
2.沟通与整合：
将整个组织与战略相连结：使战略与每个人每天的工作相结合；
3.事业规划：
使战略成为持续性过程，规划与预算；
4.回馈与学习：
修订战略，改进工作。
转化愿景的重点工作
示例：服务型组织的计分卡
评估体系的五个认识要点
是一种战略性的沟通渠道
在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的”
映射出公司的战略使命、定位、目标等等。
评估体系的五个认识要点
组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。
评估体系的五个认识要点
通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。
评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。
评估体系的五个认识要点
评估体系把目标、个人、活动联系起来。
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。
如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。
评估体系的五个认识要点
从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。
并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。
通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。
有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具
需要进一步的研究的问题
BSC的出现推动了对战略管理系统的进一步探索。
BSC与信息系统结合成为引人注目的动向。1998年，ORACLE公司收购了一家专门从事BSC咨询的公司。
BSC与战略管理其他学说的结合(如动态能力、战略柔性、超强竞争等）也是非常值得探讨的问题。
BSC在战略规划、人员绩效评估等方面的应用也是学位论文很好的选题。
如何把BSC与业绩提升计划联系起来？
补充材料：战略管理者
Need to perform tasks never goes away because changes occur regularly
Boundaries among tasks are blurry
Doing the 5 tasks is not isolated from other managerial activities
Time required to do tasks corns in lumps & spurts
Pushing to get best strategy-supportive performance from each employee, perfecting current strategy, & improving strategy execution
谁承担着战略管理的任务
Chief Executive Officer & Other Senior Corporate level Executives
Managers of Subsidiary Business Units
Functional Area Managers Within a Subsidiary Business Unit
Managers of Major operating Departments & Geographic Units
战略计划编制者的角色
COLLECT INFORMATION needed by strategy managers
Conduct BACKGROUND ANALYES as needed
Establish & administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW CYCLE
COORDINATE review & approval process of strategic plans
ASSIST all managers to focus on strategic issues
WARNING
Planners should NOT make strategic decision or do strategic thinking for line managers
为什么计划编制不等于战略决策
Planners know less about situation, placing them in weaker position than line managers to devise workable action plan
Separates responsibility & accountability for for strategy-making from implementing
A MAJOR FLAW!
Allows managers to toss decisions to planners & avoid doing own strategic thinking
Implementers have no “buy in” to strategy
STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLE
Strategy-making is NOT a proper task for strategic planners!
STRATEGIC ROLES OF A BOARD OF DIRECTORS
See that five strategic management tasks are performed adequately
Review important strategic move & officially approve strategic plans
Ensure strategic proposals are adequately analyzed & superior to alternatives
Evaluate caliber of top management’s strategy-making & implementing skills
STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLE
A board of director’s role in the strategic management process is to critically appraise and ultimately approve strategic action plan, but RARELY, if ever, to participate directly in the details of strategy making!

战略管理-战略管理的过程(ppt)