战略成本分析技术(ppt)
10.1 Strategic Cost Analysis of Technological Investment
10.1 技术投资的策略性成本分析
第十组组员名单
前言
近年来最常见的挑战就是有很多公司在全球市场表现不佳，因为他们太慢应用新的制造科技，例如CIM、FMS、AMT等。由于新技术的投资常会被传统的投资分析方法所阻碍，因为过于注重可量化的议题而忽略了策略上的弹性诉求。
报告流程
丢弃正式的财务分析
扩张型的财务分析架构
竞争优势架构
策略性财务分析架构
策略成本管理(SCM)和个案回顾
常见的评估技术投资的方法
丢弃正式的财务分析
主要概念：丢弃正式的财务分析，在新技术上大胆的孤注一掷。
缺点：必须承受相当大的风险。
书本上的例子:General Motors、General Electric和Sky Channel。
扩张型财务分析架构
主要概念：是由Kaplan改良传统NPV分析创造出来的，并且提出传统财务分析的四大缺失:
1.错估适当的折现率
2.在没有其他投资选择的情形下，过度乐观的计画稳定的报酬率
3.忽略非量化因素的利益
4.忽略新技术可能带来的其他价值
扩张型财务分析架构(续)
缺点：不能为策略性议题和关注给予明确的方向。
书本上的例子：TRW的子公司。
竞争优势的架构(Porter的理论)
(1)技术和竞争力的关系
(2)技术和价值链之关系
(3)技术及竞争优势之关系
(4)技术改变与价值链及竞争优势在考虑
实际问题时的准则



在以下四项客观环境下，技术的改良才能产生竞争优势：
1、技术的改变能降低成本及增加产品差异化，同
时公司技术是可被维持的。
2、技术的改变会降低成本，或者是使公司具有独
特之驱动因子。
3、开辟新技术且可以有效的转换成首位进入市场
的优势。
4、技术的改变能改善全部产业的结构。

策略性增加财务分析架构(Bromwich&Bhimani的理论)

主要在于同时考量财务分析及非财务性的策略分析
P.203 figure1
策略成本管理架构

价值链分析
成本驱动因子分析
竞争优势分析
个案介绍
Yakima-Olympia公司
高度垂直整合
伐木作业外包
欲评估技术是否转换
两种现有技术的比较
价值链分析
价值创造的活动
原物料 零件供应商 最终产品
客户
不同于附加价值分析
供应商 购买 差价 销售 顾客
表一：feller-buncher/skidder与harvester/forwarder的NPV比较
表二：价值链观点
转变为新技术时
对地主的报酬 $3.1 million
对伐木业者的报酬 $0.0
对各加工厂的报酬 $30.5 million

成本动因分析
传统管理会计
?成本习性?随着? 产量?变动

SCM~
?成本习性?随着? 作业?变动
•结构性成本驱动因子
(structural cost driver)
•执行性成本驱动因子
(executional cost driver)


 
Y-O结构性成本动因分析
在伐木阶段而言：
规模
整合范围
员工学习与流动率
产品线的复杂度
---技术选择才是重要的成本动因


Y-O执行性成本动因分析
在伐木阶段而言：
制程的布置、树种改革、产能利用：
对YO公司而言不是重要的执行性成本驱
动因子
全面品质管理：
对YO公司而言是重要的执行性成本驱动因子
---新的技术能改善产品品质

竞争优势分析
低成本
此策略的主要焦点放在达到相对于竞争
者的低成本。

差异化
此策略的主要焦点在使由企业所提供的
产品不同,成为顾客所偏爱的且独一的。


新技术能达到低成本策略
年 木浆场 锯木厂/夹板厂
1985
需求 1,500,000units 300,000units
供给 600,000(40%) 200,000(67%)

2000
需求 1,500,000units 500,000units
供给
传统方法 500,000(33%) 400,000(80%)
H/F 500,000(33%) 450,000(90%)

新技术能协助差异化策略
回顾个案解决

SCM的分析架构比其他的方法更能让YO公司对是否采用伐木新技术下明确的判断。
原因在于：
SCM更能够显示出技术投资真正影响的成本驱动因子。

战略成本分析技术(ppt)