上海建材集团新材料有限公司--营销战略与营销体系再造项目报告(ppt)
体系重整、管理提升，创造新未来
——上海建材集团新材料有限公司
营销战略与营销体系再造项目报告




国民经济的持续快速增长和固定资产投资增长为建筑市场的稳定发展提供了良好经济背景
我国经济在过去几年里保持着8%左右的增长速度。专家预测在未来五年经济增长速度仍在7-8%左右。

建筑节能市场的较大潜力将进一步拉动矿棉市场的需求
建筑节能立法等其他利好因素虽有利于矿棉在民用建筑领域的推广，但市场大幅扩张仍不确定
在目前SBM可销售市场范围内工业保温市场与建筑保温市场占到总需求的92%
2000年至2010年矿棉需求年均增长7.44%，增长主要来自于板材、粒状棉及吸声材料
工业保温市场是主流，而建筑保温的各种板材成为市场增长点，粒状棉市场不容忽视
国际市场具有较大的吸引力，但有一定的风险
市场主要集中于东南亚国家
受目标市场国家的宏观环境影响较大
目前市场正处于“准备期”，市场不够稳定，但不排除需求急剧上升的可能
国际市场对矿棉产品的各方面因素按重要程度排序为：
除传统的粒状棉市场外，以产品容重与赢利率细分，矿棉市场呈现出3个细分市场集群

从产品生命周期角度来看，工业用棉处于成熟期，建筑用棉处于成长期，其他为导入期
在工业保温及建筑保温领域内其他替代品的存在极大地影响了对矿棉的总体需求
三大厂商分别在华南、华东、华北各占优势，但在国内市场上都不具有绝对市场份额优势
全国
目前矿棉产品的行业集中度很低, 三大供应商北新、SBM、CSR的市场份额只有不到20%
其他大部分市场还被很多中小规模的企业所控制
区域
华南市场：CSR估计占有30%左右的市场份额
华东市场：SBM估计占有35%左右的市场份额
多种性质的厂商及相对单一的竞争手段使得处于该产业中的国有企业处于相对的不利地位
进口产品目前对国内市场的冲击不大，在各自细分市场及销售渠道的冲突也不大
产品
进口产品都为高档产品，技术和质量上无可比性
进口产品价格高昂，无价格优势
销售
进口产品基本与项目一起跟近，与国内传统的销售渠道基本上没有直接冲突
进口产品只占国内市场的3%，不是市场的重要力量
趋势
在提高质量和可信度的基础上完全有能力与进口产品进行竞争
矿棉制品供应商呈现多样性，无序性，地域性等特点
全国大小矿棉制品供应商约有上百家
有中外合资（CSR），国有股份（北新），国有（SBM），私营（兴昆）
高档产品主要由SBM， CRS，北新及进口产品提供
中低档产品供应商数量巨大，无序竞争
比较有效的控制范围半径约为 200~500 公里，地域性强
几大供给商直接的冲突和对抗尚不明显
矿棉制品市场总体呈现低进入，高退出壁垒
低进入壁垒
技术工艺要求不高
只需一次性的设备投入
生产环境及劳动人员的要求较低
高退出壁垒
设备专用性很强
市场容量和前景诱人
某些历史原因
供应商与厂商处于侃价的均势地位；客户侃价能力一般，厂商有一定优势（华东市场）
供应方厂商侃价能力处于均势；相对厂商，客户侃价能力比较强（华东市场）
行业结构总结

市场需求将有比较大的增加
高端市场的竞争环境较好，在该细分市场的公司盈利较有保证
低端市场竞争十分激烈，且主要的竞争手段是价格，处于该细分市场的企业前景不容乐观
该行业的产业组织结构（大小企业的比例，不同技术水平的企业比例等）可能会出现大变化
技术水平的高低将严重影响公司的竞争能力
管理能力（成本控制和市场推广能力）将成为行业内公司的核心竞争力的主要因素

行业定价十分混乱，没有一定的标准和规范，市场价格信息不透明
SBM
采用竞争导向性的定价策略，但基点不够明确
实行弹性价格，但标准不一，许多情况是被动定价
价格体系控制严格，反应速度较慢
CSR
凭借其高品质，采取高定价策略
定价系统弹性较小，很少主动降价
其他中小型企业
采用价格跟随策略，定价基准十分明确
经常主动降价，扰乱市场价格体系
市场促销手段单一，投入不大，缺乏系统化和规范化，品牌意识尚未成熟
总体情况
没有整体的形象包装和推广，促销系统性和整体性很差
促销手段以回扣等经济手段为主，缺乏增值服务
品牌
龙牌(北新)，CSR牌(CSR)，樱花牌（SBM）在各自地域有知名度
兴昆牌（兴昆），金刚牌（芳华）等中小企业的品牌，基本上是低档产品，品牌在销售中没有发挥其作用
品牌尚未成为影响顾客购买行为的主要力量之一
行业内尚无绝对的品牌优势
生产厂家主要以多级客户的分销手段为主
几个比较
业内主要生产厂商基本处于满负荷生产，剩余生产能力有限
总体情况
年产万吨以上的生产线14条
年产5千吨的生产线15条
主要生产厂商情况（单位：万吨）
需求的增长和激烈的竞争导致赢家扩张不可避免
总体情况
主要厂商基本满产，剩余生产能力十分有限
现有生产线对新产品的适应性较差
难以协调大定单和小定单的生产
几个比较
SBM：生产能力已达极限
CSR：可能尚有剩余生产能力
北新：重点转向新兴产业
产品技术含量较低，研发投入不大，新产品开发能力较差
行业技改总体情况
国外技术直接引进是主要方式
联合国内设计院自行设计是又一重要手段
技术改良为主，技术创新极少
多为被动式开发，主动性的预开发很少
技术商业化能力和速度普遍较差
几个比较：
由于退出壁垒高，主动退出者很少，但却存在潜在进入的威胁
退出
设备专用性强，退出壁垒高
投资行为不规范，有很多历史原因
南京厂被迫倒闭（8千吨）
众多中小厂商仍坚守市场，不愿退出
进入
几大巨头自身生产能力的扩张可能性
加入WTO后，国外的直接和间接投资
国内自行研究设计的新厂上马
进入趋势增加明显
目前尚无大规模的横向整合，但兼并、重组、收购的现象可能出现
几个原因
市场趋势尚未明朗，特别是国内的建筑市场
有意被收购的企业大多都是不良资产
缺乏资产运作的专业人才和专门的评估分析
简单的兼并和收购不能完全解决目前面临的问题
所以
兼并、收购应从战略的高度综合考虑
毕竟兼并、收购是进入异地市场最直接迅速的手段
故从当前起就应做充分的调查、研究和分析，寻找合适的切入点
合作经营也是一种值得重视的整合方式
成本控制是各生产厂家内部管理的重心之一，但控制绩效却不尽相同
几个原因
地域和所有制不同，造成人员工资等成本差异
采购渠道不同，造成原材料成本差异
销售方式不同，造成销售费用成本差异
管理手段不同，造成管理费用成本差异
缺乏对竞争对手成本结构、采购渠道的研究，信息透明度低
所以
优化营销和销售网络是控制成本的两个重要节点
加强调查研究，准确掌握市场总体成本结构
加大预算计划职能，实行硬预算控制系统
行业行为总结

低端市场主要集中于价格竞争，品牌、包装等在竞争中作用不大
在高端市场上，产品质量和品牌是公司竞争的关键支撑点
研发投入不大，新产品开发能力较差
市场上生产能力过剩，但主要集中于技术落后、产品质量较差的生产线
需求的增长和激烈的竞争导致赢家扩张不可避免
兼并收购的行为还很少


行业绩效总结
矿棉市场容量继续扩大，但增长拐点不易确定
SBM与主要关注的竞争对手的相对地位示意图
目前以高、中低三档区分的市场结构示意图

本报告主要用7S架构和4P框架侧重于营销体系进行公司诊断
虽然近年矿棉市场竞争日益激烈，但新材料公司的产销量依然稳步上升
快速的市场扩张来自于新材料公司以扩大市场份额为导向的战略支撑
但是，新材料公司并没有形成明晰完整的战略规划体系
战略规划体系的缺失和对销量的不懈追求导致新材料公司在做大的同时并没有做强
战略规划的不完善导致新材料公司对自身核心技能的认识、定位及培养还远远不够
支撑新材料公司实施目前战略的能力并非难以模仿、难以替代、珍贵而稀缺
新材料公司尚未形成能够整合公司行为和员工行为的共享价值观和企业文化系统
新材料公司目前实行职能制的组织结构
目前的公司组织结构中存在的明显缺陷对营销体系造成不利影响
目前新材料公司营销部门的分工如下
新材料公司的营销组织尚处于从简单销售部门向兼有营销功能的销售部门过渡的阶段
营销部门在实际运作中的组织分工形成了以主要领导为核心的“行星”式结构
营销部门内的分工存在以下缺陷
营销部实际上是一个销售部，营销部内部分工上没有专门负责市场研究工作部门或职位
整体部门内部分工标准不一，以行业、地域、直接销售、间接销售多种标准进行内部分工，在部门设置上就带来销售冲突的可能性
分工上不利于大客户管理与开发
分工上没有人专门负责客户投诉问题
海外部力量不足，不利于海外市场的开拓及对出口代理商的制衡
形式上的分工与实际上的运作有差距，分工不够彻底
新材料公司的运营系统基础薄弱，进而影响到整个营销体系的管理质量
新材料公司产销两个中心已经出现协调危机
营销体系内部运营系统也缺少许多关键的工作流程来规范工作
目前公司新老结合的销售队伍既有利于发挥老销售员的作用，又有利于公司培养新人
由于对专业人员的不重视，导致目前销售体系内部缺乏以下几类人才
新材料公司缺少真正的人力资源管理，这种现状直接影响到销售队伍整体素质的提高
公司高层由于缺少共享的价值观和系统地战略思考，没有形成一致的领导风格

新材料公司实行多品种策略以求最大限度地覆盖各细分市场，提高销量
宽产品线对产品管理提出更高的要求，但是新材料公司做得远远不够
新材料公司近年对品牌日益重视，但仍没有系统考虑如何创建行业名牌
为确保销售目标的完成，新材料公司主要实行竞争导向的定价方法
长期以来对销量的追求和多渠道的销售增加了价格管理难度，导致目前价格管理混乱
围绕不断扩大销量的营销努力与宽泛的产品线，新材料公司销售中应用了宽渠道策略
然而，新材料公司相对薄弱的渠道管理能力不利于渠道的优化和长期发展
对公司未来销售渠道应如何演变没有清晰认识
没有明晰的渠道成员选择标准
对现有渠道的评估不够，拿不出各渠道销售额与利润年度演变数据
渠道激励的指标依据主要局限于当年销量，不利于鼓励渠道成员对企业未来销售的长期考虑，也不利于培养渠道成员的忠诚度
对渠道冲突的管理还停留于经验管理的阶段

新材料公司的促销活动没有经过系统安排，也没有明晰的战略指引
由于工业品市场本身的特点，新材料公司整体促销活动较少
这些促销活动没有进行整体的安排
主要通过开现场会、参加各种行业会议、展览会等进行零散的促销活动
促销中现代促销手段的应用几乎没有
对促销的效果没有评估

优势、劣势、机会、威胁主要结论总结

新材料公司的宏伟发展目标需要公司走超越传统发展模式的新发展道路
矿棉行业的特点决定了新材料公司进行购并或合作建厂将是今后发展的必由之路
实施快速扩张的战略，需要强大的营销能力、技术创新能力和资本运作能力来支撑
要保证新材料公司扩张战略的实现，目前的当务之急就是作实第一阶段的工作
公司整体战略的实施和市场的特点决定了SBM需要将拓展高档市场置于战略高度
规模经济的存在又需要公司在拓展高档市场的同时巩固中低档市场的份额

仅拓展高档市场，必然导致销售量的下降，不利于公司发挥目前规模最大的优势

高档市场的开发初期需要更多投入，而中低档市场的稳定现金流可以为公司进攻高档市场提供支持
在国内市场，近期应针对不同区域的特点实施不同的策略
公司整体战略的实施和海外市场需求的不断增长需要SBM大力拓展海外市场
建筑市场的巨大潜力和短期内的不确定性决定了SBM必须密切关注、蓄势待发
积极寻找和锁定核心客户是保证新材料公司经营业绩快速发展的关键
与核心客户建立紧密的联盟是营销工作的要点
客户联盟的建立和巩固工作贯穿于整个核心客户开发、服务及深度挖掘的全过程
对于建筑外保温市场，可以先尝试通过由点到面的发展办法形成区域突破
战略的时间展开
公司战略与营销战略的实施以及核心技能的发展需要整个管理体系的支撑
配合近期战略的实施，针对目前组织结构中存在的问题，组织改革应以完善功能为重心
未来理想的目标组织结构
适应发展战略需要与新材料公司现状的组织结构
关于上述组织结构的几点说明

设营销副总一个，加强营销体系专业化管理水平
设生产副总一个，负责公司各厂的生产管理、质量管理
设技术副总，全面负责三个厂研发工作，并加强研发部力量
当矿棉业务发展壮大以后，独立出来形成矿棉事业部
海外市场具有重要战略地位，而且海外市场运作与国内市场有一定区别，所以要重视目前营销部内部的海外组孵化工作
人力资源部目前应该由总经理直接管理，从而保证从战略的角度考虑公司整个人力资源的发展问题
将原来财务部的会计与财务职能分开，强化财务职能，为购并或其他方式的资本运作作准备
总经理办由总经理直接领导，管理整个公司的制度、流程文件、重要文件、信息系统建设、公共关系、法律事务等
除了在组织结构上进行改善来减少生产与营销的协调问题以外，还需进行系统考虑
建立责任明确、功能匹配的责任中心是新材料公司组织改善的关键所在
三个责任中心建设的重中之重就是形成分工合作、职能完整明确的营销中心
销售管理组的职能
渠道管理组的职能
市场研究组的职能
海外组的职能
直接销售组的职能
大客户管理组的职能
为了适应战略发展及组织调整的要求，SBM营销系统的当务之急是保证关键人员配置
要让人尽其能，除了合理配置岗位和必要培训外，SBM还需要进行业绩考核
SBM可以依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出KPI评分
KPI评分时可以尽量进行折算
除了对员工当前业绩评估以外，还需要对其发展潜力进行评估
根据考评的结果，SBM就可以根据不同情况，对症下药，提升整个人力资源的素质
考评除了对每个员工的行为起导向作用以外，还有一重要作用就是提供奖励依据
SBM可以采用KPI指标对销售人员进行考核，并采用固定薪金和佣金结合的激励方式
在建立新的考核和激励机制之前，应该对公司销售业务员的整体薪资给予全局安排
SBM可以采用以下量表对销售员进行业绩考核
对销售员的能力与潜力考评则可以通过270度考评来进行；该考评每年一次
营销中心运营系统的完善与管理的规范需要建立确保业务顺利开展的流程与制度
客户定单处理流程

客户定单处理流程（续）
客户评审流程
价格调整流程
价格调整流程
价格调整程序文件
价格调整程序文件（续）
完整的销售计划应包括多项内容，而非简单的总销售量目标及其分解
制定销售计划可以遵循以下步骤
一个比较完整的销售预算体系需要包含以下内容
为确保战略目标实现，除了制定完善的销售计划和销售预算之外，还需进行营销控制
营销战略和行业特点决定了客户管理能力是新材料公司需要发展的关键营销技能
将客户分类是进行客户管理的基础
客户管理需要遵循一定的程序
客户管理的过程分四步进行展开
客户档案(基础资料）
客户档案(基础资料）
客户档案(交易记录）
客户档案(交易记录）
客户档案(客户分析）
客户档案(客户分析）
客户评审
客户档案管理的基本原则

等价值线
简单通过降价方式来提高销量从系统的角度来考虑是症状解而非根本解
近几年矿棉市场总体价格呈下降趋势
与CSR报价差距很大，但与其他周边竞争对手相比，并无明显差距
矿棉 市场按产品容重分，其相对利润呈两端产品较高，中间产品较低的趋势
原有的定价策略支持了过去几年市场分额的快速增长，但目前面临许多弊端
相对稳定、标准化、规范化的定价策略是支撑公司长期发展的重要保证
相对稳定、标准化、规范化的定价策略是支撑公司长期发展的重要保证
相对稳定、标准化、规范化的定价策略是支撑公司长期发展的重要保证
相对稳定、标准化、规范化的定价策略是支撑公司长期发展的重要保证
相对稳定、标准化、规范化的定价策略是支撑公司长期发展的重要保证
相对稳定、标准化、规范化的定价策略是支撑公司长期发展的重要保证
标准的定价过程基本包括以下六个步骤
原有价格折扣缺乏统一性、系统性，对折扣手段的使用还处于原始阶段
建立标准化的折扣流程是维护折扣标准的重要保证
随着市场竞争的加剧，自身价格体系较为混乱，造成应收帐款压力加大
建立标准的应收帐款流程
制定应收帐款管理表












业务战略的实施及公司品牌策略的现状需要SBM在高档和中低档市场分别建设品牌

有“ABM”和“樱花”两个品牌
两个品牌都建立了一定的知名度，但美誉度仍不足
外包装中没有突出品牌徽标
销售过程中品牌意识不强

系统的规划品牌建设的目标与进度是SBM首先要解决的品牌管理问题
对于矿棉而言，产品的质量及其中所蕴涵的技术支持是建设行业名牌的关键
SBM需要分别对家居装潢市场和工业与商用建筑市场分别进行促销规划




产品的使用特征
往往随长期合同， 大型工程而销售
具有工业产品的营销特征，针对的客户群具有数量少，较为集中的的特征
受众主要以企业的采购和生产负责人为主

以直接面对潜在客户的公司销售人员方式的，可在人员接触过程中有意识地显示公司品牌并突出品牌的质量保证
以分销方式经销的，宜在公司已有一定的品牌声誉的情况下，要求经销商使用公司品牌

工业用和建筑用矿棉市场的品牌推广策略

通过与政府有关部门及行业协会的合作，力争使相应的政策法规有助于矿棉产品的更多使用
在专业期刊上适当做广告，一方面提高知名度，另一方面也为SBM的推荐者提供“借口”
与设计院，尤其是电力、船舶、工业及民用设计院，建立稳定的相互信任的合作关系，并从设计院获取及时的信息：
合作推广标准图、标准设计等
争取更多的推荐使用机会




SBM在品牌建设的过程中，定价和渠道策略也应该围绕品牌的定位而设计








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