创新管理的管理技术(ppt)
创新管理的管理技术
主要议题
创新管理的架构
创新管理的策略管理
创新管理的程序
创新管理的组织结构
创新管理的组织文化
创新管理的策略联盟
创新管理的管理活动使用的科技工具
创新管理的架构
一般性创新系统架构图
资管系学生创新系统架构图
企业创新系统架构图
一般管理架构图
创新管理架构图
一般性创新系统架构图
资管系学生创新系统架构图
企业创新系统架构图
一般管理架构图
创新管理架构图
创新的衡量
一般性衡量的说法
有创意
与众不同、有趣、标新立异
能对创新者、委托创新者、创新成果的使用者，与其他相关利害关系者有益
衡量的指标
产生的价值
效益指标
效率指标
能获得价值的对象
创新者、委托创新者、创新成果的使用者，与其他相关利害关系者
价值效益指标
让主体欲求满足深度，亦能显示客体的适合度
高兴程度
幸福程度
完美程度
让主体欲求满足广度
欲求满足个体广度
欲求满足群体或家族广度
让主体欲求满足的品质
一致性
持久性
价值效率指标
该客体满足主体欲求的方式
客体取得容易度
成本
人力、物力、财务、时间
客体稀少性
客体整体需求度
欲求满足程序
程序的复杂度或容易度
满足的阶段性
渐近式满足，每一阶段皆能提供部份满足
最后阶段完成才一次全部满足
程序的品质
一致性
持久性
创新的困难性
据产品创新之统计资料，由开始之创意到产品能销售到市场上的比率为30%至95%，一般言之，平均成功率38%，可见创新成功之不易性
创新有许多的不确定性，含技术，市场，生产，社会，政治，法令等因素之故，即使是绩优的公司亦不例外
例如3M的自黏贴纸便是典型的例子，然而，失败的例子也可以提供教训，以免未来重蹈覆辙
组织的文化、惯例及流程对于组织及个人之学习能力有很大的影响，因此创新过程之管理就涉及长时间下来累积及运用个人和集体的技能及智识
许多创新是偶然的，所以幸运地占有一定角色，然而成功却是要靠学习的能力及复习
创新的目的
建立核心竞争力
扩大市埸占有率
建立与提升品牌价值
获得超额报酬
核心竞争力的特性
核心竞争力犹如树根一般可以源源不绝的供给树干、树枝、树叶，最终得以长出美丽的花朵与丰厚的果实
范例
新力(SONY)之微小化
菲利浦(Philips)之光学(CD/DVD)媒体
3M之覆层及黏着剂
佳能(Canon)之精密机械+精微光学+微电子技术(照相机，雷射印表机，影印机，分子雷射对准机等)
本田(Honda)之轻型高压缩引擎
松下之录放机关键零组件
创新管理的策略管理
策略管理的定义与目的
策略管理的程序
策略性角色
创新策略
策略管理的定义与目的
策略的定义
策略是一种解决重要问题的原则性或方针性的方法
从系统的观点，一个方法是由输入(被处理的对象或将被转换的资源)、处理、输出(处理后的结果，期望与目标一致)三成份所组成
此处的重要问题也隐含属于困难与复杂的问题
策略管理的目的
扭转乾坤或创造竞争优势
好的整体影响性
好的长期影响性
达成策略管理目的的关键成功因素
对问题透彻的了解
长期大量高品质资源的投入支持
策略管理的程序
划分阶段的目的
当解决某一问题而要执行非常多的活动时，若将各相关活动予以归类分群，则能迅速掌握主要的活动类型以及实施的顺序(程序)
策略规划 (Planning) 阶段
妥善决定能创造竞争优势的目标
例如，产业定位、组织定位、产品定位
中长期资源配置规划
配置适当的资源给所设定的目标
在资源配置计画的限制下，设定达成目标的原则性方法与规范
策略实作 (Implementation) 阶段
执行功能性活动以达成所订定的策略目标
策略评估 (Evaluation) 阶段
综合评估策略目标的达成状态，以作为调整策略的依据
策略性角色
策略的重要性
策略不论是执行成功或失败都会对组织造成重大的影响
成功时则能顺利达成所订定的策略目标，获得重大的利益
失败时则因已投入大量的资源，会让企业元气大伤，进入劣势情况
何谓策略性角色
若指出某一人事物具有或扮演策略性的角色，隐含该指涉的对象具有好的策略的特性

创新的策略意义
人无我有
重写(改变)游戏规则
提高技术进入之门槛
人有我优，人优我廉
连续性地移动成本/性能防线

创新策略的派别观点－ 理性派或渐进派观点
理性派
运用SWOT 分析，决定行动方针，并付诸行动
问题是外在环境不但复杂而且变化快速，遑论预测未来
其次，经理人对自己公司之强弱点未必能掌握清楚
渐进派
在认知到对环境变化，本身强弱点及未来变化之方向及速度所知有限的情况下，有效的步骤是：
朝既定的目标作审慎的迈步
评估其效果
必要时调整目标及决定下一步骤
综论
创新策略是一种经由分析及经验而对变化所进行的的学习过程，这种由系统化思考到集体学习的程序，是建立在个人及团体的隐性智识上
其次，成功的管理过程决不能一昧的复制，成功的模式可因公司、国家、区域、客观条件、技术水平、组织能力及文化等而异
创新策略
依改变的方式分类
渐进式策略
激进式或突破式策略
连续式策略
动态式策略
不连续式策略
依破坏性创新的层次
延续性创新策略
实质性创新策略
变形式创新策略
依创新对象分类
依产品分类
依流程分类
依组织结构分类
依市埸分类
依技术分类
VRIO内部分析架构
特色
整合现存两大策略管理学派：产业定位学派以及资源基础观点
功能
它是进行内部分析的主要工具，包含我们在考量一家企业是否具备资源或能力上的竞争潜力
主要分析内容
价值的问题(the question of value)：特定资源是否能帮助公司有效运用周遭机会，或帮助公司降低环境威胁？
稀少性的问题(the question of rarity)：特定资源现在是否被少数几家竞争对手控制着？
可模仿性的问题(the question of imitability)：资源匮乏的企业是否较难以获得或发展自身所需资源？
组织的问题(the question of organization)：企业政策或流程是否被妥善组织起来，并用以协助管理具有价值、稀少，与难以模仿的资源？
竞争力分析－五力分析模式
五种竞争力量
供应商、客户、(潜在)新加入者、替代产品，及现有竞争者
竞争态势变化的例证
减少潜在进入者及替代产品的威胁
以提升经济规模之门槛、降低产品替代性、申请专利或建立技术标准等方式增加自我的竞争力
降低供应商的威胁
以增加自我创新(如微处理机之于电脑)等方式来降低对供应商的依存度
五力分析模式的缺点
低估技术之变化可以转变产业结构而高估经理人对创新策略之判断及执行力
例如70年代IBM公司对大型电脑之看法深具信心，却挡不住半导体技术发展之趋势，终于导致因市场的变化由集中转向分散且单价便宜的过程中，错失先机
供应商及客户关系往往是合作而非对立者
据统计，创意中约1/3系来自上下游合作伙伴
公司的创新策略应根据比较利益之原则，即是在原有的能力上发展较为适宜
竞争策略
产品类创新策略
产品创新应考虑因素
生命周期
产品及制程均有其「生命周期」，创新在不同的生命阶段中就有不同的重点
例如早期为快速及高频率的产品创新；后期则为渐进式的改变而重点则为制程之创新，以求成本之降低
建立创新平台
创新平台
平台的定义
所谓平台者，工作者工作的埸所也，可以是实体的，也可以是虚拟的工作埸所
建立平台的目的
提供工作者完善的资源于该工作埸所顺利完成工作
建立创新平台的目的
创新团队共同合作创新的工作埸所以顺利完成创新
资源与创意及成果互相交流传承共享

流程类创新策略
组织结构类创新策略
国家级的创新系统机制
虚拟组识
SOHO族
扁平式组织
专案式组织
国家级的创新系统机制
据统计，世界前500大公司，虽然其1/4生产基地在海外，然仅10%的创新来自该处；因此国家的创新系统例如研究机构，大学之水准及该国之特色及诱因均将影响创新之选择
影响国家创新的因素
各国竞争态势分析
竞争者之刺激及威胁分析
例如德国的化工业(BASF , Bayer及Hoecht)，及日本之消费性电子业
生产及研究能力分析
生产能力
德、日在职技教育的基础高于美、英，故生产力高亦超前
研究能力
重要的来源，多半源自当地区的学校或研究机构，一般多以研发支出占GDP之比例及科学论文被引用之次数作为衡量
竞争态势分析范例－ 瑞士、瑞典、丹麦
经营模式对创新之影响范例－ 美英与德日
竞争者分析细部项目范例
对方之创新活动资讯搜集
R/D 费用： 依据年报
专利及科技论文：至专利局取得资讯
公关资讯分析：从网站，展示会，媒体，专刊取得资讯
以标竿方式比较效能
例如不良率、当机率、产品开发成本及时程、客户满意度等、以及是否获得奖项，例如美国之Baldrige奖，日本之Deming奖等
模仿及逆向工程来分析竞争者的产品
成本约为原创者之60~70%，需时约3年左右
公司如何由创新中获利
保密：制程尤为重要
累积的隐性智识：模仿不易，如技术之技巧
前制期及售后服务：可先建立品牌忠诚度及可靠度，并加速客户及应及作改良之先机，同时也可因学习曲线而降低成本
学习曲线：透过不断地训练及学习，除可降低成本外，还可以累积隐性智识
带动效益：有效地将创新商业化，亦带动生产、行销及售后服务等能力提升之效益
产品复杂度：提升模仿之成本及前置期，如飞机、药品等
标准：一旦公司产品成为标准时，则竞争者之困难度提高，如VHS与Beta标f竦萌毡局瓺eming奖等
率先推出革命性新产品：但风险亦高，特别是消费性产品，成功的要素是有愿景，耐力及弹性
专利保护之实力
五大类技术轨迹
革命性的技术演进─ 自1980年起
生物科技
含生物学、生化学、遗传学、微生物学、生化工程及分离制程等技术，其应用广见于制药、农产食品、纺织、皮革、造纸、炼油、采矿、印刷环保及特化等
材料科技
了解材料外在性质与内在组织之关系，材料科技广用于资讯、通讯、航太、运输、能源、电磁、光电等
资讯科技
始自于70年代之微电子技术所制成的微处理机，可大量储存及处理资讯，以及随之发展之软体技术
后者也导入了智识经济的概念，使得『传统，低科技』的供销业获得新活力，如荷兰的花、澳洲的水果等。
市场类创新策略
创新领导者策略
率先进入市场，需公司对创新及冒险之强力承诺，以及与相关新知及客户需求/反应密切联结者。
创新追随者
依领导者之轨迹做模仿(学习)者，需着重竞争分析、逆向工程、降低成本及生产学习曲线之掌控等。
产品市场策略矩阵
技术类创新策略
创新者的生存法则─由生物演化的概念中得到的启示
多样性
选择性
永续性
共同演化
忘记所学
分裂
简单
储备能力
变则通
创新者的生存法则─ 多样性及选择性
多样性
生物体：随机的基因突变
企业体：创造多样的创意组合与知识来源
作法：
鼓励内部发展创意
寻求外部创意，客户，供应商，竞争者，教育及研究机构等
适度的员工流动率
选择性
生物体：透过物竞天择可以找出较有效的基因突变
企业体：竞争是企业是否有效运作的最终仲裁
作法：
以开放的标准来评估创意之好坏，而非强化过去的成功者
奖励员工提案的努力，建立员工的自信
创新者的生存法则─ 永续性及共同演化
永续性
生物体：以复制繁殖的方式传递遗传特质
企业体：将好的想法转变成商品，流程或惯例
作法：
知识管理，落实于执行上
学习型组织
共同演化
生物体：物种必须适应它所存在的环境，才能繁衍昌盛
企业体：公司必须与其生存的环境共同演化，含市场、供应商及合作伙伴等
作法：
与合作伙伴共创业产业标准，如松下之VHS
开放型，相容性的产品及心态
创新者的生存法则─ 忘记所学及分裂
忘记所学
生物体：物种行为僵化，不能适应环境，终将灭绝
企业体：在迅速变化的环境中，核心优势有可能成为核心僵化
作法：
抛开过去成功的惯例，产品，关系及假设
容许员工或外人挑战公司的传统智慧
分裂
生物体：在五亿四千万年前，由于气候巨变，物种剧增，多细胞生物出现
企业体：由于竞争，科技及法令所造成之巨变，大量密集的创新，取代长期的渐进改变，公司必须有如混血物种般因应之
作法：
分治独立之营运单位，容许自己的管理制度，文化及风格
容错开放的文化
创新者的生存法则─ 简单及储备能力
简单
生物体：单纯的设计原则，可以避免无效而无法持久的基因突变
企业体：遵循简单法则，并具明确的价值观，允许员工发展创业精神及创新
作法：
采模组化设计，公司由自我管理团队所组成
扁平化组织
储备能力
生物体：演化成功的物种均有储备能力，而具有多样的可能性
企业体：永远保留弹性，余地
作法：
先算输再算赢
永无止境的改善

创新者的生存法则─ 变则通
变则通
生物体：器官新功能的演化，如跑得快的爬虫成为鸟类
企业体：原本为特定目的建立的公司，在环境变革后，以另一种新的生命方式展现
作法：
核心技术之延伸，提供与时俱变的产品或服务
教育及学习
创新管理常持的负面效果观点
创新管理的风险管理
在程序中之各阶段充分与终端使用者沟通
各阶段应注意整合性与同步性
考虑生命周期
产品及制程均有其「生命周期」，创新在不同的生命阶段中就有不同的重点
例如早期为快速及高频率的产品创新；后期则为渐进式的改变而重点则为制程之创新，以求成本之降低
组织进行创新应具备的能力
分裂性创新理论
分裂性创新理论(Disruptive Innovation Theory)是由知名学者Clayton Cristensen在研究磁碟机产业时所提出的理论
Cristensen发现当时知名的许多大企业虽具有完整且超强的技术研发团队，创造出新的技术是不成问题，但到最后却破产消失于市埸中
Cristensen认为对未来不可知新市埸的掌控能力才是未来成败的关键所在
创新管理的程序
创新管理的程序架构
创新管理的策略管理
创新管理的策略实作
行动系统创新技巧
Rothwell的四代演进模式
创新管理的平衡计分卡观点
创新管理的程序架构
从创新管理的策略管理开始入手，包括策略规划、策略实作，以及策略评估与控制
主要的目的是了解创新的机会与可用资源，并选定创新的标的项目
进而以功能性的活动来进行策略实作，针对所选定的标的项目进行实际创新的相关活动，以达成创新的目标
创新管理的策略管理
创新策略规划
内、外环境扫瞄，在变化中找出潜在的创新讯息
策略性地选择与公司资源能力所及的而又具竞争优势的项目
透过研发、技术移转，或购买等来取得资源，包括潜在的、周边的相关智识，以供所选定项目进行创新时所用
创新策略执行
执行创新的行动：创意发想、建立理念、筛选、发展(创意完整补足)、具体原型化、试作、试销、正式上线(生产与行销)
组织学习与变革
策略实作程序：分析、设计、执行、维护
创新策略评估控制
检讨及修正其过程，成功及失败的经验是同等的重要

创新策略规划细部说明
分析环境并选择候选的创新标的项目
执行可行性评估
分析与整体企业策略之联结性
分析与本身能力之联结性
评估不同候选创新标的之成本与效益
排列优先顺序
资源之承诺
计划方案
资源整合：取得实现创新策略所需资源
使用已有之研发成果
外部研发合约之运用
授权或买入技术
技术移转
创新管理的策略实作
分析
设计
执行
维护
行动系统创新技巧
行动系统的定义
行动系统(activity system)是指将众多相关的行动(activity)集合起来进行整体性的分析以解决问题的一种创新技巧
行动系统通常以图形(行动系统图)来辅助进行整体分析
行动系统中的每一个行动可以代表的是所希望获得的目标或需求，某些各行动之间也往往会以阶层的方式呈现
进行行动系统整体分析时，往往会发现所提出的行动(目标)之间是相互冲突的，因此必须要进行取舍(trade-off)
行动系统创新技巧的好处
能清处要解决问题需要进行那些行动，以及这些行动之间的相互关系与可能的执行顺序
西南航空(Southwest Airlines)行动系统图
IKEA行动系统图
Rothwell的四代演进模式
第一代线性式
需求拉力，技术推力
第二代藕合式
不同因素之互动及回馈
第三代平行式
除整合企业内部外，与上游的供应商及下游的主要客户的结盟
第四代系统整合以及网路联结
弹性及客制化的反应不断地创新
创新管理的平衡计分卡观点
创新管理的组织结构
专案式组织
研究型组织
创新管理的组织文化
组织文化的意义
创新性组织文化的特性
创新性组织文化的建立方式
组织文化的意义
组织文化是指企业员工共有的价值观，并会呈现共有或统一的思考模式、互动态度与方式，穿着，以及行为模式
塑造共有价值观的目的
价值观会持续左右与影响一个人的思考与行为，因此不同的价值观就会产生不同的行为
一个人的价值观一但建立，则不用旁人的提醒与坚督，就会自动引导自己出现一定的行为模式
塑造员工好的价值观，就能让员工自动产生好的行为与结果
创新性组织文化的特性
自由 (freedom)
互相尊重 (inter-respect)
专注 (concentration)
分享 (sharing)
冒险 (adventure)

创新性组织文化的建立方式
仪式
神话
符号
术语
创新管理的策略联盟
策略联盟的分类
策略联盟的紧密程度
策略联盟的分类
依地理位置分类
依产业间的关系分类
依企业的价值链分类
依有无股权来分类
依策略联盟的紧密程度来分类
依联盟的目的分类
依策略联盟的紧密程度来分类R&D不同自制与委外程度光谱
由高至低的紧密程度
完全内部R&D
企业集团内部合作
合资研发
互相持股合作
单次的合作研发
零组件委外
分享知识的委外
完全委外开发
依联盟的目的分类(Arthur Anderson Consulting)
专长互补型
资源分享型
产业标准创造型
采购力量结合型
扩大市埸涵盖型
供应链系统整合型
创新管理的管理活动使用的科技工具
脑力激荡工具
专案管理工具
TRIZ (创新问题解决理论) 工具

创新管理的管理技术(ppt)