技术集团发展战略--最终报告会(ppt)
通用技术集团发展战略 – 最终报告会 – （简版） 通用技术集团
内容 页码
A. 集团愿境和发展战略
集团愿景
集团的发展战略
贸易和服务业务是集团发展的立足点
贸易业务是集团今后相当长时期内赖以生存和发展的基础
集团将通过战略投资和业务延伸, 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域，摆脱目前单一主业的局面
集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标
集团将分两步实施未来发展战略，其中2002－2005年的战略转型期是集团为实现未来高速增长打好基础的关键阶段（一）
集团将分两步实施未来发展战略，其中2002－2005年的战略转型期是集团为实现未来高速增长打好基础的关键阶段（二）
通过总部职能转换，充分发挥集团总体价值增长潜力
完善人力资源管理，促进集团核心能力培育
培养和强化六大核心能力，是集团未来综合实力和竞争优势的基础
为配合集团发展战略的实施，集团在内部管理和组织方面要强调简洁、高效和激励的六字基本原则
集团最高的经营理念是要在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环
集团的最高经营理念具体体现在集团的六大核心价值观上，这些核心价值观构成了实现集团发展战略的企业文化基础
B. 集团各类业务的战略使命和发展方向
B1. 贸易业务




集团为推进贸易业务发展，一项重大的战略决策是将贷款招标业务从三大贸易公司中分离出来集中经营
根据经营特点和发展前景，确定细分板块范围，实行专业化经营

适应环境变化和市场竞争的需要，集团重组后的贸易业务领域要向项目管理服务商和商品供应链管理商转变
业务转型能否成功取决于市场发展机会和集团业务基础两方面的条件，规划各业务发展时需要依据内外部条件确定相应的战略发展基调




贷款招标代理业务是集团目前以及未来一段时间的主要业务之一，但未来发展空间与转型空间有限

在船舶市场进入低谷时，集团应该谨慎发展船舶贸易业务，注重提高金融服务和技术服务水平，把握有利时机，为成功实现业务转型准备条件

通用技术集团在铁道交通业务领域面临较好的发展机会

集团的汽车进出口业务具有一定的业务基础，在进口汽车分销领域具有较好的发展机遇和潜力

通用技术集团在矿电设备出口业务领域面临国内专业外贸公司和生产企业的有力挑战，在进口业务领域具有较好的发展机会

通讯设备进出口是集团的传统业务，但业务发展受到行业条件制约

集团在成套设备与工程业务中具有较好的经营基础，且能够发挥自己的特色与优势，具备率先实现向项目管理服务商转型的条件

集团仪器仪表与电子产品进出口业务历史悠久，充分利用现有渠道，加强市场开发力度，这部分业务可以得到巩固和发展
仪器仪表与电子产品进出口业务是集团的基础性业务之一，巩固和发展这一业务，使其成为集团现金流的重要来源之一
信息和电子产品分销业务对集团而言是一项新业务，虽然市场前景良好，但是业务风险巨大，只可谨慎介入
集团在能够控制风险的前提下，逐步扩大营业规模，用五年左右的时间进入中国信息及电子产品分销行业的领先者行列
技术服务业务是集团的特色业务，在市场中具有较高的知名度，如果能够抓住机遇，建立完善的技术服务网络，未来市场前景良好
技术服务业务是集团的特色业务，抓住机遇，通过整合上市使这一业务成为国内最大的第三方服务企业，并积极向分销等相关领域夸张
工业机械产品业务领域是通用技术集团未来具有很强发展潜力的业务领域

工业原材料进出口业务不是集团的优势业务，如果能够与集团的工厂承建等业务相结合发展，可以成为集团未来的一块利润来源
通过业务模式创新和成本控制，使得集团的工业原材料贸易业务成为集团非机电贸易业务的重要组成部分
一般商品贸易对于平衡集团大型机电贸易带来的业务波动具有十分重要的作用，WTO后一般商品的出口业务前景良好
抓大放小是集团一般商品贸易的基本出发点，通过开发拳头产品来带动集团一般商品贸易的发展，同时通过建立灵活的机制来进一步开拓其它商品领域的发展空间
集团的外经业务具有良好的业务基础，近年来业务滑坡严重，有必要加强管理，在这一利润率较高的领域内成为行业的领导者
通过强化管理，扩大外经业务规模，成为集团的利润的重要组成部分，同时为集团的成套和其它外贸业务开拓市场



B2. 医药业务 （罗兰贝格建议）
医药业务的战略使命
医药业务的发展战略：
医药业务的阶段性目标：
集团未来在国内的的医药业务主体是以国内医疗服务单位为目标客户的医药批发配送，新药专业营销和药械分销技服及其相关服务
集团国内医药业务除了一部分由外贸业务延伸而来的业务活动之外，主要是指集团通过战略投资而建设起来的国内医药批发配送业务
“做大做强”医药外贸，既要练好内功，又要外部扩张
集团在医药外贸领域，应视各细分业务板块的具体情况，制定相应的长期目标和竞争战略
集团在医药外贸领域，视各细分业务板块的具体情况，制定相应的长期目标和竞争战略
集团在医药外贸领域，视各细分业务板块的具体情况，制定相应的长期目标和竞争战略
B3. 金融业务
集团的金融事业在现有的短期资金运作和金融股权投资的基础上，发展资产管理和投资银行业务
金融事业发展战略总体框架
集团金融事业发展应从实际出发，按照基础业务、战略业务和新兴业务的组合来构建
资产管理是目前国内极有潜力的金融业务，而集团在这一领域已具备了相当的能力
应分阶段发展资产管理类业务，使之成为集团未来金融事业的核心
建议集团在银行、保险、证券三个主要金融领域根据回报率、成长性、影响力等因素各保留一到二个投资企业，以获取稳定的投资回报，并支持集团未来的金融及整体业务运作
对于其它的金融股权投资应逐步退出
在为内部资本运作提供良好服务的基础上，集团未来的金融事业应包括投资银行这一高速发展的业务
配合集团项目类贸易业务的需求，开展项目融资业务
集团金融事业经过三个阶段发展应成为拥有国内领先资产管理公司和投资银行的业务板块
B4. 多元化业务
集团多元化业务处置方案
储运公司由传统国际货代公司向信息化、规模化、网络化、一体化的货代物流企业转变
物流业务应以集团未来重点发展的供应链管理类业务为依托，通过运用先进的物流、IT技术整合内外部物流系统，发展成为业内领先的货代物流型企业
基于集团储运业务现状、外部环境变化以及集团整体战略，储运业务必须从传统国际货代型向货代物流型企业转变(1)
基于集团储运业务现状、外部环境变化以及集团整体战略，储运业务必须从传统国际货代型向货代物流型企业转变(2)
基于集团储运业务现状、外部环境变化以及集团整体战略，储运业务必须从传统国际货代型向货代物流型企业转变(3)
基于集团储运业务现状、外部环境变化以及集团整体战略，储运业务必须从传统国际货代型向货代物流型企业转变(4)
展览业务应在巩固发展海外展同时，通过战略联盟、产品开发与营销、提升服务等手段大力开拓来华展业务
巩固、开拓政府型海外展应是集团展览业务维持并取得发展的基础(1)
巩固、开拓政府型海外展应是集团展览业务维持并取得发展的基础(2)
房地产业务仍定位于项目公司的形式进行运作
物业管理业务应以集团现有物业资源为依托通过合资方式退出
广告业务应尽快凭借国广公司现有知名度、经营权等资源，通过合资方式退出
C. 集团的组织
C1. 集团组织整体框架
考虑到集团未来的发展战略、以及集团内部管理和组织的基本原则，建议集团对整体组织框架进行四方面的调整
集团调整后的组织框架可分为集团总部职能部门和服务中心， 业务子公司和事业部及其下属京外机构， 集团海外机构以及其他业务公司这四大块
C2. 集团管理职能的组织框架
配合战略调整，总部与子公司的职能范围将重新界定
集团总部管理部门设置
集团办公室的使命和主要职能
集团人力资源总部的使命和主要职能
集团发展策划总部的使命和主要职能
集团企业管理总部的使命和主要职能
集团电脑中心的使命和主要职能
集团财务管理总部的使命和主要职能
集团资产管理总部的使命和主要职能
集团风险管理总部的使命和主要职能
集团法律部的使命和主要职能
集团审计部的使命和主要职能
集团纪检监察室的使命和主要职能
集团政工总部的使命和主要职能
集团总务部的使命和主要职能
在二级子公司层面上，根据各业务的具体特征，分别设计二级子公司应保留的职能
二级子公司的关键职能部门设计框架 （建议）
C3. 集团的业务子公司和事业部
各业务子公司/事业部的业务分布
C4. 集团的京外和海外机构设置建议
建议集团整合二级子公司的海外机构，成为集团外贸业务的海外平台
海外机构网点今后原则上由集团统一规划建设，作为各业务板块在海外的服务平台以及业务总代理和情报站，在条件成熟的地区可以开展当地或第三国贸易
在重组期间，京外机构由集团统一管理，整合后，根据业务需要分配各专业子公司
未来京外机构原则上由集团各业务板块自行设置和处理
C5. 集团内部治理结构和纵向管理分工
为配合战略和组织重组，对集团层面治理结构作适当调整
集团层面未来的治理结构
在对二级子公司建立规范治理结构的同时，集团应加强内部管理创新，调动业务公司的经营积极性
通过建立职责清晰、授权明确的投资管理流程和存量资产处置流程以完善集团对各级新增/原有投资的管理水平 (1)
通过建立职责清晰、授权明确的投资管理流程和存量资产处置流程以完善集团对各级新增/原有投资的管理水平 (2)
通过建立职责清晰、授权明确的投资管理流程和存量资产处置流程以完善集团对各级新增/原有投资的管理水平 (3)
D. 集团商业计划
经过战略调整后，通用技术集团的净利润、净资产和员工物质回报水平将大幅上升
到2005年，集团的医药和金融板块初具规模，贸易业务占集团总体经营利润的份额将明显下降
集团进出口业务的规模不断增长，同时贸易业务的结构将更加合理
在进行规模预测时，我们考虑了国家外贸的增长速度以及集团的战略规划方案
随着业务规模的增长和增值服务内容的不断增加，集团贸易业务的经营毛利迅速提高
集团对医药事业板块的投资逐渐加大，同时投资收益快速增长
集团现有其它长期投资将进行清理，投资收益率将有所提高
集团在医药批发领域将收购优势企业，迅速建立市场份额
通过集中管理资金，集团的短期投资规模将大幅上升，投资收益同步上升
集团的现金存量将从2000年的145天降低到2005年的78天
同时集团在金融领域的其它收益将逐步上升
随着组织结构的调整，集团将逐步削减冗员，同时明显改善保留人员的工资待遇
假设集团的人均人员费用增长速度为人均经营毛利增长速度的70%
集团加大市场开发力度，非人员经营费用逐步增加
通过集中管理，降低非人员折旧管理成本，同时集团增强固定资产投入导致折旧费用上升明显
随着集团控制各经营单位的现金存量，利息收入的一部分将逐步转为短期投资收益
E. 集团战略实施总体方案
集团的战略调整将是一个复杂的系统工程，需要全体员工的积极配合
各业务板块应以本次战略规划为基础，根据自身的具体情况，制订详细的业务战略实施方案
根据本次业务板块划分原则，集团需要迅速完成业务组织调整
按照新的管理组织框架，调整集团总部和各业务单元的职能部门设置，建立职权明确，简洁高效的管理体系
优化人员结构，减少企业冗员，引进业务发展急需的人才，保证集团的战略转型顺利进行

整合集团内部的支撑系统，提高集团的信息使用效率
规范集团的内部控制系统，保证集团经营健康高效发展
加强集团企业文化宣传，促进战略改革的实施
作为一个大项目，集团战略实施工作可以分四个阶段和六个模块来操作
集团战略重组项目整体时间框架
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