中国一拖集团企业扭亏战略(ppt)
中国一拖集团
企业扭亏战略
阶段性汇报之三
目录
综述
项目进展及方法论
关于企业方向性战略的总体设想
企业“愿景”目标设定
企业未来发展方向：在哪里竞争？
企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见)
各主要业务/产品的方向性建议要点
下一步
综述
关于项目进展
企业战略组目前已基本完成了对一拖企业长期发展战略中“在哪里竞争”的问题，并对“如何竞争”的问题有了初步的设想
关于“愿景”
一拖迫切需要一个清晰明确的、振奋人心而又务实的企业愿景目标--科尔尼建议一拖集团将自己定义为一个“中国领先的移动机械业务提供商”，争取用五年左右的时间，在企业文化、管理理念有根本的转变，并在职工收入、品牌形象等方面有较大提高，成为中国“移动机械”行业的领袖
关于“在哪里竞争”
一拖在以往设计“在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节
在选定和进入新业务时，对市场吸引力的研究与对自身能力(尤其是其自身优势与该业务/产品的关键成功因素之间差距)的分析严重脱节
对产品组合的投资方向与企业长期发展战略重点以及其能力缺陷严重脱节
在开发新产品、新市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节
就行业吸引力而言，发动机、农用车、工程机械有较高的增长潜力。卡车在未来几年中也会有一定增长，但其行业结构(进入障碍、竞争态势等)对一拖极为不利
就企业竞争力而言，一拖面临的形势并不乐观，其中最大差距在于其营销能力和与市场相结合的研发能力。但科尔尼相信，如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务/子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益，工程机械、发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进
综述(续)
关于“在哪里竞争”(续)
综合当前企业竞争力、潜力以及相应市场吸引力而言，科尔尼公司建议
将工程机械、发动机业务、农用车列为优先投资入对象，使其成长为未来新的增长点
对中马力拖拉机保持适当投资，保持一拖在国内产品领域的竞争优势
履带拖拉机、小四轮做为为集团现金流周转贡献最大的产品之一，主要需在新产品开发、开拓细分市场和“创造市场”方面下功夫，以尽量减缓市场减幅。但集团不应在此业务上大规模投资
大轮拖、联合收割机目前市场尚未完全成熟，而且一拖自身竞争力较弱，属低优先权投资对象。但应考虑尝试一些新的经营机制。上述产品作为与“农”相关产品的一部分，对于一拖仍具有一定的战略意义，但需尽快在成本降低、对外联盟合作等方面取得进展。
对于一拖汽车公司，可尝试使该公司进行资产改组，将无用固定资产销帐，减少或终止不合理的财务负担，使其能够“轻装上阵”，尽快在新的产品方向(如皮卡)上、在新的起点上竞争。如有必要，可考虑重新设立公司以利用剩余可用资产
汽车零配件以及与“移动机械”有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务
关于“如何竞争”
一拖在实施“如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素
在投资方面，没有根据自身能力 与市场关键成功要素的差距合理分配资金，造成仅注重在资产、产能上的投入,忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开发
在组织结构方面，重视“垂直一体化”，忽视“水平一体化”
在获取外部资源方面，重视并购，忽视并购后的整合管
项目组将根据一拖的新的愿景以及未来业务发展方向，充分接受以往的经验教训，在项目的第一阶段后半部分较详细地制定“如何竞争”的实施计划

项目工作进展及方法论
在前两次的阶段性汇报中，战略组主要介绍了我们对一拖的过去与现状的分析和理解
并提出了我们认为造成一拖集团目前困境的内外部因素
在今天的报告中我们将着重就一拖未来发展的方向性战略中的一些关键性问题提出自己的看法
针对一拖的具体情况，项目小组在本期工作中主要采用了与传统企业战略设计不同的分析方法
关于企业方向性战略的总体设想

一拖急需一个清晰、明确、能够振奋人心而又务实的企业愿景目标
一拖目前对公司品牌和长远的发展目标尚未明确定位
科尔尼公司建议一拖集团将自己重新定义为“移动机械业务提供商”
一拖要成为中国“移动机械“的领袖，首先必须在企业文化和心态上做出深刻的转变
衡量一拖成功的标准
职工收入有显著上升，达到或接近国内同行业最高水平
非拖拉机产品收入达到主导地位(>50%)
一拖的品牌在客户/用户心目中代表着“力量”和“质量”

一拖的“愿景”

一拖企业战略的首要问题是确认“在哪里竞争”
一拖在以往设计“在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节
一拖在进行业务方向选择时，往往过于看重市场规模，而忽视了自身能力的差距
而且在具体投资决策时，一拖的投资重点往往与其能力差距的重点不相一致
一拖近二十年的成长主要是在原有产品组合的基础上进行的
而一拖近年来的投资重点也主要放在了其传统产品上，但这种资金分配与产品的“吸引力”其实并不相称
对产品组合方向的错误判断使得一拖失去了争取市场的最好时机
在开发新产品和开拓市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节
这种脱节可能导致：(1)无谓的成本/价格负担
(2)失去了捕捉最有前途细分市场的机会和警觉市场衰退的先期信号
(3) 以及从某些细分市场中通过科学的定价策略获得市场收入最大化的机会
在集团层次上，我们将从三个方面来定义和分析“在哪里竞争？”
一、针对性竞争对手
二、市场定位/目标市场
三、产品组合战略
一拖应重新定义其目标竞争对手
在农机和工机市场中，一拖应明确其市场定位
一拖的主要产品中，市场前景乐观的还不到一半，而这些市场内一拖真正可以进入的空间非常小
竞争局势也不容乐观
经过对一拖内部能力的评估，我们发现在很多方面一拖的现有能力较弱
但通过对内部已有潜力的开发和重要能力的投资，一拖在工程机械等产品上将有较大改善余地
尤其是在进一步发掘一拖的集团效应和协同效应方面很有潜力
在充分分析了解一拖目前的产品定位及相应能力的基础上，我们为一拖设计了其产品组合的未来发展方向
并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上
并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续)
并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续)
并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续)
并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续)

一拖在实施“如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素
一拖投资的大部分都用于增加生产能力/设备，而很少用于改善营销能力及进行有效的产品开发
与以生产为导向的公司相比，以市场为导向的公司具有更高的成功机会和资本运营效率
一拖应改变观念，建立以价值为导向的业务发展模式/投资计划
世界著名的耐克(NIKE)公司就是一例：
所有的产品都是外包加工
公司的资产集中于其所拥有的强大品牌，市场网络和产品开发能力
更多的传统制造业公司正在力求减少在生产方面的直接投资
将非主要的零件生产转成外包
将非主要的产品的生产通过OEM的方式来进行
将投资重心放在研发和市场这两个环节上
成功的中国公司也是先掌握市场而后投资建厂或兼并现有的工厂
TCL 先通过OEM生产销售彩色电视，然后才通过兼并收购生产基地
海尔也是先开始销售OEM的彩电，然后才收购工厂
过去长期计划经济的影响 — 发展速度是用固定资产的投资来衡量的
许多已倒闭的企业就是因为盲目扩张，负债过度，资不抵债
大量的不良资产，如：无人问津的房产和产品无销路的设备
不少企业的固定资产的市场价值等于零，因为不能产生任何经济效益
但今天许多濒临倒闭的企业仍在盲目地扩大固定资产的规模
完全不顾市场是否存在
完全不考虑是否有更经济的扩张方法，如兼并和外包生产
目前一拖集团内部垂直整合度很高
但忽视了“横向一体化”
自股份公司上市以来，一拖利用其发行股票获得的资金进行了大量的企业购并活动
但大多数收购未能产生相应回报 – 科尔尼公司认为缺乏必要的整合是问题的主要原因
为成功地管理业务整合过程以避免上述风险，我们应当注意几个重要的成功因素
我们认为，一拖公司在未来“如何竞争”的战略选择上，也应该充分结合内部驱动和外部扩张的优势，寻找适合自己的成长模式
同时采取有效措施，避免产生以前曾发生的问题


我们预测工程机械市场需求将进一步增长，但不同产品的增长潜力不同
除道路机械 – 压路机及摊铺机外，一拖未能在其它产品中建立较为有利的市场地位
更进一步的分析表明，一拖应该优化其在工程机械方面的产品组合，以将重点放在有潜力的核心产品上
我们建议一拖集中能力在工程机械行业的特定细分市场建立优势地位
… 并集中于两大业务领域：主营业务 – 道路机械(筑养路设备)；兼营业务 – 中小城市及农村城镇化建设所需中低档设备(利用拖拉机技术)
同时解决内部矛盾以避免资源浪费和销售市场的互相蚕食 –

经历了十余年的高速发展后，四轮农用车市场已进入成熟阶段
目前的四轮农用车市场还处于分散的状态
市场增长放缓，产品雷同，价格下降和地区扩张等因素将推动四轮农用车市场的整合
一拖车辆公司缺乏足够的能力与资源单独在市场中竞争, 在短期内整合集团资源，迅速建立足够的竞争能力，否则必将成为市场整合的牺牲品

中卡市场日益萎缩，市场由少数领先者所垄断
与市场领先者相比，一拖在卡车市场中的能力太弱
一拖应让汽车公司减轻负担，轻装上阵，取得新的发展

小轮拖应对8档车的目标客户进行细分，并用差异化产品满足不同需求以获取溢价
然而要获取更大的市场份额，一拖还必须进行入新的有效市场
在现有8档车的生产基础上，进入6档车市场，即使在有竞争力的价格上一拖还可以获取较高财务回报

大、中轮拖市场在过去的二十年中经历了很大的波动起伏
到2005年，大、中轮拖市场有望回复性增长到年销量60，000台的市场规模
目前的大、中轮拖市场整合度较高，在各马力范围内市场由少数几家厂商所控制
在大、中轮拖市场中，机遇与挑战并存，一拖必须采取战略措施加以应对
而当前一拖最紧要的任务是在短期内扭转大轮拖的恶性成本结构

由于下降的关键因素仍然存在，履带拖拉机的市场萎缩将持续，底线为3500台
履带拖拉机的社会保有量水平仍然较高，近半数处于闲置状态。这为备件销售与设备租赁等其它业务收入提供了机会
一拖需要有采购成本优势和资金优势以保持履带拖拉机市场优势

联合收割机市场将随农业发展稳步增长
联合收割机的产品开发能力是进入新的联合收割机市场的关键

发动机市场规模和发展速度都十分看好
虽然在发动机上投资是正确的决定，将宝贵的投资一大半投在一拖内部铸铁件和毛坯件的改造上只能导致更大的销售压力，在投资上是不现实的做法
如果一拖仅在关键产品线上投资而非外协铸铁件，投资方案将更为理想
产品定位及能力资源/要求总结
产品定位及能力/资源要求总结
产品定位及能力/资源要求总结

根据我们的分析，我们初步确认了几项主要改进任务
对总裁议程的初步想法
下一步工作安排

企业扭亏战略
阶段性汇报之三
今日议程
今日议程

一拖在扭亏为盈的过程中要同时兼顾企业的短期目标与长期目标
为了实现这些目标，运营小组与战略小组同时展开工作
在项目第一阶段的12周里，运营小组采取了一套由六个步骤组成的系统方法开展工作

在过去的12周里，运营组与财务组对一拖运营及财务价值链上的主要流程进行了系统的确认及评估
在过去的12周里，运营组与财务组对一拖运营及财务价值链上的主要流程进行了系统的确认及评估 (续)
各个专题小组均专注于潜在影响(特别是短期影响)最大、同时也是数据较充分的领域

一拖的产品研发缺乏长远目标，与市场相脱节，且责权不明确
采购未能充分利用一拖的整体谈判力量以降低采购成本及创造竞争优势
一拖的生产设备利用率低，在制造生产过程中缺乏计划性、运作低效且质量管理不佳
以销售目标为导向而制定的生产计划和缺乏库存控制是一拖库存管理的主要特征，这已经造成了大量的财务持有成本
一拖的物流和运输还未整合起来，因而无法利用谈判力量来降低整体的成本和费用
一拖的产品销售完全以计划为导向而不是以市场为导向来运作，结果导致销售价值链上各个环节的低效率与低效能
一拖的财务部门可以总结为传统的“记账员”与公司“监管员”

概况而言，一拖的运营价值链存在以下主要问题
概况而言，一拖的运营价值链存在以下主要问题 (续)

这些问题可以追溯到一系列根本原因
这些问题可以追溯到一系列根本原因(续)
这些问题可以追溯到一系列根本原因(续)

通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施
通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施(续)
通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施(续)
通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施(续)
通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施(续)
为了综合权衡这些改进措施，并根据一拖的短期需求与长期发展决定具体行动计划， 我们制定了6个选择标准
但与此同时，数据的不完整性对运营小组基于6项标准的评估造成了很大的障碍，我们不得不兼用假设、科尔尼经验及其他方法对改进措施进行排序，决定最终行动计划
为了及早扭转目前的困境，并帮助一拖达到长期发展的战略需要，我们必须对所有的改进措施进行优先排序
43个改进措施中，有7项改进措施对一拖短期的财务表现有着显著的影响
这7个短期的‘扭亏’措施与四个关键方面相关：财务控制、资产管理、利润与计划制定

在以后几周内，我们将针对最优先的改进措施提出更详细的行动计划，并将潜在的成本节省进行量化
在以后几周内，我们将针对最优先的改进措施提出更详细的行动计划，并将潜在的成本节省进行量化






在不影响企业运营的情况下，一拖通过削减库存水平可以减少现金支出，同时节省未来库存的持有成本

Appendix Turnaround initiatives A. Financial control B. Asset management C. Profit D. Planning activities
Appendix A. Financial control 1. Create and implement financial control
Appendix B. Asset Management 1. Investigate inventory and set short term reduction target 2. Develop or improve capital appropriation and approval process 3. Discount to move and sell out the A/Rs
库存成本 (万元)
我们对这14个业务单位的库存进行了重点调查， 并运用库存分析的基本工具对每类库存进行了分析，并且量化了通过降低库存获得的可能收益
供应处和协配处的原材料辅料和外购零部件库存可降低4006万元，而修理用备件和低值易耗品在所有的加工和装配单位也可降低4412万元
在1.1亿元的在制品库存中，其中铸钢厂、冲压厂、油泵厂、三装厂和汽车公司的在制品库存有较大的降低空间，五个单位可降低3034万元
在3.8亿元的产成品库存中，其中仅三装厂、汽车公司、车辆厂和柴油机4个单位的产成品库存可降低9076万元
在上述分析基础上，我们认为在不影响企业运营的情况下，一拖削减库存水平不但可以减少现金支出，同时节省未来库存的持有成本；仅通过在14个业务单位的库存水平的降低就可以给一拖带来巨大的收益
所以我们建议的行动计划之一就是尽快在整个集团范围内调查库存情况，按照库存类别来分别设定短期降低库存的目标，并且在进行新的购买和生产之前把已有库存清除到库存目标水平
销售中心的应收帐款有两种形式
以社会库存形式存在的应收帐款占销售中心应收帐款的60%以上
根据库存形式应收帐款的帐龄与不同的产品 ，我们初步提出了相应的应收帐款处理方法
根据我们的初步估计，处理应收帐款的收益源于现金流增加与财务成本节省，两者合计约1.5亿元
长期来看，要杜绝库存应收帐款的增加，一拖需要改变目前的销售方式
Appendix C. Profit Improvement 1. Change target driven pricing to market driven pricing 2. Establish a short term control mechanism to limit transportation expenses
虽然目前适当考虑了市场情况，但部分一拖产品的定价还是大大高于于同业竞争者
不合理的内部成本计算是造成一拖产品没有价格竞争力的关键原因
部分产品的价格居高不下已经使它们陷入了一个恶性循环的怪圈之中，直接导致了市场占有率的逐年下降
当然，对于某些在市场上优势明显的产品，一拖可以根据市场情况考虑调高价格，夺回应得的利润
我们建议一拖对产品的生产成本进行彻底的重新核算，并建立一套基于科学方法论的合理定价体系
各业务单位整体车辆利用率2000年达42.5%，与98年所作调查结果相比已有相当进步
On the other hand, it is estimated that in year 2000 22 BU spent total 45 million on outbound transportation, 19 BU spent total 15 million on inbound transportation

Appendix D. Planning Activities 1. Stop the planning practices based on sales targets
Yituo’s demand planning is largely influenced by corporate sales target which is made without considering all market factors
Further more, sales center and upstream BU develop production planning & scheduling based on targets, ignoring on-hand inventory
Reduction in continuous inventory build-up can be achieved by stopping existing planning practices which are sales target driven


要点
战略采购将从一个采购类别开始，以验证这一概念是否适用于一拖，并向一拖的战略采购小组传授有关战略采购的知识和方法
行动计划、战略步骤和战略采购小组内的信息交流等内容仅对小组成员和高级管理人员公开，除非有高层管理人员或科尔尼公司的同意，任何与战略采购项目有关的信息都不得公开
战略采购不会对一拖的整个组织结构产生影响，但它将改变针对采购类别的采购程序，以有效地获得战略采购效益
战略采购带来的益处要在实施几个月之后才能显现出来，因为小组首先要针对选择好的采购类别熟悉战略采购流程，同时还需要在新价格下安排订单
概述
科尔尼公司采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析方法，为一拖确认战略采购的机会：
评估机会的目的是为了找出在7步采购流程下应实施的第一轮战略采购类别
数据采集的范围涵盖了2000年24个业务单位用于原材料、配套件的外购直接材料支出
一拖的直接外部支出约为9.5亿人民币
10大类采购类别占了总支出的90%
目前采购分为集中采购和分散采购两类，72%的原材料是集中采购的，42%的配套件也是集中采购的
各业务单位的采购比较分散，只有很少的几个供应商是为不只一家的业务单位服务
第一类战略采购预计能节约6-12%的成本或1600-3300万人民币
金属件(零部件)被认定为第1轮采购类别
剩余部分按重要程度分为第2至第4轮
第1轮将在5月初启动
目录
方法
支出概况
机会评估
下步工作
附录
科尔尼采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析的方法为一拖确认战略采购机会
在决定实施采购之前，我们就业务影响和实施难度对采购类别进行分析
我们已经完成了下列工作并正在为下一步的工作做准备
目录
方法
支出概况
机会评估
下步工作
附录
在这一诊断阶段，我们主要集中分析一拖的外部采购
诊断主要针对在一拖外部采购总额占到97%比重的24个主要业务单位的外部采购进行的
因为一拖的外部直接支出占到了整个外部支出额的90%，我们对它作进一步的重点分析
直接购买中的采购类别包括原材料、配套件等类别
外部直接购买包括集中购买和分散购买两种方式--分散的购买行为(尤其是在配套件方面)预示着存在借助一拖采购量进行战略采购的机会
对于这24个业务单位，一拖可以通过整合业务单位的采购，借助战略采购来降低成本
业务单位大部分的支出花在了配套件上
90%的外部直接购买集中在几类大的采购类别上
前十大类的供应商集中情况各不相同，这使得在一个采购类别当中同种产品的采购价格也大不相同
一拖的供应商在业务单位和21个采购类别中都比较分散，然而单单4%的供应商就占了近60%的支出
一拖前十大供应商占了其采购额 的31%
目录
方法
支出概况
机会评估
下步工作
附录
我们对一拖可能节约的成本的估计是建立在科尔尼公司过去对于采购该类产品的经验之上的
我们对每一类就其对业务的影响和实施难易程度进行评估
采购类别对业务的重要性
这种采购品对产出有多重要？
支出特性
这类支出有无进行节约的可能？
购买者议价能力
一拖对供应商有多大的谈判能力？
目前的采购
目前一拖如何采购，它如何从战略采购中受益？
采购品的行业趋势
行业趋势对一拖是否有利？
现有合同
现有合同中是否有限制采购量的情况？
现有存货
现有存货量是否会影响新采购品种的数量？
供应商管理
目前供应商的管理情况如何，一拖的供应商能否从战略采购中受益？
数据质量和可靠性
数据是否是可靠地从内外部搜集的？
内部制约
一拖组织结构是否为采购做好准备，购买行为会改变吗？
一拖是否准备好放弃现有的供应商关系，以从战略采购中获益?
业务单位的采购是否进入战略采购计划？
一拖是否有资源来实施战略采购计划？
合同有效期
是否有合同会阻碍计划实施？
转换供应商的成本
转换供应商的成本多高？需要多久才能批准采用一名新供应商？程序有多复杂
外部制约
供应市场适于进行采购吗？
在市场和利润水平较低的情况下，供应商能否进一步降低他们的价格？

根据我们的分析，我们对前十大采购类别进行重要性排序
战略采购会按采购类别逐一展开，多个采购类别可能会在同一轮进行
目录
方法
支出概况
机会评估
下步工作
附录
下一步工作
一拖需要建立一个战略采购实施小组与科尔尼公司共同开展第一轮采购工作
当小组成员确定之后，我们准备开始第一轮战略采购
第一轮采购暂定工作计划--在正式实施前必须确定下来
目录
方法
支出概况
机会评估
下步工作
附录











中国一拖集团企业扭亏战略(ppt)