企业战略管理--理念与方法(ppt)



三个基本问题：
“能做什么”？
“拟做什么”？
“如何做好”？




Environment analysis(环境分析)(SWOT) Strength（内部优势） Weak（内部弱点）；
Opportunity（外部机会） Threat（外部威胁）
---业务环境分析



制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（Fred R. David, 1996)










用户导向的基本理念
—“人所欲，施于人”
—“人所欲，已所为”+“已所欲，施于人”

价值定位：质量、服务、成本、速度、创新
服务顾客：目前和潜在
留住顾客：回头率和推荐率


作 用
----明确业务发展方向和主题
----协调组织内部和外部关系
----建立顾客导向理念






讨论
提高生产力是否是企业的目标？
提高市场占有率是否企业目标？


目标表述要素
——期望实现的效果 ——灵活性
——可衡量性（操作性） ——长期和短期的一致
目标特征: SMART原则
——Specific（具体性）；
——Measurable（可衡量性）；
——Attainable（可实现性）；
——Relevant（相关性）；
——Time-bound（时间期限）























讨论题
以下面情况为例,说明制定纵向整合决策需要
考虑哪些因素的作用?
----摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整
合一体化)
----洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合)
----传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整
合一体化)


涉及因素：设置成本、交易费用
交易风险、协调可能
讨论题
某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，向水泥厂输出管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000年3月公司进一步兼并了当地的国有仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，损失200万元。像这些通过无关多元进入新产业可能有哪些风险？原因何在？
经验
产业分析
产品差异性
市场差异性
管理人员和管理能力
公司文化
管理体系熟度与模式
核心竞争优势

相关因素：技术、市场、原料、文化、运行


进得去、能取胜、有发展
基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？
进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？
站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？
无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？
能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？
有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？



竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。














特色：以特别的活动和能力，创造独特
的有价值的地位.通过做与对手不
同的事或以不同于对手的方式完
成类似的事，以独特性赢得顾客。
——提供特殊产品或服务(Variety)
——满足特殊顾客的需要(Needs)
——以特殊途径满足顾客(Access)

有所为有所不为：管理者及企业的资源、
能力、时间、信息的有限性，途径依
赖性，必须权衡得失，结合特色作出
选择

整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使
各个没有明显优势的局部有机组合来
创造整体战略优势

低成本优势：低成本战略
----规模经济
----范围经济
特色化经营：歧异化战略
专门化经营：目标集中战略
聚焦/利基战略



活动成本分析：Activities-Cost Chain
——进货—生产作业—发货—营销—售后服务
—— JIT, MRPI，MRPII，ERP，CIMS
供应链管理：Supply-Chain Management
例子：成本倒逼法——邯钢“成本倒求法”: 2多活动指标

分析题
在企业采购策略上，日本和美国的企业有其不同的思路：
日本企业主张区域合理成本采购
美国企业主张全球最低成本采购
试分析这两种不同采购策略的结果。





问题：什么因素滋养客户的忠诚？




创新思维
看人家看不到的（视而不见）--观察顾客
想人家想不到的（思而不深）--思考顾客
听人家听不到的（听而不闻）--倾听顾客
做人家做不到的（为而不果）--服务顾客
创新重点
自我超越；突破沉没成本、思维定势



核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。
——独特的技能和知识；
——知识积累和企业成长的途径依赖性
——难以用语言或文字表达的知识技能；
——核心能力要从战略眼光来构筑；
——核心能力可以是某一特定的知识技能，
也可以是知识和技能的组合。

核心能力表现形式:组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。
——企业持续变革能力：佳能
——企业技术创新能力：微软、INTEL
——企业市场营销能力：P&G、HAIER
——企业成本管理能力：邯钢
——企业文化和凝聚力：海尔、华为等。

如果核心能力是一个树的根部系统，一个小树和长成参天大树，需要内在种子条件和营养元素。
核心能力增长过程
----基础态核心能力
----亚状态核心能力
----成熟态核心能力


核心能力必须能统率组织的权力结构
核心能力必须由总裁而不是由独立行动
的部门负责人来选择提出
在一定时间内总裁只能选择1-2个核心
能力加以培植
以长远的战略眼光加以资源投入构筑、
培育和强化核心能力。










浙江经济发展过程中有一个显著的特点是小企业集群的发展。不同地区形成了各具特色的小企业集群，集群内部企业的产品具有显著的互补性和竞争性。据统计4000多万人口的浙江省有110个有明显特色的地区产业群，由此带动了几十万个小企业的发展。这些小企业集群的产值达到几亿、几十亿，有的达到200亿。这些产业集群还有一个特点是与地区专业市场的互动发展，全省有4347个市场，交易额3606亿元，超10亿元以上的有近70个。浙江经济由此带来了很大的活力。
试分析：
这种小企业集群发展模式的优点；
小企业集群壮大的条件；
如何看待集群内部成员企业之间的关系。




竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性
（长期互利回报而非单纯信任）
竞合最优对策：“先合作，后一报还一报”
（非零和游戏对策）
竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约
回报能力
竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量”
（顾客、供应商、同行、社会）
竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境”
（不做损人不利己，甚至害己的事）




可能性
——资源互补；风险共担；市场同创
必要性
——多技能，难以独立开发，需合作
充分性
——关系持续，措施落实；
互利互惠，战略一致


必要条件
——寻找共同利益
——对抗共同的敌人
——风险成本（惩罚）和收益的权衡
具体条件
参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高，
信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成功。





—知识型人才的稀缺性：失业后备军的消亡
—知识型人才的独特性：难以替代性
—组织活动的整合性：构成任务的特殊活动要有独特的个体承担，每个个体成为组织生命体的一部分，知识型个体的空缺导致组织生命力减退甚至“休克”
—人力资源管理从“终身被雇用”向“终身可被雇用”转变



目标：培育以知识为第一生产要素的动态竞争能力
前提：运用识别准则，界定组织特有资源
路径：个体知识配置和组织知识配置
发挥人的作用；实现稳定和动态间平衡；
构筑学习型组织；创造独特知识联结模式
管理：知识管理环、知识平台、软硬支撑系统
显性知识和隐性知识互动
内化核心知识，外化非核心知识
开发：对构成战略资产的知识要战略性投入


三要素
信息沟通（IT发展和组织结构变革）
权力关系（权力来源的演变）
产品或服务流（如何适应“四满意”要求）

发展动态性：企业生命周期理论
目的导向性：组织结构构筑与创新为企业战略与
核心能力发展服务
组织发展的环境适应性：组织变革与环境相适应
组织创新的相对稳定性：频繁组织变动对组织资本
的破坏性
企业集权与分权相结合：核心主业与重要职能部门
采取集权，非核心业务采
取分权，以利接近市场，
便于搞活（如SBU）

学习型组织特性
扁平化、柔性、个体能动性、知识和信息网络中的平等性
学习型组织构建
——以学习观念为先导；终身学习
——以共同愿景为基础；求同存异
——以人本精神为指导；环境创造
——以机制制度为保证；开放系统
——以知识共享为核心；互动促进
——以生命价值为理念：两个转变



概念一：是一特定群体，在逐步学会处理外界适应和内部统一等问题的过程中，创造、发现和建立的一套基本假设模式 (Shein, 1990)。
概念二：是一套常被认为理所当然的价值观: 员工了解何种行为可以接受，何种不能接受。
概念三：为全体成员所接受与共享的固有价值、思维方式、行为习惯、心理期望与信念体系，它体现在企业的所有行为规范中。

权力文化(Power culture): 一小部分高级经理以命令方式行使绝大部分权力。基本的信念是强硬的立场有利于组织利益；
角色文化(Role culture)：关注官僚式程序，如条文、规定和明确界定的角色，其信念是角色文化有利于系统稳定；
支持性文化(Support Culture)：对寻求统一，共享价值的人们提供群体或相互的支持；
成就性文化(Achievement culture)：鼓励自我表现和追求独立，其目标是成功和成就。

——结果导向：贡献在外部（目标）；
——以人为本：做事先做人（中心）；
——一次做对：习惯成自然（态度）；
——系统思考：协同出优势（思路）；
——小事做起：为大于其细（基础）；
——不断创新：变革是灵魂（方法）；

——理念文化/精神文化：灵魂
——制度文化：管理制度是机器（结构）
——物质文化：考核激励制度是润滑油
——行为文化：企业文化的血肉
这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养.















激励难题：道德危机与信息不对称
委托-代理关系中的道德危机成因
不可观察性：难以对执行过程进行全面监控
动态不确定：难以事先对行动和结果作说明
信息不对称：一方人为有意隐藏信息及行动
信息不对称情况下的奖励制度设计
基数累进奖励制 自行申报奖励制




企业战略管理--理念与方法(ppt)