中小企业管理规范化(ppt)
中小企业管理规范化
中小企业管理规范化
第一讲 中小企业面临的困局
达能公司简介
达能公司原名BSN，最初做玻璃制品，现在是欧洲第三大食品集团，主业是饮料、乳制品和饼干。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百七十六。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第四百一四位。
2006年达能集团全球销售额140亿欧元，中国14亿欧元，计划2010年在华销售达20%。该公司将并购作为其扩大市场份额的基本和手段。
达能在中国的收购
娃哈哈51%股权
乐百氏98%股权
上海梅林正广和饮用水公司50%股权
深圳益力矿泉水公司54.2%股权
汇源果汁22.18%股权
蒙牛50%股权
光明20.01%股权
达能收购豪门啤酒厂、高价卖出。 

1、家族管理、没有规则
家族管理
董事长----老板娘
总经理----老板
财务部经理----小姨子
供应部经理----小舅子
销售部经理----老板弟弟
公关部经理----小姑子
生产部经理----老板娘哥哥
结果：公司开会=家庭聚餐
展历史和发展趋势
3.成熟阶段
经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小或者管理不善等原因被淘汰。这时候进入了成熟期，或者叫做成熟阶段。现在国内比较有名的一些大型民营企业或者民营企业集团，应该说都已经渡过了成熟阶段。

 4.创新与多元化阶段
通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自己的主业以外，又进入新的领域。或者在管理上、技术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四阶段——创新与多元化阶段。一些民营企业能够在市场上站住脚，有一定的市场份额，享有一定的声望，他们大部分都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与多元化阶段。

【总结】
企业出路----规范化管理体系
规范化的治理结构主要是指企业的法人治理结构。公司要有健全的股东大会、董事会、监视会，公司的总裁、副总裁、总监等的任命、选举、监督和约束等都应当有一套机制。这套机制就叫做规范化的公司治理结构。
公司内部的管理要有一种规范化的管理模式，要有一整套完整的管理制度。这就是今天讲座的主题——建立一个规范化管理体系。


第二讲 管理基础知识速览
【名言】
大多数经理陷入麻烦是因为他们忘记了反复思考。
——卡尔·维克，美国密执安大学教授


为什么要进行管理？
管理基础知识概览
管理是企业为实现目标，通过各种职能活动，合理分配协调相关资源的过程。
管理的解析
管理的载体是组织
管理的本质是合理分配和协调资源的过程
管理的职能活动包括：决策、计划、组织、领导、控制和创新
管理的目的是实现企业的目标
管理的职能
企业规范化管理体系
企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则。

企业管理规范化的内容
决策管理规范化。提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；
组织架构设计管理规范化。协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；
岗位角色管理的规范化。完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；
业务流程管理的规范化。消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；
企业文化建设管理的规范化。统一企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力。
管理规范化的十大标准
决策程序化
组织系统化
奖惩有据化
业务流程化
管理标准化

第三讲 规范化管理体系的构建
【名言】

管理的传统观念正在走向穷途末路。
——迈克尔·哈默（生于1940年），业务重整专家
一、建立正确的科学的决策管理系统

决策过程分析
诊断问题（识别机会）：决策始于一个问题
明确目标：在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的成果。即组织想获得的结果，分为长期、中期、短期目标。
拟定方案：要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标。征询意见，提出尽可能多的备选方案
筛选方案：建立正确性的决策标准;按决策标准评价排序、分析、评价每一个方案；比较各方案利弊；提出候选方案
执行方案：方案的执行需要足够的资源做保障；方案要得到执行者支持方案会造成各种影响，应妥善处理
评估效果：执行中对比执行效果与决策目标；出现偏差分析原因、提出问题采取措施、加强方案执行监控

科学决策的途径
1.要完善企业法人治理结构

重大决策要董事会讨论，再重要可能要股东会讨论。董事会里少数要服从多数，多数人持有意见，可能决策有问题，保证决策的科学性。

科学决策的途径
2.建立专家咨询系统。

小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。
最近证监会规定中国的上市公司必须有1／3的独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。
科学决策的途径
3.建立决策专业数据库

决策科学要求建立一个决策的专业数据信息库。

主要是通过市场调研获得第一手资源和查询报纸、书籍、互联网等获得。


典型组织系统示意图
四、工作分析
是对工作内容和相关信息进行系统、全面的描述和研究的过程
工作分析的作用
1、增强人力资源规划的准确性和有效性。
2、为招聘提供有效的工作信息。
3、为进行有效的、低成本的培训指引方向。
4、明确工作岗位在组织中的价值，保持薪酬的内部公平性。
5、为组织绩效管理提供客观的评价标准。
工作分析的作用
6、确保组织中所有的人物都得到明确安排。
7、有助于管理者和员工明确各自的职责和相关任务。
8、明确组织中管理者和下属的汇报关系。
9、有助于工作再设计和员工职业生涯发展。

工作分析的步骤
1、准备阶段。确定目的；成立小组。
2、调查阶段。收集背景资料；现有信息；选择信息搜集方法。
3、分析阶段。对资料的整理、审查和分析
4、控制和运用阶段。编写工作说明书；对过程的总结；对结果的运用。

工作说明书的编写

包括两大部分内容：1、工作描述2、工作规范
具体包括以下项目：
1、工作标识（职位标识)
2、工作综述（职位概要）
3、工作内容（履行职责）
4、业绩标准
5、工作关系
6、使用设备
7、工作环境和工作条件
8、任职资格
五、薪酬管理
薪酬是雇员从组织中获得的基于劳动付出的各种补偿
薪酬管理是指企业在营销战略的发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标
分蛋糕的故事
甲乙两个人在分一块蛋糕，甲拿起刀刚要动手切，乙着急地叮嘱甲，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”，甲听乙这样说，就生气了，把刀交给了乙，让乙切，当乙正要切的时候，甲重复乙刚才说过的话，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”，这一来，乙也不敢切了，于是两个人就到智者那里寻求帮助。智者听明白了来意之后说，“这好办，你俩先做一个约定，约定好一个切，一个人选，切蛋糕的人不能选，选蛋糕的人不切，这样你们就不会觉得不公平了”，此法果然灵验，甲乙各自拿着切好的蛋糕高兴地告别了智者。
薪酬的功能
员工的保障功能
员工的激励功能
改善企业绩效的功能
吸引与保留人才的功能

薪酬结构
基本工资: 员工基本收入。
岗位工资: 根据岗位设置的工资。
绩效工资: 是依据员工业绩确定的工资。
提成奖励: 业务提成奖励。
附加工资: 包括工龄工资、餐费补助、交通费、电话费社会保险等企业福利性工资。
薪酬设计流程
六、绩效管理
绩效：是员工在一定时期内实现的工作结果、工作行为和工作态度的总和。
绩效考核：通过系统的原理、方法来评价和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 
绩效管理：是对员工绩效进行监控、激励员工业绩持续改进、实现组织目标的管理过程
绩效考核的作用
1、有利于实现战略目标。绩效管理是企业目标得以落实执行并有效监控的手段，通过绩效管理将企业目标分解到每个岗位，从而实现企业整体战略的达成。
2、有利于员工利益分配。通过绩效管理的整体实施，以绩效成绩作为衡量员工贡献价值的标准，将利益分配的重心向高绩效的员工倾斜。
3、有利于选拔优秀人才。以绩效考核的结果从企业内部筛选有潜力的人才进行培养与晋升。
4、有利于提升员工能力和素质，改进和提高组织绩效，建设以绩效管理为核心的管理文化
绩效考核的原则
1、三公原则
公平：考核标准要体现公平竞争，利益分配要公平
公正：考核过程要公正，不因人为因素改变考核结果
公开：考核标准、考核过程、考核结果要公开。
2、稳定原则：KPI指标运用后，在一定期限内原则上不修改，保持考核体系的稳定性。
3、民主原则：考核项目、标准、权重的设计与确定时，要让被考核者参与到制定过程中，充分听取各方面意见。
绩效考核的原则
4、规范原则：考核项目、标准、权重一经达成共识就要规范确定，不能随意更改
5、过程原则：绩效考核周期的执行过程直接影响绩效考核结果，各级管理者须重视过程中的辅导、沟通与管理。
6、时效原则：绩效考核只针对本周期内的被考核者的综合表现，除必须经过跨时段比较的考核项目外，其他项目均不采用被考核者前期综合表现因素。
绩效考核的内容
工作业绩：员工的工作数量、质量、效率目标完成程度等
工作能力：业务知识与能力、执行能力、领导管理能力、沟通能力、创新能力等。
工作态度：纪律性、责任感、积极性等。
绩效考核设计的流程
互动时间
欢迎各位企业家提问
现场回答问题


讲座结束，
谢谢大家！

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