企业战略管理-战略目标确定(ppt)
第一节 确定企业使命
企业愿景(vision)是企业对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。企业愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。
企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。核心理念和未来展望就像是八封图的阴阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。

企业使命(mission)是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。它回答：我们到底是什么样的企业?我们想成为什么样的企业?谁是我们的客户?我们应该经营什么?企业只有非常明白自己的经营领域和客户群才能把握住发展的大方向，才不至于误入自己不熟悉的领域，才能避免脱离自己的客户群。
战略目标(goals)是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。具体目标(objectives)是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。例如，市场份额要达到20％，资产收益率要达到5％等。

任何企业在制定其战略时，必须在分析研究企业及其环境的基础上进一步明确自己的使命。这不仅因为它关系着企业能否生存和发展，而且在整个企业战略的制定、实施和控制过程中有以下作用：
1．企业使命为企业发展指明方向
2．企业使命是企业战略制定的前提
3．企业使命是企业战略的行动基础
企业使命在企业成立之初通常比较明确，随着时间的流逝，当企业规模逐渐扩大，增加新产品，开拓新市场时，其使命可能与新的环境条件不相适应，因此，企业使命不是一成不变的。在企业生存发展的关键阶段，必须通过制定企业战略，对企业使命进行研究并重新定位。无论在企业发展的哪一个阶段对企业使命的定位或再定位都应该包括以上三个基本构成因素。根据美国管理学者金尼斯的研究，一个好的企业使命：
(1)应该明确企业生存的目的；
(2)应该既宽泛以允许企业创造性的发展，同时又对企业的一些冒险行动有所限制；
(3)应该使本企业区别于其他同类企业；
(4)应该作为评价企业现在和未来活动的框架；
(5)应该清楚明白，易于为整个企业所理解。
第二节 战略目标体系
(三)可实现性。必须在全面分析内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上，判断经努力后所能达到的程度。既不能脱离实际将目标定得过高，也不能妄自菲薄把目标定得过低，必须适中、可行，必须是可分解的，能够转化为具体的小目标和具体的工作安排，从而帮助管理者有效地从事计划、组织、激励和控制工作。
(四)可挑战性。表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的强大动力，即目标具有感召力和鼓舞作用；另一方面，战略目标必须具有挑战性，但又是经过努力可以达到的，因而员工对目标的实现充满信心和希望，愿意为之贡献自己的全部力量。
4．竞争目标。竞争目标表现为企业在行业中的竞争地位、企业的技术水平、产品质量名次、企业在消费者心目中的形象等。
5．发展目标。发展目标表现为企业规模的扩大、资产总量的提高、技术设备的更新、劳动生产率的提高、新产品新事业的发展等。
6．职工福利目标。职工福利目标，如工资水平的提高、福利设施的增加、住房条件和教育条件的改善等。
7．社会责任目标。反映对社会贡献的程度，如合理利用自然资源、降低能源消耗、保护生态环境、不造成环境污染、积极参与社会活动，支持社会和地区的文化、体育、教育、慈善事业的发展等。
总之，企业战略目标是由多个目标项目组成的，在数量上和内容上没有固定的模式。
第三节 制定企业战略目标
(一)关键性。突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，不可把次要的目标作为战略目标。
(二)平衡性。要进行三种平衡：(1)不同利益之间的平衡；(2)近期和远期需要之间的平衡；(3) 总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。

如果企业经营多种业务，那么在制定战略目标时，不仅要制定全企业的长期战略目标和短期战术目标，而且在此之后，各个战略业务单位(SBU)或职能部门也必须确立自己的目标。
(1)最高管理层宣布企业使命，开始战略目标制定过程；
(2)确定达到企业使命的长期战略目标；
(3)把长期目标分解建立企业的短期执行性战术目标；
(4)不同战略业务单位建立自己的长期或短期目标；
(5)每个战略业务单位内的职能部门(如市场营销、财务、生产、研究开发等)制定自己的长期和短期目标；
企业战略管理-战略目标确定(ppt)