北京大学人力资源总监高层研修班-危机管理(ppt)
第一节 危机的概念、定义和分类
第二节 危机管理的一般流程
第三节 企业危机案例分析点评
第四节 危机的预防和防范
第五节 危机管理的方法和措施
　　“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。” --巴顿（Barton）
　　“就是超越常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。”

“在日常生活中极少发生的，难以预料其发生的，必须立即处理的事件。因为人们准备不足，突然发生时措手不及，比如火山爆发、地震等自然灾害和国家元首遇刺、工人罢工等社会现象。”

从美国911到美伊战争，从SARS事件到东南亚海啸……近几年来，天灾人祸不断，危机险象丛生，环境剧烈变动，谁也无法预料，下一个灾难何时会发生？既然“突变”已经成为常态，那么面对随时而来的挑战，你的企业是否已做好准备？

心里随时准备面对与接受不平安的状况发生，随时准备应变，才是平安。中国人说“居安思危”、“未雨绸缪”，在安定中保持危机感，一旦发生突变，也能视作平常，从容处理。
案例：世界500强中，很多企业董事长的办公室里贴着醒目的标语：“离破产还有三十天！”
微软总裁：“离破产还有18个月”。

所谓：“适者生存”，如果我们要在日夜变迁的大洪流生存，就必须牢记两个必要的原则：适应变迁、自我完善。 　 　 我们必须认识到：“变”是人生最常发生的一件事，也就是说：“宇宙和生命有一条不变的定律：一切都在变”。对于变，我们要有成熟的心理准备，不怕变、接纳变、迎接变。并且，我们一定不能太留恋过去的辉煌历史，更不要执着于无可挽回的东西而死抓着不放，也不要在任何变迁中自怨自艾，甚至把自己封闭起来，自愿做一只井底之蛙。在自我调适中，我们要随时警惕、培养超前意识，完善我们的防范体系。

科学技术越来越发达，社会生产力越来越进步，利益群体越来越多元化，目标对象构成越来越复杂，信息传递越来越快捷，地球越变越小。因此，任何一点风吹草动都可能使企业陷入危机。如何成功地处理危机是每个企业不能回避的问题，也是每个企业必须正视的挑战。
应变能力是一种根据不断发展变化的主客观条件，根据事物的发展变化，机智果断的随时调整领导行为的能力，是复杂的现代企业管理活动对一个领导人的素质提出的一条起码的要求，也是确保领导一个组织、组织一个活动是否能获得圆满成功的一个先决条件。
应变能力是在长期的学习和训练过程中，逐步培养和积累的。
你准备好了吗？
沃尔玛 ：“拒建工会事件”
耐克： “问题广告”
普华永道： “白领怠工事件”
朗讯：“行贿丑闻”
杜邦： “特富龙事件”
家乐福：“毒芥兰事件”
默克： “回收万络事件”
宜家：“产品召回事件”
意外或突发事件往往难以预计，这些会引起潜在负面影响的、具有不确定性的突发事件，如果处理不当，随时可能会演变成危机。危机不但影响企业运作，公司和领导人的声誉和诚信都会蒙受沉重打击。
危机是任何一个公司无法避免的。《危机管理》一书的作者Steven Fink所做的调查发现，80%的《财富》500强公司的CEO认为，现代企业界面对的危机，就如同死亡一样，是不可避免的事。有55%的被访者认为：危机严重影响了公司的正常运转，而危机困扰公司的时间平均历时8周半。
危机，无论你是否愿意，总是要发生。面对客观存在的危机，每个公司必须有一套应对危机的办法。如果掌握了危机管理的原理与技能，当危机来临的时候就会临危不乱，在危机中大显英雄本色，您的企业会在危机关头超越竞争对手，化危机为生机、为转机、为机遇。

危机处理就是针对威胁企业组织中生命、财产与业务的不可预期的事件作出系统化的响应，并针对威胁企业组织中财务与业务稳定之任何事件作出正式的响应。

具有危机处理能力的领导人才，一定具有忧患意识，能够从表面“平静”中及时发现新情况、新问题，从中探索新路子，善于总结经验；对所遇到事物、工作，不因循守旧，能够倾听各方面的意见和建议，认真分析，提出设想和方案；对已取得的成绩，不满足、不陶醉，能透过成绩找差距、挖隐患。
危机处理能力能充分反映领导者的个人素质。
优秀的领导人，其非凡的应变能力，往往就表现在对一些复杂的“突发事件”和“非规范问题”的果断处理上。从复杂的计划的修定，到生死攸关的政治斗争的处置，从微妙的外事活动的安排，到举足轻重的经济谈判，无一不需要有机智的应变能力和危机处理能力。
随机应变的能力和危机处理的能力，能使一个人在纷繁复杂的领导活动中，有意识地使领导行为和决策方案与客观环境相适应。
人的应变能力和危机处理能力，是建立在科学判断基础上的原则性和灵活性的高度统一。
危机管理的理念
观念一：
每一位部门经理首先是“第一负责人”。

观念二：
危机管理的核心是保护生命、维护企业名誉。

观念三：
危机管理的关键是及时即时化解危机转危为安。

观念四：
危机管理最重要的工作是提前做好预防或防范。
突发事件可以理解为：①潜伏的危机；②生死成败的紧要关头。
危机的形成，往往有一个或长或短的过程，并且以某一事件为契机，而突发事件往往是危机的前兆。
突发事件并不直接等于是危机，如果控制得力，突发事件往往在形成危机之前就已经被化解。但是如果忽视甚至熟视无睹，危机就一定会发生！

突发事件及危机并不完全是无法预测和把握的，因为突发事件总是通过偶然的、独特的形式出现，只要职业经理人具有高超的领导能力，善于透过偶然性发现深刻的必然性，并善于运用领导艺术，机敏地处理突发事件和突发事件带来的危机，那么突发事件和危机是可以把握和避免的。

上海盛大公司于2004年1月登陆纳斯达克成功上市。盛大总裁陈天桥在2003年10月接受记者采访时称：“我现在80%的时间和精力是用来应付各种各样的风险，而不是像公司成立初期花这么多时间和精力钻研业务。我当的不是CEO，而是首席风险官CRO（Chief Risk Officer）。”
危机管理团队（或小组或委员会）并非只是人事部或公关部或其他特定部门或特定人员的职责，而是各个部门、所有部门的联合责任。

一个有效的危机管理团队应包括决策层负责人以及各个部门的主管（如公关部、人事部、保卫部、财务部、技术部等），还可以聘请公关专家。

员工关系负责该团队的协调组织和管理。

1、管理及处理所面临的危机。
2、维护和保护员工和访客的生命与安全。
3、维护企业之商誉。
4、使股东信任、使员工信任、支持受危机影响的部门或人员。
5、激活每个已经确定的意外事故的应变计划。
6、维持员工之间与部门/小组之间的沟通。
7、维持政府、媒体、客户及股东的外部沟通。
8、通过决策和资源分配将对企业的冲击减少到最小。
9、制定防范措施并经常监督检查。

超前决策、精心策划、先行仿真全面的危机管理计划以便在危机真的来临时能够从容面对，不至于措手不及地去打无准备之仗。
当我们把所有危机的处理程序思考清楚，也做好妥善安排之后，接下来，就必须由所有人共同配合，按照既定步骤执行。否则一切都是空的。
案例：1987年旧金山大地震，当时包括水、电、瓦斯都告中断，救灾行动虽然立即展开，但路上的交通灯全部停止运作，也没有交通警察指挥。所有市民都惊恐万分，急于赶回家或离开城市四处避难，但整个旧金山市却没有因此交通混乱或瘫痪。因为市民在没有灯号指挥时，一律依照遵守yield right（右方车辆先行）的规则，大家都顺利的到达目的地。

“危机管理”的概念与“项目管理”有相似之处。
危机管理是指企业在危机的事前、事中和事后所采取的预控、处理以及恢复等措施的总和。危机管理包括从宏观角度用辩证、发展的观点看待危机，从微观方面用积极的态度克服危机之害，寻求危机之利。危机管理的关键在于整合企业所拥有的各种资源，采取各种方法，化解或者转嫁危险，使企业遭受的损失最小化，进而寻求并抓住机遇，从危机中振兴。

一个企业或组织对其危机管理活动进行的改进，主要是根据在危机处理过程中发现的问题和总结的经验来进行的。
回顾典型突发事件的发展过程，是危机管理中重要的部分，但大多数决策者都会疏忽。惟有透过事后检讨，将经验按照流程作业标准完整的保存整理下来，将头端的问题确认到尾端单项事件的执行方法，以及事后检讨详细记录下来，发挥知识累积的力量，才能让历史不再重演。
轰动一时的危机事件都是管理决策、管理行动或者不行动、不作为的结果。大部分危机是可以避免的。警惕性是首要的。实践证明，制定危机预防计划以避免危机的爆发，制定危机管理计划以便在危机无法控制时妥善解决危机，危害化解到最小。

1、危机真的来临需要处理时，已经是事倍功半了。

2、“预防”花费的时间要比“处理”多，但费用花得少。当危机没有来时，一个公司差不多只花1‰的预算在危机预防上即可，当危机四伏时，要花5%的预算经费，然而当危机果然来临时，你再去处理，就要花天价了。因此，花一元钱预防危机，要比日后花10元钱处理危机更有效、更有价值。

3、对员工进行居安思危培训，强化危机意识，提高对于危机事件发生的警惕性，提高员工防范和处理危机的能力，广而告之很多巨大的灾难性的危机都源于小的疏漏。

1、找出可能的危机，把他们先写下来并界定清楚（例如，对于一个软件技术公司来说，很大的危机是技术机密外泄）。
2、把会导致危机的各种原因都写下来（例如，重要员工离职、另一种技术后来居上、别人盗取技术并给予改进、猎头挖人等）。
3、发生危机后可能出现的情景、后果、灾难状况都写下来。
4、对以上几个方面的每个原因、状况做整合分析，以科学化的风险评估(PRA—Probabilities of Risk Assessment)来评估各种危机状况的发生几率。
5、研究怎样分别来预防、监控并消除（PDC——Prevention,Detection,Correction）。（例如，签署保密协议、制定保密制度和奖惩制度、严格要求员工不得对外透露任何业务信息、进行保密培训和演练、销毁所有过期文件、侦察及防止员工离职、对计算机实施监控、检查过滤员工电子邮件、邮局信件和监听监查电话、取消员工接触重要资料的权力、推行日志制度等）。
危机迹象识别
识别危机就是主动的去寻找危机。比如员工管理中，核心技术骨干跳槽可能会由以下几个方面产生： 　
1、他是否对他的待遇满意？ 　　
　　2、他是否有工作成就感？ 　　
3、他是否在工作中自我发展、提高能力？
4、他在公司是否有良好的人际关系？ 　　
　　5、他是否感到公司对他与别人是公平的？ 　
6、他是否认为在公司的地位与他对公司的贡献成正比？ 　7、他是否对公司发展和个人在公司的发展充满信心？ 　8、他是否有机会与上级和平级沟通、交流？ 　　
　　9、他是否能得到公司和员工的关心？ 　　
　　10、他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？ 　11、他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等其他原因离职？ 　　
人力资源危机防范的主要方法
1、劳动关系管理（打官司、仲裁）
2、解聘管理（劳动关系解除、裁员、跳槽分析、离职管理、离职面谈）
3、奖惩管理（表扬先进，惩罚落后）
4、情报管理（内外情报信息的收集和反馈）
5、冲突管理（部门之间、员工之间、上下级之间、总部与办事处之间）
6、危机处理（及时处理各种纠纷、意外事件和天灾人祸）
7、沟通管理（加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻）
8、社团管理（非官方的群众组织、工会组织、俱乐部、协会等）
9、健康管理（管理健康、风气健康、身心健康、精神健康）
10、投诉管理（及时处理员工申诉，最大程度地解决员工热点问题）
11、企业文化管理（倡导和推广企业文化和企业核心价值观）
12、激励管理（如何留人留心、调动积极性、愉快工作）
劳动关系管理
几个原则：
1、尽量避免官司；
2、懂得法律程序；
3、言谈话语注意；
4、及时请示报告；
5、重在防范预防；
6、力求实现双赢。

员工跳槽的主要原因
防范人事管理危机的思路
一、合理的工作目标规划
二、加强部门的团队文化建设；
三、职业生涯设计与管理
四、开发有效激励机制；
五、薪酬与业绩挂钩；
六、实施感情管理（EQ管理）；
七、规范管理者职业道德
八、建立公正平等的用人制度；
九、职位空缺或晋升应先内后外；
十、精神激励与经济鼓励相结合；
十一、部门实行民主集中制
十二、经常举行和参加各类培训；
十三、经常组织文体娱乐活动，加强凝聚力；
十四、解决员工后顾之忧；
十五、针对具体岗位实行有限度的弹性工作制。
1.具有影响力的高层经理人员沉醉于过去，不思进取，没有破釜沉舟的勇气。所以变化以及力主变化的人员都成为威胁或障碍。
2.管理层的威信降低甚至遭到挑战。
3.管理层不愿开发培训下属人力资源，因为害怕地位受威胁。
4.员工不能或很少从自己的业绩中获得反馈。
5.繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。
6.部门内部及部门间的冲突没有得到有效解决，而是出现升级。
7.内部谣言不断，小道消息不断。谣言、传言、抱怨非正常地增加。
8.新员工在组织中放任发展。进入组织的培训仅被看作是一件具体的事，而不是一个必经的流程。
9.员工感到没有按业绩计报酬。
10.大家对突发事件没有表现出应有的紧迫。

11.员工新的想法或创新经常遭到管理层的压制。
12.高管到处玩乐、挥霍公款，但还总 “大声疾呼”下调工资和削减成本。
13.管理层制定决策和实施决策的间隔太长。
14.规则和流程经常公然失效，管理者对违规者也没有处罚。
15.公司的目标不清晰或者高层管理人员的想法不一致，导致无所适从。
16.相互扯皮，尽量少做事，不关心同事。
17.岗位、职责不清晰或职能重叠重复。
18.相对次要的决策都得高层把关，各级员工没有得到自己决策的授权。
19. 很少有赞扬，特别是高层经理的赞扬就更少，这样员工就会产生疏离和不受关注的感觉。
20.公司中一个部门不知道另一个部门做什么，也懒得关心。

21.“运动式”的工作方法作为解决问题的主要手段。
22.员工没有学习热情和自我发展的追求，不利于创新，特别是在经理层。
23.培训课程没有根据学习的需要来开发，而且培训通常作为成本而不是作为组织的增值活动而被裁撤。
24.辞职常造成管理层惊讶的感觉，此时他们才意识到应该早做这些人的工作。
25.没有能力的人形成小团体，常在一起抱怨，使组织氛围紧张。
26.优秀人才流失，剩下的人没有意识到没有人想要他们。
27.业务节奏过快，过程中的很多努力和积极主动的精神产生的价值没有时间去总结提炼。
28.相互责备的文化氛围阻碍了人们承担自己责任，每人都认为“那不是我的错”。
29.经常按自己的想法招聘新人，如维持自己地位、对无知的担心、出于偏见。
30.变革的想法总要遭到守旧者的大力排挤。

31.组织中成功与业绩存在差距，成功的人未必很有业绩，而业绩好的人即不被认可也没有收到奖赏，因此他们也不可能获得成功。
32.能干的人没有作出他们想做的成果和贡献，但却在竞争对手那实现了抱负。
33.面对业绩下滑总怨天尤人，因为组织中弥漫着一种文化——即不论是整体的还是个体的，只要是没达到业绩目标，就一定是其他人的问题。
34.高层经理离一线太远，大家根本不了解他。
35.大量的时间浪费。
36.大量的成本浪费。
37.有的员工总是满负荷地工作，因为他们总被老板“信赖”，相反有的人却工作得很少，因为老板认为他们“不可靠”，不相信他们能做好事情。
38.很多员工没有工作可做，经常是很少或干脆没事可做。
39.员工争相追求自己的目标和个人利益，全然置于组织之上。
40.关键业务未量化到个人身上，导致无人对结果负责。

41.平时被大力宣扬的优秀员工一样要成为被裁员的对象，根本不考虑中长期影响。
42.产品上、财务上的业绩显示较好时，使得领导人自满自得，认为公司没有危机，阻碍了进一步企业的升级和管理人员在能力等深层次问题上的努力。
43.恶意电子邮件满天飞。
44.组织结构和岗位设置使论资排辈大行其道，所以真正的接班人计划或者凭业绩提升不可能有效实施。
45.组织中很少有人感觉良好或快乐，例如感到不安全及对将来工作的迷茫。
46.某种词汇或口号开始出现和流传在员工口中（象是有预谋有目的的语言）。
47.媒体记者接触或对员工进行访谈。
48.组织中的重要位置大多是新人，他们沿用自己过去的工作模式，没有考虑到过去的经验与目前公司该岗位要求的差距。
49.员工之间出现一些自荐或自封的头头。
50.人数不正常多的厕所汇聚、工休时间成群结队。

51.当遭到攻击时（如在报纸或新闻中），组织很少做出反抗。
52.当事情变糟时，高层管理人员感到没有谁应承担责任，会反复强调他们没有能力影响事态的发展。
53.组织中提倡“不能低于什么标准”的文化，“我们做的够好了”、“我们是民营企业”常常是做事的标准，但很少有人努力把事情做的更好。
54.没有考虑接班人计划，未来的关键岗位几乎没有人才储备。更糟的是，这种现象可能是出于现任领导害怕给自己建立竞争对手，或怕使自己不那么完美。
55.变化总是对一些事件的被动反应，少有主动变化。
56.客户投诉按照个案处理或被认为是个别的无理取闹而不予理会。即使有处理客户投诉的流程，也忽略了有价值的客户反馈，从而不能从客户投诉中学到东西或进行相应的变化。
57.公司积极主动的推广活动很少。
58.员工对法律责任浑然不知或漠不关心。

59.产生收入与盈利能力相混淆。真正为客户创造价值的的盈利来源没有得到充分的认知，这导致组织将资源集中到方向错误的工作中。
60.干多干少一个样，干好干坏一个样，干和不干一个样。
61.做同样事情的员工却得到不同的待遇，考核机制存在不公平的地方。
62.管理机制和办事程序很僵硬，对员工和客户来说缺少灵活性。
63.承受压力的员工把压力埋藏在心里而不敢承认他们需要帮助。
64.管理者和评价员工的人不胜任。
65.问题被放在一边，这表示不惜任何代价避免责任，而不是去积极的管理问题。
66.员工在谈论组织时用“他们”而不是“我们”。
67.经理管理下属的方法沿用他自己被上级管理的方法，拙劣的管理惯性延续。
68.高管经常遭到员工私下的辱骂，起外号,贬低。
69.新的工作方式遭到抵抗或实施的比预计的要晚，例如信息技术。
70.员工竭尽所能从公司索取后离开(例如培训或再教育课程后就跳槽)。

71.新人和对组织来说真正有用的人通常被大多数人嘲笑，他们往往决定要“赶他走”，然后等待着业务回到“正常”状况。
72.员工被要求做一些超过能力范畴的事，却不能得到支持和鼓励。
73.缺席人员和人数非正常地增加。
74.关键岗位或业务活动都外包了，这表示质量控制和客户服务变得困难或根本不能保证质量。
75.保密文件被动过了、被放错地方或遗失不见。
76. 当缺点和不足暴露出来时，往往使组织，特别是管理者感到措手不及。
77.对于来自内部或外部的威胁和骚扰，无论大小，组织都不敢去面对。
78.以业界最佳为标杆的努力通常都是未经过深思熟虑就去模仿他人的举动。任何去其他组织拜访的人事实上仅仅是“产业旅行者”。
79.员工身上出现某些奇特的变化，例如一向沉静不语的员工突然变得很能说，一向友好的变得凶狠（或出现相反的变化）。

80.员工上班前/上班后聚集在非工作区域谈论什么事情比平常的时间要长。
81.新形成的员工团伙开始在一起出入、休息、聊天。
82.在楼道里或餐厅，当管理人员经过时，员工突然会停止他们正在进行的话题，而且表现得很不自然。
83.平时电话说话的声音很大，但最近很神秘低沉。
84.平时不重视打扮的员工，最近突然变得讲究起来，
85.平时晚上不怎么爱加班的员工，最近总在加班。
86.平时桌子上较乱的员工，最近变得整洁起来。
87.上班前/上班后总有陌生人拜访。而且常有陌生人或客户拜访。
88.员工在家里开小会，通过不公开的渠道相互通知。
89.打进打出公司的电话数量突然增加。
90.员工中间传单流传或某些来历不明的印刷材料。

91.有人试图打探得知高层管理人员的名单、电子邮件地址、电话号码、传真号码、家庭地址等信息。
92.前一班的员工下班后返回公司与下一班的员工进行神秘谈话。
93.已经离职的员工回公司找员工聊天谈话。
94.越来越多的员工问相同的问题（涉及到法律、政策等敏感问题）。
95.有人写匿名信对同事或公司管理人员进行威胁辱骂。
96.公司的财产被调包、丢失、损毁。
97.新员工到公司后往往不到试用期结束就纷纷离开。
98.相互扯皮、踢皮球；总要别人支持自己，却不服务别人；功劳是自己的，过错是别人的。
99.压制分歧、听不进他人的意见和建议、思维方式相近。
100.倚老卖老、红眼病、阿谀奉承、缺乏挑战、忽视对自我价值的追求。

101、管理人员的人情味太重，“人治”，在用人体制和招聘中任人唯亲、不按原则。谁与头关系好，谁就受到特殊照顾，干多干少工资奖金照给，谁就能飞黄腾达、平步青云；谁敢不听话，就打击报复，“穿小鞋”、令他消失。
102、小团体利益至上、部门之间相互不配合，相互拆台，冲突纠纷不断，分帮结派、派系存在。
103、管理的工作浮而不实，做表面文章，只重视提升与老板的“亲密关系”，不重视自身工作能力的提升和创新。
104、各部门之间沟通不够，公司沟通机制不健全或无人管理。
105、公司内常常有“小道消息”流传、谣言不断。
106、员工工作无积极性、消极怠工、士气低落，死气沉沉。
107、员工满意度不高，牢骚满腹、缺乏民主和参与管理机制、激励体系停留在原始状态，优秀员工逐渐流失。
108、员工的意见、建议、呼声、投诉没有渠道反映，或反映了不能及时反馈、没有回音和下文，甚至谁提谁倒霉。
1、超然／回避
2、安抚／调和
3、妥协／让步
4、强硬／决战
5、协商／协作
1、暂时回避策略
2、建立联络小组
3、树立超级目标
4、采取强制办法
5、树立双赢策略
6、协调冲突发泄
7、沟通控制冲突

员工们热爱、留恋企业，部分原因是因为企业中有他们的朋友和伙伴，他们属于这一整体中大某一群体，他们在企业中工作可以满足情感上的需要。 为此，应开展各种集体性的文体娱乐活动，促进员工之间、部门之间、员工和管理人员之间的情感交流，将对员工的稳定和公司的向心力起到巨大的作用。
沟通管理
１、及时公布公司政策、通知
２、积极组织各类活动、推广企业文化的活动
3、及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件
4、加强对公司内部网的管理
5、定期组织沟通会听取员工意见
6、切实做好辞职、离职面谈
7、定期计划和组织员工调查
8、定期组织员工与高层见面畅谈会，防止“沟通漏斗”
9、适时组织公司的大会
10、为员工提供咨询服务
11、加强中高层管理人员的深层培训
12、及时表彰优秀员工
13、加强与外地分公司办事处的沟通和联系
14、开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动
15、组织和开展好公司的各项福利活动
16、加强与员工家属的联系
17、加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系
北京大学人力资源总监高层研修班-危机管理(ppt)