企业资源计划-ERP应用与项目实施管理(ppt)
企业资源计划-ERP应用与项目实施管理
ERP在企业中的应用
威宏集团企业组织架构


采购管理图
仓库管理图

实施与运行管理
国内外主要ERP软件产品（1/2）
1、国外高档贵族ERP产品。
其价格在100万美元以上，主要使用对象集中 于大型的跨国企业和大型企业。
SAPR/3 （德国SAP公司）
ORACLE （美国ORACLE 公司）
BAAN
2、国外的中档产品，其价格为一百至数百万人民币
SSA
FOURTH SFIFT
QAD
JDE
FRONTSTEP
国内外主要ERP软件产品（2/2）
3、国内的产品
主要厂商有：
浪潮公司
用友公司
金蝶公司
东软金算盘
ERP的实施流程图
准备阶段 (1/3)
包括成立三级项目组织、确定项目的范围目标和方法、确定项目工作计划等工作
1、成立三级项目组织
2、确定项目的范围目标和方法
3、确定项目工作计划等工作

准备阶段 (1/3)
包括成立三级项目组织、确定项目的范围目标和方法、确定项目工作计划等工作
1、成立三级项目组织
三级项目组织是指：项目领导小组、项目实施小组和项目应用小组。
（1）项目领导小组
通常以企业的“一把手”为组长，由与 ERP系统有关系的副厂级领导(如总工程师、财务总监、企管部主管、总经办主管、计划部主管)、实施小组组长（企业实施ERP的项目常务负责人、项目经理）组成。
其主要的职责是：
明确ERP项目总体要达到的目标
推进管理改革
检查工作进度
检查项目成果
确定实施小组人选
审查考核制度
准备阶段 (2/3)
1、成立三级项目组织
（2）项目实施小组
是ERP项目实施的常务机构，通常以企业的CIO（首席信息官）或总工程师担任组长，由企业的业务部门主管、业务骨干、计算机系统维护人员、IT公司（或项目依托单位）的领导及技术骨干、研究结构或高校聘请的ERP专家等构成。其主要职责是：
制订实施计划，并监督执行
在软件公司、咨询公司的有关顾问指导下，安排企业项目的日常实施工作
负责指导、组织和推动应用组的工作，积极提出与参与业务改革
负责组织原型测试，模拟运行ERP软件系统，并提出有关意见
负责企业的内部培训工作，把ERP的培训贯彻落实到企业的各个层次，每个项目实施组成员都要充当培训教员的角色
负责技要求收集数据，监督数据录入处理，并编制企业的 ERP数据规范
制订岗位工作准则
负责系统的安全和保密工作
提交各个阶段的工作报告
准备阶段 (3/3)
1、成立三级项目组织
（3）项目应用小组
是根据企业ERP的实施领域（或实施涉及到的部门）设置多个不同项目应用小组，每个小组以部门的主管为组长，由该部门的主要业务操作人员组成。项目应用组的职责是：
根据部门工作的特点，制订出本部门的 ERP项目实施方法与步骤
熟练掌握与本部门各业务工作点有关的软件功能，提出具体意见，包括业务改革的执行意见等
2、确定项目的范围目标和方法
实施目标：管理目标、效益目标等
实施范围：主要实施内容、所包含业务等
实施方法：管理环境、技术处理策略等
其他，如项目实施政策、风险和假设、验收标准和需求改变管理等
3、确定项目工作计划等工作
根据项目范围、目标和方法，经企业、IT公司双方项目组成员讨论进一步确定项目主体实施计划。如项目的实施进度以及各阶段项目的经费概算等。
建设阶段
（1）制定项目方案
该项工作主要形成下述文档（报告）：
需求调查报告
初步设计报告
详细调查报告
（2）静态数据准备工作
所谓静态数据一般不随时间不同而改变，这些数据包括：
物料编码
物料清单BOM
工艺、工时定额数据
工作中心能力数据
各部门、各种资源
供应商基础资料
客户基础资料
会计科目，等等
（3）软件开发（二次开发）或定制
（4）软件系统安装调试
切换准备阶段
1、教育培训
对高层领导：进行ERP系统管理理念的培训、新流程培训。
对项目小组的培训：进行项目管理、新流程、实施方法、ERP软件功能等培训。
对最终用户软件操作的培训：让用户知道怎么操作软件。
对技术人员的培训：包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。
2、编制用户手册
3、模拟运行


切换运行阶段
1、动态数据准备
动态数据一般随时间不同而改变，如：①库存余额，②车间在制品余额，③总帐余额，④应收帐款余额，⑤应付帐款余额，⑥未结销售订单，⑦未结采购订单等等。这些数据要在各模块上线切换点的数据为准。比如，计划7月份总帐模块上线，一般以6月30日总帐余额为准。
2、切换运行
3、技术支持
在线服务
响应服务
项目验收阶段
1、验收资料准备
项目工作报告
项目技术报告
项目测试报告
用户使用报告
查新报告（鉴定必须）
项目效益分析报告
详细设计手册
维护手册
用户手册
……
2、组织验收
组织部门：国家科技部、市科委、行业主管部门、企业内部
参加人员：计算机专家、ERP专家、管理专家、同行业专家等。
ERP的实施过程监控（1/6）
一个正在实施的ERP的企业在项目实施的每一个阶段都应当对照项目检测表的内容检测自己的工作。只有对每份检测表中的每个问题都能给出肯定的回答，才能确保MRP H的实施沿着可靠的路线进行，直至获得成功。以下给出检测表的内容， 这些检测表可以在实施MRP H的过程中随时起到指导和校正的作用。
1、检测表1：成本论证和正式立项
①总经理和关键人员参加了先行教育。
②所有的部门领导人员参加了先行教育。
③成本论证由高层管理人员和所涉及到的全部操作级管理人员联合进行。
④成本论证得到了总经理和所有必要人员的批准。
⑤确定MRP B的实施作为企业的第二位重要工作。
⑥形成了关于MRP B实施项目的书面文件，并由参加论证的所有高层领导人员正式签字，以取得共识。
ERP的实施过程监控（2/6）
2、检测表2：项目组织与责任
①从企业的操作级部门领导人中选择了一位关键人员作为项目的专职负责人。
②成立由企业方（含管理人员、技术人员、操作人员）和技术依托单位组成的联合项目实施小组。
③成立了由总经理、副总经理和项目负责人组成的项目领导小组（或项目指导委员会）
④正式指定了指导委员会的主持人。
⑤项目小组至少每周召开一次会议。
⑥指导委员会至少每月召开一次会议。
⑦聘请了具有实施MRP II经验的顾问，每月或每两月到现场进行指导一至二天。
⑧项目小组制定了在认可的时间框架内实现MRP II的详细计划，按天或周表示，明确任务职责并指明承担人的姓名。
⑨项目小组要在至少每周一次的会议上根据指导委员会的意见修定项目实施详细计划。
ERP的实施过程监控（3/6）
3、检测表3：教育
①指导委员会所有成员，包括总经理，都参加了MRP II的外部课程学习。
②项目小组中企业方的全体成员都参加了MRP II的外部课程学习。
③有一系列的内部教育，面向操作管理人员，从而造就企业内的“专家队伍”。
④有一系列的内部教育，由“专家队伍”主持，面向企业广大员工，其中包括总经理和他的副手。
ERP的实施过程监控（4/6）
4、检测表4：数据和策略
① 库存记录准确度在95％以上。
②物料清单准确度在98％以上。
③整个企业所用的物料清单格式统一，结构良好，完全适用于MRP II的要求。
④工艺路线(工序和工作中心)的准确度在98％以上。
⑤物料项目数据完整、合理。
⑥工作中心数据完整、合理。
⑦有阐述销售与运作规划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。
⑧有阐述主生产计划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。
⑨有阐述物料需求计划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。
⑩有阐述工程改变策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。
ERP的实施过程监控（5/6）
5、检测表5：软件系统
①已经作出购买或自行编写MRP H软件的决定。
②如果打算购买商品软件，那么所选择的软件产品已有 A级用户或比较好的 B级用户，而且正在使用着。
③软件系统费用的估算与成本论证相符。
④已建立管理软件改变要求的规程。
(5)库存记录准确度达到95％以上，物料清单的准确度达到98％以上。对这样高的数据准确度要求所有的物料项目都能达到，而不仅限于试点项目。
(6)在整个企业范围内，80％以上的员工接受了初始教育和培训。
(7)指导委员会批准进行现场试点。
(8)现场试点获得成功，用户签字确认。
(9)关于生产和采购的反馈联系(拖期预报)已经建立。
(10)临时的车间作业管理系统已准备就绪。
(11)指派了一名或多名车间人员在系统转换期间专职参加项目的工作。
(12) 指导委员会批准系统转换。
(13)对MPS／MRP的转换已经完成。
ERP的实施过程监控（6/6）
7、检测表7：实现闭环MRP和MRP II
(1)所有工艺路线的准确度均达到了98％以上。
(2)车间作业管理的试点已经完成。
(3)车间作业管理全面完成。
(4)派工单可以产生正确有效的优先级。
(5)能力需求计划已经实现。
(6) 投入/产出控制已经实现。
(7) 供应商教育程序已经完成。
(8) 采购计划法试点已经完成。
(9) 对主要供应商已实行采购计划法。
(10)执行情况考核系统已经实现。
(11)所有供应商均转换到采购计划法。
(12)财务计划接口完备且已实现。
(13)模拟功能已经实现。
ERP实施中常见问题及分析（1/4）
1、企业实施ERP系统失败的主要原因
对于实施ERP未能获得成功的企业，究其原因，大多在人。真正由于软件系统的问题而招致失败的极少。以下列出实施ERP未能成功的企业中常见的7个问题：
基础数据不准确
企业的广大员工对ERP系统缺乏主人翁的精神和感情
缺乏实施计划
关键岗位人员不稳定
员工不愿放弃传统的工作方式
教育和培训不足
领导不重视
（1）基础数据不准确
例如，库存记录不准确、物料清单不准确等 等。于是不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导人的生产经营活动。
（2）企业的广大员工对ERP系统缺乏主人翁的精神和感情
只有少数人在进行 ERP的实施工作，一般只是计算机技术人员在做这项工作，其他职能部门的人员未介入或仅以向计算机技术人员提供帮助的方式参加部分工作，整个项目推进十分困难。
ERP实施中常见问题及分析（2/4）
（3）缺乏实施计划
实施过程缺乏积极且切实可行的计划，时断时续，拖得太久，以至于员工对项目的实施失去了热情。
（4）关键岗位人员不稳定
关键岗位的员工经常调换工作或离岗，新来的员工不了解情况，致使项目实施受阻。
（5）员工不愿放弃传统的工作方式
企业的员工不愿意放弃已习惯的工作方式去使用和适应ERP系统，他们总是希望修改ERP系统来适应自己原有的工作方式。
（6）教育和培训不足
企业领导、员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的理解，不了解如何对系统进行维护，也不了解如何衡量系统的运行情况。
（7）领导不重视
最严重的问题往往是企业的高层领导不重视。
ERP实施中常见问题及分析（3/4）
2、企业实施ERP十大忠告
（1）领导全面支持，始终如一
（2）高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度
（3）确立系统的目标并对照衡量系统的性能
（4）不要特没有经验的人放到关健的岗位上
（5）不要压缩人员培训的费用
（6）寻求专家的帮助
（7）不要把手工系统的工作方式照獭到计算机系统中
（8）既要从容，又要紧迫
（9）树立全员参与意识
（10）ERP不能医治百病
ERP实施中常见问题及分析（4/4）
2、实施ERP的定量描述
3分技术；
7分管理；
12分数据；
20分应用。


实施和运行的问题?
实施小组的推动力不足

ERP实施是一个涉及企业很多部门的集管理和技术于一身的项目。作为主要的执行组织--ERP实施小组负有重要的职责。但在实践当中并没有得到充分的重视，很多项目的项目经理是由IT部门或某个职能部门的经理担任，具体的实施人员由来自各个部门的具体操作人员，而各个中层领导（部门主管）对项目参与度不深；有一些项目虽然有企业的主要领导参加，但都是挂名而已，真正的执行还是某个部门的领导，虽然在项目启动时对项目经理进行了授权，但由于整个企业还是按职能进行划分，实际上在发生资源冲突时，项目的资源很难得到保证。出现这种局面很大程度上是由于企业的最高领导对项目实施工作的错误认识：1）实施是电脑部或某一两个部门的事，只要这一两个部门搞好了，整个系统就搞好了；2）ERP将会提高工作的效率。
为此，在项目实施小组正式成立之前，应充分与企业的最高层进行有效的沟通，要求企业认真确定实施小组的人选，保证成立的实施小组能在管理、权威性、技术上有一个比较好组合。在实施过程中要求项目组成员及时检讨进度，解决瓶颈问题，并向公司高层报告；同时组织一些项目团队的活动，也有助于提高工作效率。
实施目标的定位错误

在系统实施过程中企业普遍存在具体需求不清的情况。在进行业务流程规划时，着重强调是现有业务处理的方法或以前所用系统的作法，而不是面对业务处理的目标；过分强调本企业的特殊性，拒绝采用标准通行的做法；认为ERP就是将现有作业流程电脑化。正确的做法应是从项目启动的开始就强调ERP是一种管理思想及管理方法。
误把ERP实施看成单纯的技术项目
持这种观点的人认为只要配备足够的IT技术人员就能完成ERP的实施。他们看不到ERP实施对于企业的管理模式、权力分配和文化所产生的冲击，也看不到ERP的运行对于这些要素的依赖。在他们看来，引进ERP软件和引进一套生产设备差不多，只要对有关人员进行一下培训让他们会使用就行了，无须对企业的管理体系（包括业务流程、考核标准、激励机制）、企业文化进行修改或调整。总之，在实施过程中关注的只是设备和系统，再多一点就是业务流程，很少关注人、人的感受、人的情绪和人的利益。对人的忽视，其后果轻则导致ERP实施成本增加，重则导致项目下马。
　错把操作当管理
这种观点把操作模式同管理模式混为一谈，认为只要上ERP系统就等于上一套先进的管理模式。其实，ERP是一种工具，它将公司大部分业务流程自动化，是通过信息技术固化了的操作模式。操作模式规定了企业的组织结构以及部门之间在业务活动中的相互关系，即企业办事的方式，但它并不能保证这种关系会被遵守，这种办事方式会被采纳。这就同ISO9000质量保证体系非常相似，按照ISO9000标准建立起来的质量保证体系提供了一整套保证质量的操作方式，但是如果企业不设法让员工按照这种方式进行操作，质量保证体系只是一纸空文。操作模式只是管理模式的一部分，除了操作模式之外，管理模式还包括报告关系体系、绩效考核体系和激励机制。有了这些体系的支撑，操作模式才有可能真正起作用。
操作模式只管事，管理模式既管人又管事，这就是两种模式的区别。误把操作模式看成管理模式，必将导致在实施ERP过程中忽视报告关系体系、绩效考核体系和激励机制，不对它们作相应的调整或改造，最终必然导致ERP系统不能充分发挥其功用，甚至被束之高搁。
以ERP实施代替企业的变革

持这种观点的人错误地把“借助ERP可以提升企业的管理水平”理解为“只要上了ERP什么问题都可以解决了”，以为ERP的实施可以代替一场艰苦的管理变革，把实施ERP当成了通向高水平管理的捷径。如前所说，ERP是一种软件系统，它所提供的只是操作模式。操作模式只告诉人们怎么高效率地做事情，而并没有告诉企业应该怎样让员工积极地工作，因为这是管理模式所要解决的问题。企业的变革不仅要制订高效的办事程序，而且更重要的是让员工接受并自觉地执行高效的程序，并且建立相应的管理体系保障高效办事程序的执行。仅仅有了高效运作的手段（ERP），企业还并不一定就能高效地运作，还需要进行高效运作的环境和技能。这就好比有了车还要有好的路和驾驶技术才能快速行驶。因此，实施ERP充其量只能是企业管理变革的一个组成部分（手段的变革），它需要企业其它方面变革的配合和支持，绝对不能代替企业的变革。想通过实施ERP走捷径，其结果肯定是事与愿违。
削足适履业务流程重组

以实施ERP为目的的业务流程重组（BPR）应该包括以下几个步骤：
建立业务目标，如缩短时间、降低成本、提高质量、提高客户满意度等。
识别需要再造的流程：找出阻碍业务目标实现的关键流程。
理解现有流程，了解现有系统的问题，对现有流程的时间、成本和产出进行评估，为再造后流程的评测设立基准。
结合ERP提供的技术可能性再造流程。
对再造的流程进行试点，将结果与目标想对照，根据对照结果进行修正或调整。
2/3
但是，有一种论点认为，进行业务流程重组不需要深入地了解现有业务流程。其理由是对现有业务流程过多的了解会限制人们在流程再造时的创造性。因此，在进行业务流程重组时，ERP实施顾问很少去了解企业中的工作流、信息流、物流和资金流，不去分析现有流程与企业目标之间的关系，不去认识现有流程的问题，就匆匆开始“设计”新的流程，把ERP中固化的业务流程生搬硬套到企业头上。这样的业务流程重组，把企业交给的使命抛在一边，把它自己作为目的，怎么让企业员工接受？怎么能帮助企业解决实际问题、实现其目标呢？
3/3
认为“进行业务流程重组不需要深入地了解现有业务流程”的观点，其误区在于：它把现有流程分析同流程设计混为一谈，把设计时的创新与设计前的流程分析对立起来。事实上，对现有流程的深入分析对于成功地进行业务流程重组是非常重要的。因为通过深入分析至少可以了解现有流程的缺陷及其原因，在设计新的流程避免重蹈覆辙；其次，通过深入分析，还可以看清现有运作体系各部分之间的关联，从而避免在新流程设计时的顾此失彼。对于ERP实施顾问而言，通过深入分析现有流程，可以对企业的业务运作有一个全面的了解，在实施过程中取得主动。对于企业员工而言，分析现有流程也是一个理清思路的极好机会，因为他们平日忙于应付工作，没有时间来从总体流程的角度来认识自己的工作。
3/3
认为“进行业务流程重组不需要深入地了解现有业务流程”的观点，其误区在于：它把现有流程分析同流程设计混为一谈，把设计时的创新与设计前的流程分析对立起来。事实上，对现有流程的深入分析对于成功地进行业务流程重组是非常重要的。因为通过深入分析至少可以了解现有流程的缺陷及其原因，在设计新的流程避免重蹈覆辙；其次，通过深入分析，还可以看清现有运作体系各部分之间的关联，从而避免在新流程设计时的顾此失彼。对于ERP实施顾问而言，通过深入分析现有流程，可以对企业的业务运作有一个全面的了解，在实施过程中取得主动。对于企业员工而言，分析现有流程也是一个理清思路的极好机会，因为他们平日忙于应付工作，没有时间来从总体流程的角度来认识自己的工作。

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