轻松项目管理之电信项目管理实务(ppt)
轻松项目管理 之电信项目管理实务
为什么要学习项目管理？
如何轻松有效地学习项目管理？
为什么要学习项目管理？
什么是项目？
项目有那些特征？
我们经常遇到的项目？
工作中？
其他方面？
什么是项目？
项目是为创造某一独特的产品或服务所做的临时性工作。
临时性——每个项目都有明确的开始和结束时间。
独特性——项目所创造的产品或服务与其它产品或服务相比，在某些方面有明显差别。
——摘自PMBOK
什么是项目管理？
项目管理就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。
——摘自PMBOK
如何轻松有效地学习项目管理？
学习基本概念
掌握有效方法
熟悉主要过程
解决困难问题
第一部分 项目管理的基本概念
项目管理的基本概念（提纲）
项目与项目管理
项目利益关系人
项目阶段和项目生命周期
项目管理过程和项目边界
项目管理要素和知识体系
项目组织和企业组织
项目与企业战略
战略——指明企业发展的方向
项目——实现战略目标的载体
项目与日常运作
共同特征
由人来实施
受制于有限的资源
需要计划、实施和控制
主要区别
临时性vs.持续不断
独特性vs.重复进行

可将持续进行的日常运作的许多方面视为项目，按项目进行管理。
项目利益关系人
——参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织。

一般项目的主要利益关系人：
项目经理，项目团队及成员
资助方，业主，客户
合作伙伴，供应商
其他（施加影响的人）
项目与项目利益关系人
项目生命周期（一般项目）
项目生命周期（软件开发项目）
项目生命周期（工程项目）
项目生命期与产品生命期
项目管理过程（流程）

项目管理过程与项目边界
项目管理要素
项目管理的九个知识领域
项目综合管理
项目范围管理
项目时间管理
项目成本管理
项目质量管理
项目人力资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
项目管理知识的应用和发展
50年代
60年代
70年代
80年代
90年代后期至今
源自军工，50年代末开始应用于企业
欧洲和美国相继成立项目管理协会/学会
65年－IPMA（欧洲）
69年－PMI（美国）
广泛应用于企业，并逐步形成新的组织形式

项目管理标准诞生
91年－BOK（欧洲）
87年－PMBOK（美国）
更加广泛地应用于各个领域
项目管理团队所需的专业知识和技能
项目组织与企业组织的关系
组织的制度——是否以项目为主业？
组织的文化与作风
组织结构
项目管理办公室
项目管理体系
三种典型组织的特点
职能型组织
项目型组织
矩阵型组织
第二 部分 项目管理的方法和工具
项目管理方法和工具
头脑风暴（Brainstorming）
任务细分（WBS）
矩阵图（Matrix）
网络图（Network Chart）
甘特图（Gant Chart）
直方图（Resource Histogram）
关键路径法（CPM）
头脑风暴— Brainstorming
目的：快速采集各种想法或意见

头脑风暴的三大原则
围绕主题
鼓励创新
期间不必评估
WBS — 项目任务细分
网络图 — 项目任务计划
考虑技术约束和资源约束
独立任务
平行任务
依赖性任务
确定关键路径
计算项目工期

网络图示例— 软件开发流程（简图）
项目关键路径 — CPM
取平行活动时间最长的路径
是没有松动时间的路径
有时不止一条

甘特图 — 项目进度计划
结合项目任务分工与进度安排
直观反映项目进度
间接反映资源、资金投入状况
实用技巧：
分级绘制甘特图（总图和分项任务图可分开）
人员分工/资源配置与时间安排可分开
标注关键点
矩阵图 — 项目责任分工
直方图 — 项目资源配置
项目管理方法应用
第三部分项目管理的主要过程（项目管理路线图）
项目管理的主要过程
项目定义与组织
项目规划和计划
项目执行与监控
项目结束和收尾
确认项目需求— 项目管理工作的起点
确认业主/客户需求
确认管理层需求
确认其他相关需求

在需求确认阶段，需要广泛采集信息。此时，开展内外部调研是必须的。

如何确定项目目标？
SMART 方式
TQCPS 方式
定义项目边界与工作范围
确定项目最终交付内容
成果，产品，文档……
确定项目中间交付内容
成果，产品，文档……
确定项目主要任务
建立项目组织
明确项目组织架构和外部关系
建立项目组织核心
确定项目组成员（名单）
选定项目管理模式
计划模式
执行与监控模式
内外关系模式
项目管理的标准文档
……

项目管理的主要过程
项目定义与组织
项目规划和计划
项目执行与监控
项目结束和收尾
项目计划流程（示例）
建立项目任务列表
列出所有项目任务（头脑风暴）
项目任务分类分级（WBS）
明确任务责任人和责任范围
基于项目任务清单的工作
项目工作范围界定
项目分工计划
项目进度计划
项目预算(人工/设备/材料/资金)
怎样获得项目任务列表？
头脑风暴 + WBS
先初步分解归类
在初步分类基础上充分列出相关任务
进一步整理归类
确定项目进度
分析任务间的从属关系
估算各项任务所需时间
确定关键路径和项目工期（总时长）
确定有浮动时间的项目活动的开始与结束
制定项目进度计划（生成甘特图）

按日程(日,周,月或年)来估算工期，注意要将节假日排出！
评估资源需求，建立项目预算
细化项目资源计划
生成资源直方图
依据项目目标评估资源计划的可行性和经济性
选择最优方案作为预算基础
生成项目人工成本预算
生成项目费用成本预算

如何应对项目风险？
避免风险
降低风险
转移风险
分担风险
接受风险
如何管理项目风险？
识别风险
确定风险水平
估计风险发生的可能性
分析风险后果以及对项目的影响
确定风险应对措施和监控机制
评估控制水平
项目风险分析评估表（建议样式）
向管理层过渡
公布项目目标
确定并发布项目基准计划
确定并公布项目沟通和报告制度
公布项目变更管理流程
公布项目管理的标准文档

项目管理的主要过程
项目定义与组织
项目计划和预算
项目执行与监控
项目结束和收尾
项目监控贯穿自始至终！
项目监控
收集项目数据
对比现实与计划
采取相应措施
进度控制
关注关键任务对后置任务的影响
跟踪项目活动进度
分析偏差原因
依据“轻重缓急”原理采取措施
质量控制
设置质量监控点和控制环
跟踪项目活动质量
如有偏差，分析其原因和可能采取的相应措施
按“轻重缓急”原理采取措施
成本控制
经常及时分析成本绩效（CPI、CV）
尽早识别偏差，分析形成原因
及时采取相应措施
依据“轻重缓急”原理采取措施
变更控制 — 要求发生的变更
申明会影响TQC
评估影响范围并报批
获准后执行并记录
检查执行后的情况及后续影响
应变措施—对于已经发生的变化
迅速果断采取措施，控制变化进程和影响范围，防止事态恶化。
评估影响范围并通报
记录变化情况
申报调整计划如必要
获准后执行并记录
检查执行后的情况及后续影响

应变计划和措施亦应遵从“轻重缓急”原则！
项目管理的主要过程
项目定义与组织
项目规划和计划
项目执行与监控
项目收尾和结束
项目收尾
整理项目文件，评估项目
包装项目成果，交付项目
挖掘过程资产，盘点收获
移交后续工作（如果有）
结清项目帐务（收款与付款）
项目结束
总结经验教训
感谢相关人员
释放或遣散项目组成员（如果需要）
宣告项目结束

第四部分 创新思维和领导艺术
据调查，我们遭遇最多的5个问题：
需求不定或需求变更
工期太紧
资源限制或资源冲突
突发事件
沟通障碍与协调困难
如何解决困难的问题？
运用创新思维和领导艺术，
是问题，也是机会！
案例练习：IT系统项目
感谢您积极参与课程！请认真总结课程收获，并将它们运用到您的工作和日常生活中…… 祝愿您从此取得更大的进步！

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