大型企业领导者更迭与组织变革(ppt)
大型企业领导者更迭与组织变革
学者研究背景
Child(1972):企业高阶主管对环境认知及其
独特风格,决定了企业的策略、组织设计、
管理制度与组织文化。
Brady and Helmich(1984):领导者更迭对组
织而言无异是一次「大手术」
大型企业领导者更迭~四大问题
(一)影响企业领导者更迭顺利与否的因素为何？
(二)领导者更迭顺利与否，对企业绩效是否有所影响？
(三)何种更迭情形易引发企业变革？
(四)企业变革是否能改善企业绩效？
企业领导者更迭的四种类型
前任者
就绪 未就绪


企业领导者更迭过程与绩效关系
常识理论：选择有经验有专长的人来接任。

恶性循环理论：领导权的改变会造成组织成员的紧张，对组织产生伤害，进而损及企业绩效。

待罪羔羊理论：被撤换的领导者只有企业绩效不良的牺牲品。
个案研讨
个案一：永丰余造纸公司
个案二：太平洋电线电缆公司
个案三：嘉新水泥公司

个案一：永丰余造纸公司
永丰余的精神
企业識别意义
• 天地圆融：放眼世界国际化经营理念，并与企业之传统与歷史相連结。
• 方与圆的组合：象征中国传统精神待人处事「外圆内方」的道理，并有四海之内独我维扬之气势。
• 红色：表征诚意正派的经营作风，也代表热忱、光明与活力的企业本质。 􀂄
经营哲学
• 秉持忠恕二字，凡事尽心尽力做好，与人相处要能为人设身处地。将这样的精神贯彻到产品品质、客户服务、社会关怀的每一个层面上。
􀂄 经营策略
• 进行全面性的产品整合
• 建构区域性制造和行销网路
• 国际合作
环境关怀
• 坚持运用智慧及科技、推动节约、减废、大面积造林，推动綠色企业文化

关于永丰余
创始于1926年
创办人：何传(信谊先生)
前身为永丰商店，致力于农业增产及现代化后以造纸为核心事业，发展横跨造纸业上中下游
目前已多元化经营并转投资超过百家公司
• 跨足高科技产业，如LCD、生物科技
• 积极推动海外投资，加速国际化脚步
• 完成企业网路布建，迈向资讯新世纪

永丰余的发展分为五阶段
第一阶段1923~1950 永丰商店为永丰余的前身，主要经营买卖业。
第二阶段1950~1970 成立永丰余造纸股份有限公司，于高雄久堂设厂，正式跨足造纸业，此后不断扩充生产规模，并转投资中华纸浆公司，以掌握上源供料。
第三阶段1971~1980 持续扩充生产项目和规模，接连在全省各地投设不同品相的纸厂，并且创立国内第一所造纸研究中心。

第四阶段1980~1990 强化企业组织、财务、人事、研发，以及制程，进行海外整厂输出，并透过转投资进行多角化经营，包括资讯、金融、印刷等，逐渐形成完整的事业群。

第五阶段 1990~迄今积极开拓大陆市场，先后投资设立广州、江阴、昆山、厦门、鼎丰、中山、南京、天津、苏州、上海等厂；转投资高科技产业，如元太科技、先丰通讯、台湾基因等；基于环境保育理念，跨足农业生技，成功研发多功能纸席，成立永升圃农业生技、永丰余生技、以及设立南澳示范农场。

大型企业领导者更迭
永丰余造纸公司
成立于民国39年、民国66年公开上市
更迭类型：前任者就绪、继任者就绪
何传(父亲)=>何寿山(长子)
=>何寿川(次子)
何传过世前4~5年即以积极进行交棒布署，所以更迭过程非常顺利。

永丰余造纸新、旧任领导人
更迭过程
何传民国78年过世
民国74年，除了选定接班人选，也做好交棒各项准备。将组织由功能别改成事业部型态，自负盈亏。民国 77年推动『百亿鸿图』计画。
除了在组织架构及事业上预先做好安排外，也充分授权专业经理人，使各事业部有独当一面人才，不致因领导者的改变而乱其步伐。
更迭过程顺利
永丰余的领导者更迭过程，没有引发董事会的纷争、没有员工发出反对声浪、家族间取得共识和平共处。

个案二：太平洋电线电缆公司

关于太电
太平洋电线电缆公司
成立于民国39年、民国52年公开上市
创办人：孙法民
民国75 年交棒给第二代-孙道存
因孙道存符合经过适当历练、进入决策核心、因前任者就绪、继任者就绪、故太电之领导者更迭亦属于第一类更迭类型。

个案三：嘉新水泥公司
嘉新简介
嘉新水泥公司由名誉董事长张敏钰先生于1954年创立，生产卜特兰第一型水泥，并以五洲牌商标行销全省。
四十多年来，嘉新水泥集团一直以「品质为先、客户为重」为经营的准则，「充满活力、日新又新」为团队精神的表现，配合时代的脉动和世界潮流的趋势，朝着多角化、国际化的经营目标迈进。
历经长期不断地努力耕耘，已迈入多元化、跨国性的经营，陆续成立营建、租赁、建材、贸易、港埠储槽、航运及金融投资等事业，在台湾拥有良好之声誉
更迭过程
张敏钰对第二代的培植早有规划，高学历且在嘉新水泥循序升至要职。
张东平：因兆麟实业研究亏损，走避美国
张永平：集团的经营大权
张安平：偏重财务管理
张永平与张安平合作愉快
CEO 跨产业的移动
CEO 跨产业的移动
1985年史考利：百事可乐苹果电脑
苹果需求：行销的高手


1999年葛士纳：美国运通IBM
蓝色巨人的需求：运用电脑创造企业竞争优势，擅长处理复杂财务问题。

连老板都可以换 还有谁不能换
企业变革
组织理论架构

产业智慧
定义：掌握产业竞争规则或产业典范。

产业典范：与时俱变、界定人们的思考及行为疆界，并指出如何在这个领域获得成功。
双S曲线
动动脑
定期更换CEO或高阶领导团队优、缺点？
多久换一次？
苹果电脑一年换三次。
更换了CEO，是否能提升组织绩效？

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