团队建设与管理沟通(ppt)
团 队建设与管理沟 通
天泰集团公司
2003年3月， 青岛
团队类型
部门团队或日常工作团队
解决问题团队
质量或构成改进团队
常务委员会
其它类型
团队建立四阶段
第一阶段：形成期
第二阶段：风暴期
第三阶段：常态期
第四阶段：成果表现期
形成期：
当一个团队正在形成时，团队成员会很谨慎地观察及试探团队能接受的行为程度，比如像不太会游泳的人在池边试探性地将脚趾深入池内。
这个阶段正式由个人自我转换成为团队成员的阶段，同时也是正式及非正式的测试领导者带领的方式
风暴期：
风暴期对团队而言是最难过的一关，就好像是落水后拼命挣扎的感觉，大家开始真正的体会到任务的困难性远超过想像，团队开始互相试探甚而责难，或是过份热忱以博取他人好感。
常态期：
在这个阶段里，团员言归于好，达成共识，产生对团队的责任心及效忠态度，大家不但接受团队基本规范，以及彼此在团队中的角色，并且能包容伙伴的独特性，情绪上的不愉快和冲突也减少许多。
成果表现期：
在成果表现期，团队已经建立了良好的关系，也有了对团队的期望，团队可以真正自由的表现，判断问题所在并解决之，同时找出可以改善的地方去完成它，团员们也找出彼此优缺点，较好地把握每个人所扮演的角色
因应团队发展四阶段 领导者扮演角色及合宜之行为
（专业指导者）
团队/个人
彼此了解有限

解答
针对目标及任务提供更多相关
资讯
建立团员个人特色
提供援助及指导
（咨商者、辅导者）
团队/个人
各方面皆有良好互动技巧

提供辅导
挑战性
允许团队达成自定目标
必要时给予回馈分享
因应团队发展四阶段 领导者扮演角色及合宜之行为
（老师/伙伴）
团队/个人
具有基本合作技巧
团队能达成简易任务

居中调节
更进一步阐示问题
协商
引领指导
（伙伴/教练）
团队/个人
加强互助合作技巧，形成默
契，达到自动自发

提出问题
需要时解答
需要时提供所需
支持
共同拥有团队
为了全面参与共有团队，团队成员需要将重点放在以下五大核心技巧上。
尊重团队的价值观和一致意见
促进团队发展
协助团队作出决定
协调并开展团队工作
依靠团队处理疑难问题

尊重团队的价值观和一致意见
作为团队成员，我：
对团队其他成员的意见表示感谢
协助团队其他成员处理各种变化
鼓励他人发挥长处
帮助本团队与其他团队建立起建设性关系
在需要时主动担当领导角色


促进团队发展
作为团队成员，我：
主动承担各类任务，包括那些艰难任务
帮助引导和培训团队新成员
协助会议的组织，使会议进行得有效
协助坚持团队的工作情况，共同努力进行必要
的改进
协助发现值得庆祝的重要事件和微小的进步
协助团队作出决定
作为团队成员，我
分析一项决定的后果
确保团队在作出决定过程中选用和吸纳合适的人员
明确陈述自己关心的问题
在团队成员观点不一时，需求共同观点
对团队的决定给予积极支持

协调并开展团队工作
作为团队成员，我：
帮助发掘团队完成任务所需的信息、技巧和资源
帮助制订实现业绩目标的计划、并促使大家达成
一致
随时掌握公司其他方面的情况，并将信息传达给团队成员
寻找满足本团队和公司其他团队需要的新方法
在与其他团队的所有交往中坚持双赢的观点
依靠团队处理疑难问题
作为团队成员，我：
提请团队注意团队内发生的事件和问题
鼓励团队其他人员陈述自己的观点
通过公开讨论团队存在的问题，帮助团队成员建立相互信任
及时地给予他人明确而有建设性的反馈
勇于承认所犯的错误

团队的陷阱
战略失误
团队协力在战略上不能避免商业上不利因素或错误
企业文化冲突
团队建立与企业文化相冲突
否定倾向
高层经理将团队的成功归结为侥幸得来或其它特别原因
团队常见问题
领导放弃权力
计划不连贯
裁员
团队傲慢倾向
责任不明
短期目标
队员制造混乱
缺少协力工作的习惯
缺省决策
成员的不同贡献
鼓励参与的小花样
团队建设的三种失败原因
团队领导的失败
缺少支持、影响力、领导连贯一致性、想像力、资金
明确团队工作重点的失败
团队的目的、职责、责任、策略和目标缺少明确性
团队工作能力上的失败
缺少关键技能、知识、不断地学习和发展
团队障碍
团队负责人必须乐于对付那些阻碍团队运作的障碍，但是，他们对付障碍的方式当是深思熟虑和仔细策划的，应当是能在更广泛管理阶层获得信任和支持。
拆除障碍的步骤
找出障碍存在的原因
列出该障碍对你的团队的影响
说明如何消除这个障碍的消极影响
描述你推荐的行动计划的潜在好处和风险
决定谁能帮助你消除这个障碍
选定将计划公开的机会

价值观
在一个生机勃勃而又变化无常的工作环境中，价值观提供了共同的语言以及共同的关注点
价值观是一种人们认为有价值的标准和特性
沟通与尊重
不论主管向上或最高主管向下和部署沟通，最重要的关键在于尊重。

我们还要考虑些什么？
基本原则
对事不对人
维护他人的自信和自尊
保持建设性关系
主动改善情况
以身作则
对事不对人
指责人是不能解决问题的。对事不对人有助于你在面临挑战时保持客观。你若综观全局，并毫无偏见地考虑他人的管理，你将会更有效地解决问题，作出更好的决定并且与同事保持建设性关系。
维护他人的自尊和自信
在一个相互接受和支持的氛围里作到全身心参与是比较容易的。
通过表现对他人的尊重，赞赏同事的贡献，你将使他人自信而坦诚地分享想法、征求反馈。通过这样做，你更能帮助他们扩展工作知识和技能
保持建设性关系
当同事互相支持时，工作将会做得更好，但这并不意味着你需要与你一起工作的人成为亲密的朋友。
如果以积极的态度与每一个人接触，支持他人并相信他人的能力，在工作中的相互交往就会更加顺利。在开始时就分享信息，了解问题以及解决分歧，同事间就会在相互信任和尊重的基础上建立牢固的关系。


主动改善情况
省视自己需要改进的地方，这样你不仅增加了组织的成功机会，而且通过你为工作的具体改进，增强了个人满足感。
若个人不断听取意见，注意变动，着重避免将来类似问题发生，期望找到解决问题的办法，主动性自然就会产生。
以身作则
当组织面临新挑战时，它期望每个人都成为主人。做一个好领导以为着树立一个好榜样。以身作则是影响他人的最好办法。如果你积极地履行你的承诺，承认你的错误，乐于接受新的观点，你也正在鼓励他人这么做。

和团队沟通
和团队一起工作时，有两个因素极为重要，第一就是“一致性”，也就是你的态度和期待要一致，避免“惊讶”的事发生
第二是将团队的成员视为个人一样来发展他们，这样才能维持整体一致的水平
这两种做法会使团队发展成为成长循环
成长循环
成长循环就是团队中态度发展的情形，团队的成员会看到挑战，而不是将它视为问题；他们会看到改变，而不是将它视为威胁。
要用正面积极的态度来处理意料中或意外所发生的事，而不是一味负面的抱怨和推托

澄清和确认的技巧
前言：
为了给予指示、完成职责、激励他人以及做出适当的决定，我们必须有效地倾听和回应下属，这称之为交互性倾听。
交互性的倾听第一步就是对下属意见给予肯定的价值。而你专注的神情会让你确实了解：
这个人在对我说什么？
为什么他/她会说这些（原因）
何时需要澄清
有下列状况发生时 需要澄清…

如果下属告诉你的事情说不清楚 什么事

如果下属说的意见原因不明 为什么

如果你需要更多的信息来找出重点 什么事/为什么




何时需要确认？
有时当下属传达给我们的信息是很清楚的，这时有可能不需要去澄清这个信息。然而，如果你遇到下列状况，就必须要确认信息了：
当信息包含非常重要的意见、建议或特定信息，我们知道后要采取行动或需要下决定时，就需要确认了。
以及
如果当你听完部署的意见、信息或想法后，有一股冲动想要忽略或拒绝所听到的，这时就需要确认了。
建设性的批评
前言：
主管的基本职责之一就是对所负责管理的团队担负起发展的责任。

提到人员的发展，就必须谈到绩效评估。因此，主管们便不可避免的会对下属提出批评，其目的无非是激励下属改进某些行为或将某些事情做得更好。

为了要使这些批评容易被下属所接受，我们就必须要能提出“建设性批评”

给予赞美：
主管所扮演的一项重要角色就是：

看看谁在所负责的工作中做得最好！


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