战略培训-危机管理(ppt)
战略培训-危机管理
案例一：康泰克事件
1、危机前的状况
天津中美史克的康泰克自二十世纪九十年代初进入中国市场以来成功占据了感冒药市场40%份额，成为感冒药市场龙头老大，1999年销售额达到7亿元。
2、危机初现
康泰克和其他一些感冒药中含有PPA成分，起收缩血管作用，可以缓解鼻塞、留鼻涕等感冒症状，同时因为它有抑制食欲的功效，在国外也被广泛用于减肥药成分。美国耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致因中风、心脏病而丧生。该小组向FDA（美国药品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建议。

3、危机降临
2０００年１１月，部分媒体报道了国外关于ＰＰＡ的消息，康泰克与PPA成为媒体和公众关注的焦点。
中国政府出于谨慎考虑，决定暂停含PPA成分药物的使用和销售。 ２０００年１１月１６日，中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即暂停制售含ＰＰＡ成分的药物，康泰克和康得两种药并列政府禁止令榜首。于是，一场关系康泰克生产厂家——中美史克企业形象及其产品市场命运的危机降临了。
4、危机反应
中美史克公司在接到通知后，立即成立了危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。危机管理领导小组的职责是制定应对危机

的立场基调，统一口径，以免引起信息混乱，并协调各小组工作；沟通小组则负责信息发布和内外的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产，并处理正在生产线上的中间产品。
　　１６日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同，停止广告宣传和市场推广活动。危机公关从３个方面有序展开： 尽快向全体员工表明态度。１７日，全体员工大会召开，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，通报了公司的举措和进展，以此赢得了员工空前一致的团结。
　　

立即召回全国销售网负责人与之沟通。１６日，全国各地的５０多位销售经理被迅速召回天津总部。１８日，这些经理带着中美史克的《给医院的信》《给客户的信》回到各地，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。
　　马上向外界传递正面的声音。为了更好地服务客户和消费者，公司专门培训了数十名接线员，开通了１５条消费热线，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，并做出准确负责的回答，以打消他们的疑虑。
　　２０日，中美史克在北京召开新闻媒介恳谈会。面对新闻媒体的一些不准确宣传，中美史克并没有过多的追究，只是尽力争取媒体的正面宣传，以维护企业形象。


5、从危机中恢复
中美史克投资1.45亿元用于不含PPA的新感冒药的研制，新康泰克于2001年9月3日上市，重新被市场接纳，三个月时间恢复了原有市场份额的70%.

案例二:南京冠生园
一、        冠生园的简况
品牌创始人是:广东人冼冠生(918年到上海经商)
1925年前后，上海冠生园在天津、汉口、杭州、南京、重庆、昆明、贵阳、成都开设分店，在武汉、重庆投资设厂。
南京分店即是现“南京冠生园”的前身。
1956年，冠生园进行公私合营。冼氏控股的冠生园股份有限公司解体。
现使用“冠生园”字号的企业数以百计，各自为政，互不隶属。


在改革开放的市场竞争下，南京冠生园因大幅亏损而面临倒闭。93年引进台资，成立了南京冠生园有限责任公司：中方以名牌和原有实物资产折占40％股权，台商出资700万占60％的股权。台方代表吴震中聘任总经理和其它要职，中方原核心管理人员均内退回家，台商完全控制了经营活动。
合资后第二年即转亏为盈，每年营业增长，连年获利，累计上交利税1560万元，发展为南京市政府核定的240家大中型企业之一。冠生园月饼走向全国，在全国近九十个大中城市及全部直辖市都有销售网络，成为真正的全国性品牌。
二、南京冠生园的月饼事件中的危机管理
1.新闻曝光。
从1993年开始回收卖不完的月饼来年再用。引起了一些老职工的反感，但吴震中高压式管理对不顺从者下岗处置。93年合资以前，老厂拥有466名员工。吴开除了90名、154名拒签新合同。摄于吴的威胁企业员工只是暗下表达些不同意见。

2000年中秋节前，公司一些被辞退的员工向南京某广播频道反映情况，电台主持人去南冠采访，遭到吴的指责和威胁。吴声称可以随时让主持人下岗。之后又有来自北京的记者，对吴进行了访谈，但缺乏证据。从2000年8月开始，开始对南冠断断续续一年时间拍摄回收再加工的整个过程。2000年10月24日，剥出的月饼馅翻炒入库。2001年7月2日，保存一年的馅料出库。2001年7月18日，旧馅加工的新月饼销往各地。央视9月3日播出的“南京冠生园大量使用霉变及退回馅料生产月饼”的报道，社会震惊。


2．南京冠生园决策层的反应
对抗媒体、否认事实
吴矢口否认：“我们从来没有用回收来的月饼馅再炒制做新馅，只是用过去年没用完的馅。”
2001年9月10日南京冠生园发表致广大消费者的公开信，声称“不但歪曲而且完全失实！。。。冠生园人坚信中国是法制国家，执法部门会依法对这一事件作出公正结论。对蓄意歪曲事实、毁损我公司声誉的部门和个人，我公司将依法保留诉讼的权利。


企业的销售活动　　
9月3日至15日。南京冠生园大门的告示栏里的两张通知其中一张内容为“公司经卫生部门认真、严肃监测合格的月饼，现准许上市销售，公司员工购买月饼以零售价3折特价出售”。
快报讯(马辛)报道：在南京市场上，记者走访了新街口百货商场的超市，见到两个柜台的橱窗里摆满了南京冠生园的月饼。售货员表示，原本冠生园的月饼都撤下去了，但这两天南京商贸局通知各商场，冠生园的月饼没问题，于是又都摆出来。“不过那也没用，一天下来根本没人买。”售货员摇着头说。


殃及行业、否认违法
l        2000年8月，央视记者与总经理吴震中就关于回收月饼交流过，内容如下：
吴：全国范围这是一种普遍现象。月饼是季节性很强的产品，每个厂家都想抢月饼市场。这个市场很难估量，没有一个厂家做几个卖几个，都用陈馅做新馅
记者：您觉得合不合法，合不合情？
吴：我本身也不是做食品的，但这几年我对食品慢慢了解了。政府在卫生防疫法里没有一个明确的规定说这个可以做那个不能做，但从消费者意识来讲，厂家它不能公开地这样讲。


记者：那实际上生产日期和保质期只是对厂家有效，对百姓来说只是看看而已？
吴：日期在整个食品行业中有一个模糊的空间。
l        2001年9月15日，吴在互联网上称，南京冠生园即使用了陈馅“你也知
现在国家并没有这方面的法律规定，只要符合卫生要求，也是不违法的。

三、社会反映与后果
1．行业内企业反应与事件对行业的冲击
南京冠生园的危机管理给整个行业带来危机，引起全行业的共愤。
上海冠生园宣布，将用法律武器维护自己的品牌声誉，不排除起诉南京冠生园的可能。
南京“冠生园陈馅”事件使全国数十家“冠生园”都很受伤——新都冠生园上千万元的订单成了废纸，天津冠生园“退货电话没断过”，西安冠生园不敢上市……于是，遭受了“不白之冤”的众“冠生园”纷纷表示，要向南京冠生园讨说法。


2001年月饼行业遭受了巨大的打击，有专家认为根据以往月饼在中秋节期间的销量，全国至少有400亿元到500亿元的销售市场，而就目前各地厂家汇总的情况看，2001年月饼的销量将比去年同期大幅度下降，销售量损失在4成左右，即160亿元到200亿元之间。


2．社会群体的反映
31%的消费者表示，听说“南京冠生园事件”后十分气愤。他们认为相关月饼厂家实在是太可恶了，应当受到法律的严惩；
40%的消费者认为政府应当规范月饼市场；25%的消费者表示，这种事时下太多了，对他们来说无所谓，大不了以后不买月饼就是了。
冠生圆事件曝光后，江苏《扬子晚报》、《快报》为解救冠生圆、保护南京老名牌在全社会提出了“是否该救冠生圆”的讨论，该活动引起全国范围的广泛关注。除江苏报业外，新浪网还专门开设了专栏。


典型言论：
1．老字号＝陈旧的工艺＋破旧的管理＋腐朽的传统＋不思进取
2．典型的地方保护主义。
3．领导太不道德了！
4．人类最丑恶的一面在商人的身上可以找到！
5．抵制南京冠生圆 ！
6．谁愿救谁就去吃，但决不许拿纳税人的钱打水飘！
7．看来，月饼行业要多黑就有多黑！同志们，今后吃月饼要当心哟。
8．谁救都可以，咱不吃还不行吗？
9．提出这个建议的人肯定吃了冠生园的黑钱，应调查他！


3．企业的结局
南京冠生园股份有限公司10月13日停工
早在10月10日，他们就发现厂里的两台最先进的烤箱被人拖走
冠生园的老总吴震中去了美国。
10月17日公司被迫解散开始清算，价值3000万元的月饼静静地堆在仓库中。


康泰克/冠生园事件启示
----企业经营过程中随时可能发生危机（企业自身/环境变化）
----态度不同导致结局不同
危机管理的相关知识
1、定义危机
危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的重大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害，甚至会威胁组织的生存。
康泰克事件就带有很大的不确定性。PPA的副作用时至今天仍有争论，包括香港、日本及部分欧洲国家在内的广大地区仍在使用。中美史克事先无法充分预计到该事件的发生，同时该事件给史克造成了巨大损失，已经直接威胁到企业的生存，因此这就是危机。

2、危机管理的目标
了解风险，尽量减少危机发生的可能
控制危机，减少危机冲击
迅速从危机中恢复
发展组织危机管理能力
从康泰克事件来看，危机直接冲击的是社会对企业的信任，而这种信任是企业赖以生存的基础。企业迅速采取的危机管理措施正是为了控制危机的扩大，降低危机对企业形象的冲击。同时企业采取了加快产品开发的措施也是为了能尽早从危机中恢复过来。

3、危机管理的范围(活动内容)

危机管理的范围
危机管理包含了危机管理的沟通活动和危机处理的相关行为两个方面。处理危机的行为固然重要，与公众和利益相关者的沟通也不能忽视。
在康泰克事件中，企业迅速采取措施停止生产销售康泰克的同时，与公众、利益相关者（员工、消费者、合作伙伴等）保持了密切的沟通。这是中美史克成功处理此次危机的一个重要因素。

4、危机管理的过程：
危机预防（预测并防止）
危机预备（预先做好准备）
危机确认（承认/正视/沟通）
危机控制（外部的形象管理/内部的决策、行动）
危机利用（开发？干事变好事）
任务：减少危机的攻击力和影响力，使企业做好处理危机情况的准备，尽力应对已发生的危机，以及从危机中恢复。
有效危机管理是对上述工作的有机整合。
危机管理过程(一)：危机预防
1、风险评估与管理
风险可能的来源：企业内部、社会环境、自然环境
确认风险：威胁、风险以及可能出问题的事情到底是什么
风险发生的可能性评估
危机影响预测
A、对企业经营的影响：企业形象、经营目标、竞争力
B、对企业利益相关者的影响：顾客、企业成员（管理者、员工）、股东、债权人、债务人、供应商、销售商、服务机构（运输公司、广告公司、会计事务所）、政府


从康泰克事件来看， 药品是一种特殊商品，药品消费是由消费者对药品的信心拉动的。同时任何一种药品或多或少都存在副作用，有些副作用即使通过临床测试液不能发现。作为药品生产企业的中美

史克必须充分认识到这种风险的存在，同时应该认识一旦发生这种信任危机，必将威胁到企业的生存。这种危机对消费者的影响在于：一是对消费者健康可能会带来潜在不利应影响；二是动摇了消费者对企业的信任。这种影响直接损害了企业形象，进而影响企业经营。而危机对于其他利益相关者的影响主要是由于企业经营状况恶化而带来的直接和潜在的经济利益损失。因此危机中消费者的影响是最根本，也是最重要的影响。充分把握危机对不同利益相关者的影响，有利于企业抓住主要矛盾，减少危机的发生和控制危机的冲击。



2、危机预防的方法
ABC法则
远离（Away）：远离危险或风险根源
更好（Better）：比要求做得更好，以抵制风险或危险
根源
相容（Compatible）：设计最能抵制或减轻风险或与风
险根源相容的产品/工艺/工作标准
根据这一法则，史克应该认识到康泰克可能具有的副作用，采取措施减少副作用，即使不能彻底消除副作用，也应该采用超出国家药监局的标准进行生产。此外坦诚面对公众，与其所处的社会环境相容。这样将有助于缩减危机的发生和危机造成的冲击。


1、企业内部组织——建立危机预警系统
目的：做好应对危机的组织准备，一旦发生危机能够迅速反应，控制危机。
2、企业外部协调——形象管理与媒体管理
目的：减少危机对企业形象的冲击，防止危机扩大化。
危机管理过程(二)：危机预备
1、企业内部组织——建立危机预警系统
(1)：建立危机管理组织，明确危机管理人员(决策者、信息收集者、行动执行者、监控者)及其职责
(2)：制定危机管理预案：如何作好以下工作：
危机识别
信息传递
控制危机
从危机中恢复

(3)：人员培训：认识危机、正确面对危机、立即行动
(4)：建立危机信息收集和传递系统
2、企业外部协调——形象管理与媒体管理
企业形象管理和媒体管理实际上贯穿了危机管理的全部过程。企业在日常活动中就必须注意树立积极的与公众合作的形象，以减少危机发生时公众对企业的消极看法。（不能等到发生危机才想到媒体）


危机管理过程（三）危机确认
1、接受现实，直面危机（不能回避）
2、及时沟通
信息：发生了什么/企业的态度/行动意向
沟通对象：
企业内部：不能让员工通过媒体才知道发生了什么
企业外部：各利益相关群体
危机管理过程(四)：危机控制
1、建立相关组织
集中决策
扁平化管理，以在传达信息时减少信息扭曲和时滞
注意合作
有利于内/外部沟通



2、制定相关决策
(1)危机决策的限制：
时间有限
信息不完全或不确定
成本上升或不可预测
对资源的需求可能超过现有储备


(2)危机决策的要求
迅速果断
明确
能控制危机
考虑利益相关者的反应

(3)危机决策过程
判断危机情境，抓住主要矛盾
制定决策
下达指令
监控指令执行过程
修正决策


3、加强媒体管理
成功的媒体管理（与媒体的沟通和关系）可以弱化公众及媒体对企业危机管理中暴露的失误的消极印象，减轻企业形象受到的损害。
(1)媒体与企业可能存在的冲突
媒体关注的是事件是否会引起受众的关注；
媒体的报道虽然强调客观，但他们往往以公众代言人自居，会不自觉地倾向于主观感受；
媒体与企业对事实的理解不同；
媒体具有很强的诱导公众的能力，有时对企业不利，在危机中尤其如此。


(2)媒体的积极贡献
提供信息，指导公众在危机中的行动；
提醒企业留意利益相关者及公众的反应
为危机管理者提供信息
为企业与公众沟通提供媒介，有助于企业控制危机
(3)媒体管理策略
危机期间要同媒体保持联系
与媒体积极合作
坦率、真实
对不利报道保持冷静，不与媒体发生冲突
充分利用媒体


危机管理过程（五）危机开发
1、从危机中恢复（走出危机）
2、利用危机促进组织的变革：
业务调整；
人事调整；
政策调整。
3、通过危机管理发展与媒体的关系

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