战略实施的计划与组织(ppt)
战略实施的计划与组织
第一节 制订职能战略
市场营销战略 研发战略
财务战略 人力资源战略
第二节 战略实施的计划
滚动计划 目标管理 网络计划技术
权变计划
第三节 战略的组织管理
组织结构追随战略
一、市场营销战略
市场营销是指企业向市场提供产品并达成交易来满足现实和潜在需求的一系列活动。
市场营销计划分为两个层次：
战略营销计划是在分析当前市场环境和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略，即选择目标市场；
战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括促销、商品、定价、渠道、服务等等。
市场细分与目标市场的选择
如果根据顾客或用户需求及购买行为的差异性，就可以把具有异质性需求的整体市场划分为若干具有共同特征的细分小市场。这种把整体市场划分为细分小市场的过程称为市场细分。
市场细分是制定营销策略的关键环节，它是选择目标市场和决定适当的营销组合的基础。
市场细分的程序和有效细分市场的条件
市场细分的程序：
调查阶段
分析阶段；
细分阶段
有效市场细分的条件：
可衡量性；
实质性；
易接近性和可行动性
目标市场的选择
选择标准：
⑴细分市场的规模和发展；
⑵细分市场结构的吸引力；
⑶该细分市场应有助于企业完成其使命、战略目标和战略，同时企业应具有在此细分市场获胜的资源。
选择模式：密集单一市场；产品专门化；市场专门化；有选择的专门化；完全市场覆盖

产品定位
明确在该细分市场中应树立的企业产品形象，以便使顾客发现和理解企业产品与竞争者产品的差异。
必须确定在产品、服务、人员和形象等方面能与竞争者相区别的差异化；
必须运用若干准则去选择最重要的差异化。
必须有效地向目标市场显示它是如何与竞争者不同的。
市场营销组合
产品(Product)
顾客需要与欲望(Customer needs and wants)
价格(Price)
对顾客的成本(Cost to the customer)
渠道(Place)
便利(Convenience)
促销(Promotion)
沟通(Communication)
二、研究开发战略
必须回答好以下三个问题

开发何种技术

是否要在那些技术中寻求技术领先地位

是否需要进行技术转让
产品和工艺技术与一般竞争战略
技术领先或技术追随
技术转让
技术转让的时间
缺乏技术利用能力
挖掘其它市场的潜力
技术迅速标准化
行业结构欠合理
良好竞争者的假设
相互间转让
技术转让的对象
技术只应向非竞争者或良好竞争者转让。
转让方一方面必须考察其所服务的现有市场或细分市场，同时还必须考察其将来可能要进入的市场；另一方面要制定好转让条款。
三、资本与财务战略
企业财务战略的主要任务，就是根据企业宗旨确定财务战略总体目标，根据总体战略、经营战略及其他职能战略的要求，分析企业资金需求数量，确定融资渠道和融资方法，调整企业内部财务结构，保证企业经营活动对资金的需要，提高资产管理能力，以最佳的资金利用效果来促进企业战略目标的实现。
财务战略目标
利润最大化
价值最大化
在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票的市价总额来代表，当公司股票的市价最高时企业也就实现了价值最大化。
企业的收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资资本的回报率、提高现金流量、获得有吸引力的经济附加价值(EVA)和市场附加值(MVA)，提高公司收入的多元化程度，以及在经济萧条期间管理公司的收益等。

经济附加值
经济附加值(EVA)是指公司加权平均资本成本之上的利润，即：
EVA=营业利润－所得税－债务成本－权益成本提留
财务战略的层次结构
资本筹集战略
融资战略方案的选择应在综合考虑融资数额、期限、利率、风险等各种因素的基础上进行，最常风的融资方式有股票融资、债券融资和银行贷款三种
资金运用战略
利润分配战略：确定公司税后利润有多少作为股利发给股东，有多少应留在公司进行再投资。
人力资源战略
滚动计划
这是一种把长短期计划结合起来，并随着时间的推移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。
具体做法是用近细远粗的办法制订计划，远期计划比较概略，着重目标和战略的规划；近期计划安排详尽具体，着重活动过程和实施细节。远有方向，把握全局，近有细则，脚踏实地，以远导近，由近及远。
在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部环境的变化情况，对原战略和计划进行调整修正，并根据同样的原则逐期滚动。
目标管理 Management by objectives,MBO
（一）目标管理法的基本思想
企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
形成以企业总目标为中心的、上下左右衔接和协调一致的目标体系。
管理人员和员工主要靠目标来管理
企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
目标的层级结构
MBO要素与操作步骤
网络计划技术
网络计划技术是一种项目规划计划，它将待进行的计划项目看作一个系统，运用网络图统筹规划和反映出组成系统的各项活动之间的相互关系，并表示出计划任务的时间安排；在此基础上进行网络分析，计算出网络时间参数，确定关键活动和关键线路；利用时差，不断改进网络计划，从诸多方案中科学地选出综合考虑时间、资源与成本的满意方案；在计划执行过程中，通过信息反馈，始终保持对整体计划进行有效地监督、控制和调整，以保证预定计划目标的实现。
权变计划
权变计划（也称应变计划），是指为在特定关键事件没有按预期发生的情况下采取的变通战略。
1.确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件。
2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点。
3.评价各种突发事件的影响，估算这些事件会带来的益处或害处。
4.制定权变计划。
5.评价各权变计划对事件的作用
6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视这些征兆。
7.对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势。
第三节 战略的组织管理
美国学者钱德勒(A.D.Chandler)在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中指出：
战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。
战略的前导性
结构的滞后性
组织结构的基本概念
组织结构三要素:正规化、集权化和复杂性

组织结构调整的内容
正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。
确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三个结构：
纵向结构，确定管理层次和管理幅度；
横向结构，确定部门设置；
职权结构，确定在部门和层次中如何分配职权
为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。
业务层次的组织结构
总成本领先的组织结构
实施差异化战略的职能式结构
总成本领先与差异化战略相结合 的组织结构
将两种战略结合起来通常会非常困难。但随着柔性制造系统的产生，生产制造部分的刚性瓶颈问题得到了部分解决，因变换产品品种而引起的成本上升已不像过去那么严重；再辅以横向跨部门的协调(如跨部门的团队)，有些企业已经能够有效地实施成本领先与差别化相结合的战略。
建立部门之间的横向联系对实行成本领先与差别化双重战略的企业非常重要，但更重要的是要能创造一种企业文化，使部门之间能够自愿地沟通协作，并致力于创造成本和差别化两方面优势。
集中战略的组织结构
集中战略的组织结构是较为灵活多样的，主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。如果企业的规模较小，有机式的简单结构是最佳选择；如果企业规模较大，那么就需要考虑职能式结构。
在实施差异化集中战略的企业，组织结构趋于有机化；在实施成本集中战略的企业，组织结构趋于机械化
企业总战略的组织结构
当企业由单一业务或主导业务型走向多样化经营时，企业就需要从总体战略的层次考虑采用分部式组织结构以适应多样化战略。其具体的组织结构要求仍有很大差别。
（一）相关约束多样化战略的组织结构
（二）相关联系多样化战略的组织结构
（三）不相关多样化战略的组织结构
相关约束多样化的组织结构
实施相关联系多样化战略 的组织结构


不相关多样化的组织结构
中间结构与结构变异
中间结构
网络型组织结构:
指企业保留核心资源，而把非核心业务分包给其他组织完成，从而创造竞争优势。它通过以市场的、契约式的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了企业内的核心优势与市场外资源优势的有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。
新型的组织结构 :团队结构和无边界组织
国际化经营的组织结构
国际分部
保留本国企业的结构，无论是职能型还是分部型，而海外企业则通过国际分部来进行管理。国际分公司会依赖于国内公司的产品，并且从这种技术转移中获得优势。


国际子公司
实施国际本土战略的企业为了与全球竞争势力隔离，通常会在国家间差异最大的行业细分市场上建立市场地位或进行适度竞争。为了实施这种战略，需要建立地理区划区域结构。这种结构的特点是：
建立区域性的国际子公司，实行业务分权化。
注重当地／本国文化造成的需求差异。
总部在各独立的国际子公司间控制金融财务资源。
该组织类似一个分权化的联盟，全球协作程度很低
全球产品公司
实施这种全球化战略相应的组织结构为产品分区性结构，即全球产品公司。特点是：
1.公司建立一个个产品公司，这种产品公司是国际范围的，在全球范围内管理该产品。
2.公司部门运用许多内部协调机制来获得全球性的规模经济和范围经济。
3.公司总部以合作的方式来分配财务资源。
4.整个组织形同集权式的联邦。

跨国公司
实施跨国战略的组织结构必须具备集权化和分权化、集合和分化、制度化和非制度化的灵活机动。这些看起来相反的特性必须由一个整体结构来管理。跨国公司具有以下特点：
1.每个国家子公司独立经营，但也是整个公司创新思想和能力的来源。
2.为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化达到全球规模。
3.总部首先给每个子公司确定任务来管理全球网络，然后，通过维持原有的文化和系统，使整个网络能有效地运行下去。
第四节 建立通畅的企业信息系统和 流程再造
信息支持系统的功能和建立
信息技术带来的变化
1.信息技术使企业具有了大批量生产定制产品和迅速反应的能力。
2.信息化使企业大大降低了间接费用和流动资本。
3.信息化使企业与顾客的交易更加直接，从而向顾客提供更高的服务水平。
4.随着信息基础设施的进一步完善，企业经营全球化的趋势将进一步加强。
信息技术带来的新规则
1.人们可以在多个地方同时获得同一种信息。
2.普通职员可以做专家的工作。
3.企业可以同时获得集权与分权的好处。
4.制定决策不仅仅是管理人员的事，它是每个人工作的一部分。
5.企业人员能够在任何地方发送和接受信息
6.企业的各项计划可以不断地更新以适应现实的需要。
流程再造
流程再造（Reengineering）也称企业再造工程，是指利用现代信息技术手段，对业务流程进行根本性的再思考和关键性的再设计，以取得成本、质量、服务和速度等方面的突破性进展这样一种企业再造活动。
流程再造的特点: 思维模式的改变
顾客至上
广泛的授权
以流程为中心进行系统改造
创造性地应用信息技术
战略实施的计划与组织(ppt)