高效的领导管理(ppt)
高效的领导管理

市场的竞争
改变了企业的经营模式

产品与消费者情感联系
1、为什么球迷们不惜代价赶往世界杯大型赛事去看球赛?—现场刺激的体验。
2、为什么大卫,科泼菲尔梦幻魔术卷席中国各大城市?—梦想成真的体验。
3、为什么中国移动的动感地带让青年一族随之又感又动而赢取市场?—酷和Q的体验。
4、为什么电子游戏使人如醉如狂?—虚拟成功的体验。
5、为什么小孩子喜欢进到可以自己设计的玩具店?
6、为什么年青人喜欢去宜家买DIY家具?
为什么年青人喜欢”彩铃”
彩铃是个性化多彩回铃音业务（Color Ring Back Tone），是客户可以为呼叫自己移动电话的其他主叫用户设定特殊音效（音乐、歌曲、故事情节、人物对话等）的回音铃声。客户可以按单个主叫号码、主叫号码组、时间段、具体日期等灵活定制回铃声，可以自主更换回铃声，控制开起。
丰富多彩，有趣、互动、不同 。
Leadership
For a leader to merely articulate a vision isn’t enough. A great leader also is responsible for being the catalyst in making changes in an organization’s internal environment. The changes make it possible for the organization to achieve its vision or reach its goals. Often, being a change agent is the least glamorous part of being a leader because the efforts are trench work that has no clear payoff.
一位领导只有清楚的远见是不够的，一位好的领导还要能在公司内部促进改革。因为改革，组织才能达到它的目标。经常领导的工作中最困难的就是成为公司的改革家，因为这是吃力不讨好的工作 。




变革你的组组织
1、过去-以产品为中心



由于人力资源从传统的机能改变，必需要进入策略及战略的层次, 深入了解公司的方向及市场的变化。
因而制定相对的人力资源的策略及政策。
在一个新兴市场, 市场快速变化多端，许多企业开始是集中精神开拓业务。等到一定的原始累积后，重点在保护市场份额，注意新进的竞争者，或新产品开发。
显然人力资源要有能力及系统来>?估员工有无新的竞争力。
人力资源必需进到策略的层次
因企业随着市场在不同的阶段，它的策略也在调整。在快速增长的时期里，市场的需求和新客户群不断涌现，客户对新产品和技术的相对缺乏知识。这时候,企业的策略主要是抢占市场。
当市场增长缓慢时，微软公司把客户满意度成为竞争的关键。





领导与变革
变革的四大陷阱
1、变革就是否定过去。
2、变革就是脱胎换骨。
3、变革就是创新产品。
4、变革就是应急之举。

成为领导及经理人思考的问题
我们在公司的表现是否具有高效能和高生产力，以使公司通过我获利？
我们是否能找到自己核心的能力，强化它，让自己身价越来越高？
我们是不是一个阅历丰富的通才，能有效整合各种资源？
我们是否能主动行销自己，而不是等人被挖掘？
成为领导及经理人思考的问题（续）
我们是否具有领导力，在团队中的工作能力，沟通能力等人际技巧？
我们是否拥有给我们提供头脑营养的智囊团 (不是私人小团体)？公关、技术、咨询、财务、策略……
我们愿不愿意学新技能、新技术，以使应用在工作上(个人成长)？
我们是否随时准备好承担更多责任？

领导的定义


领导是一项功能
目的在于激励和释放组职内其他员工的
工作潜能。
领导并非某一个人的特殊职位：
这是在企业中，可能高效的领导花40-80%的时间进行领导， 而其他基层的管理者只花20%的时间进行领导的角色。


What Leaders Do?
Leaders provide a check and balance on managers
Use common sense
Hang your goals on the wall
Make a contract with your team
Change your criteria for selecting managers
Focus on people first, not on system
Break goals down to a manageable size
Never miss an opportunity to think
情 商
情商包括自觉、控制感情、持久力和激励自己的能力。他还包括对环境的感知力，对他人情感的感受和熟练应对社会的能力。
情商的很大一部分力量来自于自觉和控制感情(或是情绪化行为)的能力。
有自觉意识的人通常更善于控制他们的感情。如果我们知道自己发怒了，至少我们能决定是自己处理还是把愤怒展示出来。如果我们对自己的感情根本没有自觉，也许就会不受约束，任由自我发展。
管理与领导的区别
领导是一种艺术
远见 Vison
沟通 Communication
动察力Observing
组织力Organizing
授权 Empower
毅力Persistent
自律Discipline
创新 Creative
勇敢Courage
一个好的领导是
领导如果要人们跟随，必需先为他们服务。然后再让他们看到清晰的愿景，并且鼓励他们，带领他们迎向更崇高，更令人心动的目标。

以上全部起来就等于超强的影响力。
领导的质量Leadership Quality
The ability to build effective teams.
The ability to listen.
The capability to make decisions on his own.
The ability to retain good people.
The ability to surround himself with good people.
The responsibilities of a Leader
Developing a Vision 提出愿景
Finding the right people 寻找对的人
Coming up with a plan together with people和员工一起规划计划
Working toward goals 向目标努力
Building a strong team by proper motivation 用适当激励建立团队
Figuring our what your team needs- and giving it to them 理解并提供团队的需要
Getting people to follow through with their responsibilities 确定员工会负起责任
职能的概念
领导有别于管理
管理是让一个由人和技术组成的复杂体系，顺利运作的一套过程，最重要的管理课题包括；拟定计划、编列预算、形成组织、人员编制、监控和解决问题。领导则重于最初的组织规划或使组织适应明显变动环境的一套过程。领导的责任是界定组织未来的方向，让员工认同这个愿景，并鼓舞他们克服困难实现愿景。
一般企业要成功的转型，需要70-90%的领导。管理仅占10-30%。
领导者的误区
1、事事躬亲
2、没有知己
3、忽视树人
4、超速发展
5、不辩忠奸
6、苛求完美
7、没有足够的信赖
8、没有足够的激励
领导的行为方式

设定目标的调查报告
几年前，在美国有一个全国性调查，其结果披露惊人的讯息。在全国受访者中只有3%的人，对完成目标有明确而且书面的计划，有10%对他们的目标有相当请楚的印象，另外60%的人则对目标稍微想了一下，但主要限于财务方面。剩下的27%，则表示从未想过目标或未来的计划。而这百分之二十七的人中只有百分之三的人是相当成功的人。10%过得还可以，60%过的马马虎虎，剩下的人则必须靠救济金才能勉强过活。

这项调查结果最令人惊讶的是第一级3%与第二级10%在表现成就上的差异。第二级的人几乎与第一级的人有着相同的背景条件：相当的教育，才能及智慧。他们也都有相当的野心，并清楚自己未来的目标，而这两级的人之间唯一可见的差异是：第一级的人将目标清楚落实的写下来，而第二级的人没有。
这项的不同却造成了一个相当重要的差距：第一级热的成就大约是第二级人的10倍，或更多。
领导清楚了解
愿景：你会把企业带到什么地方去
目标：你有清楚的的方向和计划

Ray Kroc-McDonald
QCVS, Quality, Cleaniess, Value, Service
Why Depend on Teams
Teams Create Many More Hands and Heads
Teams is superior to a command system where the top-down leader is responsible for everything


战略对中国的企业的生存及发展都有举足轻重的作用
1、国内外环境变化迅速,在很多产业中,甚至连基本的”游戏规则”也与以前大不相同,这些趋势与变化迫使企业不得去思考企业战略的问题.
2、中国的很多企业要面临扩张与升级,这其中决不可少的是战略的指导,而不仅仅是人数与规模的盲目扩张.
3、中国企业面临竞争日趋加速,很多中国企业是在特定的历史环境下发展起来的,很多尚未形成明确的战略,经常是一步走错,全盘皆输.
4、当企业规模较小时,任凭企业领导人的一己聪明,过去经验与市场直觉或许能够灵活经营,但是当企业规模成长后,企业需要有战略管理的架构来建立高层团队共同的思考模式,从而更加系统地来作决策并制定行动方案.

摘自深圳 麦肯特顾问公司 刘昆
愿景、策略计划和预算间的关系


利用愿景来为
1、成千上百个组织运作的提纲挈领
2、其次会激发员工朝正确方向采取适当行为
3、他能迅速,有效地帮助员工协调彼此的行动
4、他能把上千,上万的员工带向同一目标
从过去的经验发现最有效的变革愿景都有下列共同点
1、它们雄心勃勃,逼得员工放弃安逸例行的公式。表现5%并非目标，真正的目标是要求在某些方面成为佼佼者。
2、一般而言，它们的目标是以愈来愈低的成本，提供愈来愈好的产品，因此对股东，客户都具极大的吸引力。
3、它们利用重大的优势，尤其是全球化，新科技
4、它们不会歧途剥削任何人，因此在商业道德上站得住脚。
有效愿景的特质-如果员工无法产生共鸣时，它就起不了作用
可以想象：一副未来模样的图像。
期望中的：诉诸员工、客户、股东等与公司利害相关者的长期利益。
可行的：包含切合实际，可以达成的目标
有重点：重点清楚，足以作为决策指导原则
有弹性：足以作为大原则，允许各别自主行动，以及因应环境变动作不同的回应。
可沟通的：沟通容易，在五分钟内就能解释清楚。

执行成功的秘诀-言行一致,以身作则 Leadership by Example
1、一家知名航空公司展开针对客户服务的转型计划.总经理每次都会亲自在48小时之内回复.没有朵久,全公司都知道他亲笔回信的事.这故事的结尾是,一家市场研究公司发现,90%收访的员工能说明公司的目标,并且也都正在全力支持这项工作.
2、欧洲一家规模庞大的制造商,要创造更扁平化的组织结构.总公司撤裁一个副总裁的职位,并且宣布一年半之内,总公司将遇缺不补,提前退休,缩编单位的方式. 公司的大多数人都更愿意加班完成任务.
3、美国某将军希望下属单位知道国防预算紧缩,人人必需节流.因此当他出差时,一反传统搭乘停放在五角大厦外的美国陆军黑鹰直升机,然后飞往安得鲁空军基地搭乘先进的美国空军C-12喷射机的做法.他尽可能采取下列方式;乘坐电梯直达五角大厦地下室,花8毛美金达成地铁前往华盛顿国家机场,再乘坐接班班机的班车抵达航站大厦,再坐民航客机经济仓.有关他出差的方式很快就传开了。

超常规的成长
超常规增长是常从打破惯例者取得了优于其行业平均水平的业绩
案例——旧车购买者的管理
电器城(Circuit City) 在美国是以大宗消费者电器产品的零售商而闻名。它十分成功，销售额年增长率到26%，而利润增长率达成协议30%。它面临一个重要的问题是，它快没有发展的空间了。
这家零售公司找到了看来令人难以置信的市场—旧车交易市场，它坚信这是个很有前途的市场。1993年报0月，电器城开设了它卡马克斯公司(Car Max)，该公司的策略是，彻底改变美国二手车的销售方式。
案例——旧车购买者的管理
这是一个超过2千亿美元的市场.从既有的二手车购买的商业模式来看,买主与卖者有极大的不平衡:


卡马克斯公司(Car Max)商业模式
1、拥有500-1500辆二手车
2、利用系统能力,消费者在计算机终端就能得到信息:
查询该地区内所有商店提供的汽车现货
汽车设备及可能的维修历史
在车场的位置
3、提供小孩日托中心
4、销售代表身着制服
5、销售代表有高固定薪酬,不会施压力给顾客
6、提供融资(比银行更长),保险
7、买进任何一辆车

组织的产出的比较
组织最后的目的就是创造最大化的价值:

1、日本电话/电讯公司 每一个员工的平均的销售额 是34万美元
中国电信 每一个员工的平均的销售额是8万元
2、美国花旗银行 每一个员工的平均的销售额是39.8万元
中国工商银行 每一个员工的平均的销售额是4.8万

当领导一旦确立了他的企业的目标就是为客户创造价值时，他必须了解他不再只提供产品或者服务。在他所提供的产品及服务以外，其他一切在提供产品或服务的整个过程都是被他的顾客认为是产品或服务的一部分。
而这种过程的进行，对供应商说，只有一次测试机会。也就是说，客户愿意付出的机会只有一次。能否满足客户的需求，必须是客户自己确定的那些需求。
赢得市场的竞争战略
在一个竞争的市场上，很好地创造价值，仅仅是取得卓越表现所需的第一步。竞争要求你比对手做得更好，而且根据定义，这就是意味着与众不同。简单扼要地说就是”你如何通过差异化方法做的更好?”
通过差异化方法做的更好的基本前提，就是你正处于一个充满了各种选择的世界中。每个企业作出的战略抉择，不论是明确的还是含蓄的，都决定了企业自身的定位，以及与其他竞争对手的关系，也就是选择为哪些消费者和市场服务，提供什么产品和服务，创造什么价值如果执行处理得当，这些战略选择就回让一个企业战胜竞争对手。

高效组织定义
是一个有机体，能够利用最少的资源来产出最大的结果而能满足客户的要求或是走在客户的要求前头而为客户提供增值及附加值。

领导与变革
在企业进行变革转型时是领导扮演极为重要的角色。
企业变革及转型8大阶段
1、建立危机意识
2、成立领导团队
3、提出愿景
4、沟通愿景
5、授权员工参与
6、创造近程战果
7、巩固战果并再接再厉
8、让新的做法深植入企业文化中

绩效管理的过程



第一个思维的改变
从“我”到“我们”


执行力
执行力是一种团队中每一个成员尽其力，或超越自我极限的能力。借着这能力作出的成果不但能满足客户的需要，经常还会带给客户/消费者惊喜。换句话说也就是在一定的期限之内用最少的资源能够达成预期目标或是超越目标的能力。
Leadership by setting and accomplishing goal
Leaders often faces the challenge of setting a vision and goal, which matters so much for the followers and company. So often, leaders has goal but can’t accomplish his goal, it results the damage of his confidence and creditability to lead.

企业常遇见的问题
1、公司策略部门花了一个月的时间作出了厚厚一本短期的策略，分到部门后就没有消息。
2、市场部作了详细的市场计划，等到去作时，完全与计划回然相易。
3、领导总觉得执行是战术层次的问题。
4、领导假设下属会按计划或有能力按计划去作。


执行力的因素图
执行的三个核心流程

如何能评估应甄者的执行能力?
1、首先关注的是这人有没有执行的热情。他是否会因为完成一项任务而激动万分？
2、他是否只是喜好空谈？
3、他是否喜欢谈具体的执行工作，还是只停留在对一些战略或理念性东西？
4、他在管理上是否理解如何授权？
5、他对任何事情是否首先寻找清楚目标？
为什么公司的执行力不彰？
1、私心 当主管有私心作祟时，推动、赏罚、改革及其他运转需要的努力都会迟疑。
2、无知 有心想作，想改革，想创新，但是却不知如何作。
3、无能 反应在个性上的优柔寡断。
4、缺乏注意力 注意力不集中是, 无法定出请楚 目标，无法定出优先次序。
5、公司过分注重结果，而忽略过程
6、首先要找“对人”，再作”对策略”，接下来才有
对的运作。
7、拖延习惯
8、无责任感
组织架构如何破坏愿景
强执行力=能力 + 努力 + 潜力
流程的制定过程
流程应该包括：
全部业务过程中每一个重要的环节
该流程的目标
每一个流程的负责人或部门（负责人比部门好）
每一个环节需要的时间来完成任务
对下一步的交接是否清楚，对整体目标是否符合。




乍看之下似乎没什么内容，只有一些不及边际的乐观说法。不过，再仔细读过一遍，你会发现它传达了很多讯息。这分声明虽然没有提到任何详尽的指示，重点倒是明确：
1、排除很多可能的情况
2、具体指出需要改变的领域
（如从产品转向为服务文化）；以及
3、提出明确的目标
（在十年内成为产业龙头）
领导与人才
领导必须了解：
人才的竟争是决定企业成败的关键。
一个企业有什么样的人才，就能衡量出这是几流的企业。
领导的能力是选对人。
选择人才首先要列出你理想人才的具体标准。
人才的态度、能力和忠诚度， 三者缺一不可。
选择人才心太软，就是对企业的成败不负责任。
属于“资产”的人才要使他“增值”，属于“负债”的除掉。


只有主管，经理的头衔，权力，并不能使你自动成为一位领袖人物，你必须相信“激励”的魔力和魅力。要真心不断学习，使自身更具激励的才能，方能真正成为具有高效的经理人。
反之，我们不经常激励部属，关怀、照顾他们，纵然我们有时理解激励的力量，但是我们只会用负面的方法。
要有目标和追求
Teamwork is different from command
Role of leader Command work Teamwork

Vision inspirational shared
Planning Done by chief Done by team staff activity
Mission Defined by Create by team
staff
Responsibility Leader’s Shared among team
Glory Leader’s Team’s

Decision Making Process
Starting with Perspective
Considering different opinions
Needs to be courageous
Always risky
Feedback is critical part
Building a Team
When to build a team
Are the members interdependent?
Are the members aware of this interdependence?
Are you willing to give this team the power it will need to make decisions and solve problems?
Are the members committed to the team and its goals?
Team Development Stages
Stage 1-Forming : “Do I want to get into the boat”
Stage 2-Storming: “Who gets to drive the boat”
Stage 3-Norming: “How are we going to operate”
Stage 4-Performing:
“What is the best way for us
to get the work done”

经理人必须作的四样事



中国史记
夫运筹帏幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，扶百姓，给量响，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之众，攻必取，战必胜，吾不如韩信。三人皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我擒也。


韦尔奇倾心培养领导力


在一个网络尖峰时代，许多公司最缺乏的资源不是原材料或是资金，也不缺有力的科技或新市场。真正让公司经理担心的是脑力及智慧的缺乏，这种才能是可以把远见放上翅膀，以光速把未来变成现在的。
宏观市场的认识
市场和企业不同,它没有文化和领导管理规则，也没有感情，更不会像企业一样经历冲动、绝望、沮丧，它不存在思维模式。产品地位、市场价额的削弱，客户渠道冲突或是收益的下降，对市场来说都无关紧要，新的企业建立成长起来，旧的企业在衰退，被收购的浪潮下隐退，而市场只是个提供这些不同战剧的大舞台。
企业文化——思维模式
是一套看不见的规划，一旦形成很难改变。这种思维模式是企业的核心观念，即信念和假设，因果关系，理解的语言和符号以及企业内部反复流传的故事的指导原则。
在变革过程中，一旦成为文化禁闭的思维方式。企业的运作体系就会导致企业内部出现“防御程序”，包括
——不能挑战目前运作现状
——不敢与上司持不同意见（怕惹怒上司）
——寻找各种借口来支持目前的决定及结果
——阻碍观点多元化
——对问题或解决方法，不妨达成共识
——缺气创意、改革





什么是激情？？
激情是一种对人或事一种内在强烈的感觉，但是能够产生大的力量而表现在个人外在上的行为。
——朱正中
Passion is strong inner feeling toward people or things,
but it will eventually generate enormous power and
showed off.
——George C. Chu
企业的成长
企业建立、创造

理性决策

正常运营

企业运作文化


环境竞争 危机意识
变革冲击

保护意识 采取变革

忧虑、补救，上下不沟通

文化禁闭


要建立一个互赖及互信的团队是必需要确定所有的团员都是可信赖的。这是要有极大的沟通、公开、相同的目标及相互的理解。
四种人类天赋潜能 Four Human Endowments
Self-Awareness 自觉力
Imagination 想像力
Conscience 良知
Independent Will 独立意志



保持高度的自信心


领导/管理在组织中往往扮演多重角色

拟定方向
聆听不同意见
矛盾协调
工作热情激励
等等
掌握工作，先掌握自己
“以为自己会失败，你已经失败了”
“以为自己没有勇气，你已经失去胆量”
“以为自己会输，你已经输了”
“如果想赢，但缺乏信心，你就不可能胜”
“成功与否,信心第一”
足球教练纽曼(Jim Newman)
成功的领导
管理和领导的本质
管理是在组织中建立一种正式的权威（formal authority）, 对组织资源配置，实行严密的计划和控制，效率是管理所追求的目的。
但组织要产生真正的变革，从本质上改善经营模式和经营效率， 需要领导发挥作用，提出创造性的变化前瞻 (changing vision)，并随时激力下属充满激情地奋斗，释放自己的所有潜能。
如何增加组织的领导力
1、 说服组织内部其他成员练习，执行领导力。
2、 放权给组织。
3、知道并愿意冒凤险。
4、创造一个员工有练习领导力的环境。


领导与变革
变革的四大陷阱
1、变革就是否定过去。
2、变革就是脱胎换骨。
3、变革就是创新产品。
4、变革就是应急之举。


创造一个过度管理，领导不足的企业文化

授 权
企业授权的三种现象
授 权 Empowerment
授权的动力不是因为工作的压力，或工作重担使管理人分身乏术，才产生把工作权力下放的愿望。
授权应该是在分工合作、了解每一位人的优、缺点、分担风险、尊重每一个人的差异、共享成果的心态下的一种积极主动的有效管理方法。

授权之下的时间分配
企业文化——思维模式

国内服务业最大的两个问题
1、整个运作流程是从企业内部为出发点，不是从顾客出发。
2、企业内部各部门根本没有把服务做为其目标。
3、服务业缺乏创意，大多是跟风。


Leadership and learning are indispensable to each other
领导和学习是互不可取代的
John F. Kennedy



经理人的管理阶梯




积极的“碰撞”部的文化
1、创造健康的工作环境
2、奖励，承认并感谢那些愿意表明和捍卫自己观点的人
3、如果你的小组中没有不同的声音，检察自己的行为
4、让人们以数据和事实来支持自己的观点和建议
5、训练员工进行健康，良性，积极争论和解决问题的机能
6、注意争论解决和发展方向的失控迹象
7、聘用愿意解决问题的人
Why Depend on Teams
Teams Create Many More Hands and Heads
Teams is superior to a command system where the top-down leader is responsible for everything



案 例
联邦快递-今天的企业领袖需要什么样的品质?
总 结
在成功和未成功的两个世界中，一扇门里，一个世界，领导们比其他的人掌握了更多成功的钥匙。成功并非遥不可及。在成功的眼里，任何人都是平等一样的。

高效的领导管理(ppt)