企业战略与内外环境的配合和弹性(ppt)
企业战略与内外环境的配合和弹性
凡事，有形同而势异者，亦有势同而形别者。若顺其可，则一举而功济；如从未可，则出动而必败。故孙膑曰：“计者，因其势而利导之。” ----《卫公兵法》上卷，《将务兵谋》
本单元的学习目的
掌握在不同基本产业环境中竞争战略的选择。
熟悉企业在产业不同竞争位置的战略选择。
掌握对战略方案的评价方法。
了解弹性战略的涵义，熟悉增加战略弹性的方法。
熟悉企业如何与环境相互配合，了解企业变革的阻力。
本单元的知识框架与学习重点
基本产业环境与竞争战略选择
产业不同竞争位置的战略选择
战略评价方法
战略方案的选择过程
弹性战略
企业与环境的配合
企业的变革、阻力与战略执行
本单元学习的主要难点
如何依据企业所处的基本产业环境选择合适的竞争战略
如何依据企业所处的竞争位置选择合适的战略
如何运用一定的评价方法选出合适的战略方案
如何使企业战略具有弹性
如何使企业与环境能够相互配合
如何减少企业变革的阻力
基本产业环境与竞争战略选择
分散型产业（零散型）中的企业竞争战略
新兴产业（行业）中的企业竞争战略
成熟产业（对峙状态）中的企业竞争战略
衰退产业（行业）中的企业竞争战略
分散型产业（零散型）中的企业竞争战略
分散型产业的涵义
造成产业分散的原因
分散型产业中企业竞争战略的选择
分散型产业的涵义
涵义：是指在这种产业环境中有许多企业进行竞争，但没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，也即不存在能左右整个产业活动的市场领袖的产业。
存在领域：一般来说，分散型产业由许多中小企业构成。它的基本存在领域包括服务业、零售业、批发业、木料加工业、金属组装业、农产品、风险型企业等。
造成产业分散的原因
产业进入障碍较低或障碍不多。
市场需求的多样化。
服务成为经营关键。这时，小企业会更有效。
产业需要就近监督。如娱乐、饭店等。
产品市场区分程度很高且以形象为基础。如表演艺术家的代理业，一般都是小型的。
退出障碍较高。这时，竞争者难以退出。
新产业。如光纤产业。
分散型产业中企业竞争战略的选择
建立严格管理下的分权组织结构。如食品零售业，企业可建立许多自治的连锁店。
采用统一化的设备。在多个地点采用统一化设备，就近供应用户。
增加附加价值。如在营销中提供更多的服务。
进行差异化。
集中于某一地区。
简朴实惠（“剔光骨头”战略）。如简装商品、散装商品等。
适当的一体化。分散状态多数不会出现在整个产业链，而是其中某些环节。
新兴产业（行业）中的企业竞争战略
新兴产业的涵义
新兴产业的特征
新兴产业中企业竞争战略的选择
新兴产业的涵义
涵义：是指新形成的或重新形成的产业。
形成的原因：技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。
近年的一些新兴产业：个人计算机、电子通讯、生物制药、新材料、新能源等。
新兴产业的特征
技术不稳定。
缺乏完善的社会协作体系。
缺乏统一的产业标准。
对资本的需要较大。
规模冲动。
战略不稳定。
新兴产业中企业竞争战略的选择
集中企业资源。
尽快促进行业结构的形成。
不断创造独特的供、销渠道和规则。
改变行业进入障碍。行业愈是向发展和成熟阶段进化，进入障碍就愈是向资本、规模、创新等方面倾斜。
决定恰当的进入时间。
成熟产业（对峙状态）中的企业竞争战略
成熟产业的涵义
成熟产业的特征
成熟产业中企业竞争战略的选择
成熟产业中企业应注意的问题
成熟产业的涵义
涵义：是指经过迅速成长之后处在增长缓慢状态的产业。
原因：这与产品生命周期类似，是由产业生命周期决定的。
面对问题：竞争环境发生变化，企业组织结构也需调整。
成熟产业的特征
低速增长导致竞争加剧。
注重成本和服务上的竞争。
裁减过剩的生产能力。
R&D、生产、营销发生相应变化。
行业竞争趋向国际化。
企业间的兼并和收购增多。
行业利润率逐步下降。
经销商讨价还价能力不断增长。
成熟产业中企业竞争战略的选择
缩减产品系列。
进行创新。
降低成本。价格竞争激烈是成熟产业的基本特征。
提高现有顾客的购买量。
发展国际化经营。
实施企业兼并。
案例7.1：海尔吃“休克鱼”
海尔针对我国国有企业的状况，提出了吃“休克鱼”的战略思想，从1995年兼并青岛红星电器厂开始，短短几年内在全国兼并了15家企业，这15家企业当时共亏损5.5亿元，兼并过来后迅即扭亏为盈，全部兼并过程相当于海尔只花了七千多万元，但却盘活了15亿元的资产。同时，海尔得到了快速的成长和发展，在中国企业界独树一帜。
成熟产业中企业应注意的问题
对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设。如自我感觉良好，缺乏应对措施。
盲目投资。成熟产业可能是资金的陷阱。
为了短期利益而轻易放弃市场份额。如为节省开支，放弃R&D活动。
对产业实践中的变化做出不合理的反应。如抵制变化。
坚持以“高质量”以借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为。
过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品。
企业应避免过多地使用过剩生产能力。
衰退产业（行业）中的企业竞争战略
衰退产业的涵义
衰退产业的特征
衰退产业中企业竞争战略的选择
企业选择衰退产业战略的条件
衰退产业的涵义
涵义：是指在相当长的一段时间内，产业中产品的销售量持续下降的产业。
原因：技术创新创造了替代产品或通过通过显著的成本与质量的变化而产生了替代产品；或者由于社会或其它原因改变了买主的需求和偏好，使得顾客对某种产品的需求下降。
衰退产业的特征
产业的总体市场需求低于经济增长，利润开始下滑。
衰退原因多样化。主要有：1、技术替代；2、需求转移。3、人口变化。
衰退的方式和速度不确定。企业对未来需求继续衰退的估计存在着不确定性。
形成新的需求结构。
退出障碍的影响。
衰退产业中企业竞争战略的选择
领先战略。这可使企业成为产业中保留下来的少数企业之一。
定位战略（坚壁战略）。这是寻找有利的细分市场。
抽资转向战略（收获战略、回收战略）。
放弃战略。
企业选择衰退产业战略的条件
衰退产业的结构，如需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等。
企业自身所具有的相对竞争实力。
图7.1表明了一个企业在不同条件下的衰退战略选择方案。

案例7.2：在棉纺行业衰退中的中国华源集团
20世纪90年代我国棉纺行业全行业亏损，企业纷纷退出；但是中国华源集团却通过结构调整与资本运营以及科技协作有了进一步的发展，从1992年到1997年，短短五年总资产达80亿元，年出口创汇超过亿2美元，实现利润超过4亿元，快速成长为一家具有领导地位的综合性纺织企业集团。
案例7.3：“宜而爽”、“三枪”成为内衣的知名品牌
在我国纺织行业的衰退中，内衣市场由于后期整理、印染工艺的提高而不断成长，“宜而爽”、“三枪”等品牌的内衣市场份额不断增加，成为内衣市场的知名品牌，为企业创造了可观的收益。
产业（行业）不同竞争位置的战略选择
产业的不同竞争位置
主导企业的战略选择
前茅企业的战略选择
衰退企业的战略选择
危机企业的战略选择
产业的不同竞争位置
企业在产业竞争中的地位，可以分为主导企业、前茅企业、衰退企业和危机企业四种情况。
每一个企业在制定战略时，都要分清自己的位置，采取相应的战略。这种战略在国外称之为位次竞争战略。
如果在实际的竞争中忽视自己的地位，采取与自己的位次不相称的战略，则不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到企业的目标。
主导企业的战略选择
主导企业的涵义：是指在竞争中处于明显优势地位的企业。通常都是著名的大企业。
目标：是如何恰当地保持已经实现的主导地位及其优势利益和如何维持、成为第一位的主导企业。其中，第一位的企业的基本战略是以自己为中心稳定整个市场，使整个产业不发生激烈的竞争，与第二位的企业保持一定的差距；第二位的企业的基本战略是根据自身的实力与第一位的企业展开竞争，而不是鱼死网破，同时看准市场的变化，力求在新的领域同第一位的企业展开竞争，并力求成为第一位的企业。
主导企业的战略选择（续）：可供选择的战略
进攻战略：关键是通过不断创新、积极进取，使竞争对手始终处于被动应付的状态。进攻的方式：产品创新、提高产品的质量、改进服务、降低成本、利用不同的分销渠道等，同时也可以通过开发产品的新用途、开拓新的市场和用户、提高产品的使用频率等来实现。
维持战略：通过一定的措施，恰当地进行防卫，增加新企业的进入壁垒，巩固已有的竞争优势，保护现有的市场地位。具体的措施有：1、实施品牌生产，提高品牌的市场价值；2、扩大生产线，尽可能囊括竞争者可能生产的一切产品；3、在实现规模生产的基础上进一步扩大生产规模。4 、保持合理的价格和较高的产品品质；5、维持或提高产品的服务水平；6、投入足够的力量保持成本竞争、技术创新和现有的市场份额。7、垄断专利；8、增加广告和服务支出；9、建立排他性的分销渠道等。
前茅企业的战略选择
前茅企业的涵义：是指市场地位仅次于主导企业的企业。
适宜规模化生产的产业或实施规模化生产有利的：可采用成本领先战略和差异化战略。
不适宜规模生产的产业或规模化生产并不能产生优势的：可选择：1、专业化战略；2、拾遗补缺战略。3、追随战略。4、优质战略；5、独特形象战略；6、联合兼并战略。
案例7.4：非常可乐树立产品的独特形象
1998年中国可乐市场总产量550万吨，其中可口可乐年产量150万吨，百事可乐年产量90万吨，非常可乐只有10万吨，占有2%的市场份额。为了树立产品的独特形象，杭州娃哈哈企业集团提出了“中国人自己的可乐”这一市场理念。
衰退企业的战略选择
衰退企业的涵义：是指进入衰退状态的企业。这时，企业收入下降，市场份额减少。
可供选择的战略：1、增长战略，实现方式是追求低成本或差异化；2、维持战略；3、收获战略；4、放弃战略。
危机企业的战略选择
危机企业的涵义：是指经营陷入困境的企业。此时，企业的首要任务是调整或改变现行的战略，以尽快扭转企业竞争和财务方面的不利状况。
可供选择的战略：1、改进现行的战略；2、收入增长战略；3、降低成本战略；4、资产转移战略。
案例7.5：武汉洗衣机厂走出困境
武汉洗衣机厂曾以生产“荷花”牌洗衣机闻名，由于产品更新换代跟不上市场的发展，加上企业经营思想落后，进入20世纪90年代以后企业面临生存危机。为了扭转这一局面，企业开始与小天鹅集团联营，接受小天鹅的管理，为其定牌生产，一举走出了困境。
战略评价（评估）方法
企业战略的评价标准
企业战略的评价过程
企业战略的评价方法
企业战略的评价标准
适用性：是指战略对企业所处环境的适应程度和与其自身资源的匹配性以及它能否保持或加强企业的竞争地位。
可行性：是指企业有能力成功地实施这种战略。
可接受性：是指战略是人们所期望的，带有更多的主观性。在很多情况下，企业所选定的战略方案实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。
注意：战略评价与选择是一个管理测评问题，而并不总是一种纯逻辑和纯理性的行为。战略评价与选择既取决于它所处的环境和市场地位，也取决于它的文化，尤其是高层管理人员的思维习惯和个性。
企业战略的评价过程
目的：比较各方案的优缺点，确定各个战略方案的有效性。这是一个分析判断的过程。
评价过程：1、分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应；2、分析企业现在的经营状况及其发展趋势；3、分析企业现有的经营战略能否达到企业战略的目标；4、分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性如何；5、分析各种战略方案对企业资源的要求；6、分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求；7、分析各种战略方案内部是否一致；8、分析各种战略中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各阶段中承受能力如何；9、比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施；10、预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。
企业战略的评价方法
波士顿矩阵法（增长率-市场占有率矩阵法、发展-份额矩阵法）
通用矩阵法（行业吸引力矩阵法、行业吸引力-竞争能力分析法）
波士顿矩阵法
波士顿矩阵法的涵义
波士顿矩阵法的图解
波士顿矩阵法的分析方法
波士顿矩阵法的局限性
波士顿矩阵法的涵义
涵义：是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时为一家造纸公司咨询时而提出的一种战略评价方法。
波士顿矩阵法假定：除最小的和最简单的公司外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。在一个公司里，这些经营单位合称为企业的经营组合（业务组合）。
波士顿矩阵法的图解
波士顿矩阵法认为，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。
以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图7.2所示。


波士顿矩阵法的分析方法
高增长/强竞争地位的“明星业务”（明星类经营单位）：处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。
高增长/低竞争地位的“问题业务”（幼童类经营单位）：处于最差的现金流量状态，一方面所在行业的市场增长率高，需要大量的投资支持，另一方面其相对市场份额地位低，能够生成的资金很少。
波士顿矩阵法的分析方法（续）
低增长/强竞争地位的“金牛”业务（奶牛类经营单位）：处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金。
低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务（跑狗类经营单位）：处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。
总之，比较理想的投资组合是企业有较多的“明星”业务和“金牛”业务，少数的“问题”业务和极少数的“瘦狗”业务。
波士顿矩阵法的局限性
按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划分为四种类型，相对来说有些过于简单化。
在实践中企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。
市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。
企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。
按照此方法，“瘦狗”业务不是被清算就是被放弃。但是，有学者这类业务可获得有价值的经验，对“明星”业务或“金牛”业务降低成本有帮助。这就是“分享经验”的概念。
通用矩阵法
通用矩阵法的涵义
通用矩阵法的图解
通用矩阵法的分析方法
通用矩阵法的局限性
通用矩阵法的涵义
涵义：是美国通用电器公司与麦金西咨询公司共同设计的一种战略评价方法（投资组合分析方法）。
相对于波士顿矩阵法，通用矩阵法有了很大的改进，在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这不仅适用于波士顿矩阵法所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。
通用矩阵法的图解
根据行业吸引力和经营单位（经营业务）的竞争能力，通用矩阵法也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略，如图7.3所示。
在图7.3中，横轴表示行业的吸引力，纵轴表示经营单位的竞争能力，而行业吸引力和竞争能力的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。

行业吸引力的评价值
评价的因素：1、行业规模；2、市场增长速度；3、产品价格的稳定性；4、市场的分散程度；5、行业内的竞争结构；6、行业利润；7、行业技术环境；8、社会因素；9、环境因素；10、法律因素；11、人文因素。
评价步骤：1、根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；2、根据业务定出行业吸引力因素的级数，一般用1、2、3、4、5来表示；2、用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权值汇总，即为整个行业吸引力的加权值。
表7.1 行业吸引力测定
经营单位的竞争能力的评价值
评价的因素：1、生产规模；2、增长情况；3、市场占有率；4、盈利性；5、技术地位；6、产品线宽度；7、产品质量及可靠性；8、单位形象；9、造成污染的情况；10、人员情况。
评价步骤：与评价行业吸引力相同。
通用矩阵法的分析方法
增长类（发展类）：这类包括处于A、B和C位置的经营单位。对于这一类单位，企业要采取增长型战略，因为这类行业很有前途，经营单位又具有较强的竞争地位。
选择性投资类：这类包括处于D、E和F位置的经营单位。对这类单位，企业的投资要有选择计，选择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取抽资转向战略或放弃战略。
抽资转向或放弃类：这类包括处于G、H和I位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和自身实力都较低，应采取不发展战略。对目前尚有利润的，则采取抽资转向战略；其它的采取放弃战略。
通用矩阵法的局限性
虽然改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。
战略方案的选择过程
战略方案选择过程的涵义
影响战略方案选择的因素
战略方案选择过程的涵义
涵义：是指作出选定某一特定战略方案的决策过程。
拟定和评价可供选择的战略方案，是进行这个战略决策过程必不可少的先决条件。
假若战略方案评价过程已经筛选出显然优化的战略方案，则决策就很简单。然而，在大多数情况下，战略方案评价过程提供给战略者的只是若干种可行方案。在这种情况下，决策者就要考虑多种因素，进行多方面的权衡。因此，选择战略方案并非一个例行公事化的或很容易的决策。
影响战略方案选择的因素
企业对外界环境的依赖程度。依赖程度越高，企业选择战略方案的灵活性就越小。
管理者对待风险的态度。一些管理者极不愿意承担风险，而另一些管理者却乐于承担风险。
企业过去战略的影响。战略方案选择过程更多的是一种战略演变过程。
企业中的权力关系。高层管理者对战略方案选择有重大影响。
中层管理人员和职能人员的影响。这主要是通过草拟战略方案以及对各方案风险的评价来影响战略选择的。
弹性战略
弹性战略的涵义
弹性战略的工作重点
衡量战略的弹性
弹性决策
增加战略弹性的方法
弹性战略的涵义
涵义：企业针对复杂多变的环境，在制定战略时保留一定的应变空间，以应对难以预估的环境改变。
原因：处在信息爆炸的时代，要准确评估外界环境会有一定困难。信息太多会使问题复杂化，这与缺乏信息一样会使决策者难以把握整体走势。
弹性战略的工作重点
筛选和企业本身相关的关键因素。所谓关键因素是指那些与企业有着紧密联系，对企业有着明显影响力的因素。如出入口商--所用结算货币。
制定弹性战略是为了应付关键因素出现逆转的突变。如外汇市场变化对出入口商的影响。
应变方案可能有多个，不一定能找出最佳的方案，决策者要具体情况具体分析。如出入口商可利用一些衍生工具减少外汇风险。
企业不要在关键因素变化之始便立即采取应变方案，要评价企业对变化所能容忍的程度，后再决定应变的时间。

衡量战略的弹性
三种情境：1、最有可能出现的环境情境；2、最乐观的环境情境；3、最悲观的环境情境。
衡量企业战略的弹性：检查是否对三种情境均有所准备，准备得越好，代表其战略的弹性越大。
企业内部组织弹性的衡量，视其运营因素而定：1、管理与结构因素；2、财务因素；3、研发因素；4、生产因素；5、营销因素；
弹性决策
涵义：在决策过程中善于快速应变，以增加企业对环境变化的适应能力。
方法：1、关注目标执行的情况，保证能及时分析信息，以及时作出修正；2、确认环境的变化因素，企业所有员工均要有危机意识，注意环境变化；3、在可行的情况下，引入保险的概念，例如付出一定的保险费，以降低最悲观情境出现时带来的损失；4、企业也可主动操控环境，如与其它企业建立合作联盟等；5、在决策过程中，把风险分析列为必需的步骤。

增加战略弹性的方法
多角化措施：是指企业采取不同的形式及方向，尽可能保持活动的多元化，这样可把经营风险分散。对外：从事不同的业务；对内：在其管理职能上应用多角化措施。
垂直整合措施：如生产供应链。相关的措施是战略联盟，前面已经讨论过。
增加资产的流动性：对未能充分利用的资产进行投资，其措施：1、保持研发能力；2、确保财务上资产的流动性；3、充分利用通用制造设备；4、建立消费者的忠诚度；5、投资于员工的培训与发展。
减少特殊承诺：特殊承诺是指过度或具体详细的承诺。可执行的措施：1、在研发上采取追随者的方法；2、在财务上以租用而非购买资产的形式投资；3、在生产上多把一些工序外包；4、在营销上避免依赖少数顾客；5、在结构上鼓励事业部间适度竞争。


企业与环境的配合
配合的重要性与权变理论
变迁中的配合
配合的重要性与权变理论
古典学派：强调以科学方法设计员工的工作，权责分明，但忽视员工和组织人性的一面。
人际关系学派：注重员工的感受，重视激发员工的积极性。
计量学派：大量应用数学模型和计量方法来协助解决管理上的问题。
系统学派：把企业视为一个开放系统，强调企业内部运作与其外部环境是互动的。
权变学派：突出企业经营环境的重要性，认为管理措施需与企业环境相配合，才可以发挥作用。强调“权变因素”在不同管理措施中的应用。权变因素是指需要管理措施配合的环境因素。
变迁中的配合
国际化经营层次：企业在本土市场上取得一定的竞争优势之后，进一步在全球的层面上占领某一市场或某一部分消费品细分市场。这时可采取的战略主要有：1、国际化战略；2、多国本土化战略；3、全球化战略；4、跨国战略。
企业层次：企业在变迁中寻求配合的基本方向主要是：1、多角化；2、垂直整合。
企业的变革、阻力与战略执行
战略制定：除须考虑企业战略的弹性、内外部环境的战略性配合外，还须考虑由于执行战略而可能要作的变革及其阻力。
变革的重要性：变革是我们社会里不可缺少的一部分，很多形态的变革是组织所无法控制的，例如产业的失调，而有些变革就能为组织所创造并且引导。
变革的类型：回应性变革（灭火性变革），计划性变革。

回应性变革
涵义：管理者对于变革所作出的回应，又被称为灭火。
每次问题一出现，一些小小的改变（回应）就能解决这个突发的问题。
适用场合：适用于在管理者日常工作中不可或缺的少许修正上，而不是应用在系统化长期的环境改变。
例子：杰利是全录公司零件装配服务中心的工厂主管，他曾修拟了一份销售表，因为旧的销售表常常错误百出。
计划性组织变革
涵义：是指经过深思熟虑后才对整个组织的运作或任何一个主要部门的运作加以修正。
计划性变革通常比灭火性变革范围更广也同时需要大量地投入时间和资源，并且需要更多的技术和知识才能获得成功，一旦失败也会导致严重的问题。
程序：1、评估环境的变动；2、确定绩效缺口；3、诊断组织问题；4、确认阻碍变革的来源；5、设定变革的目标；6、寻找变革战略；7、完成变革；8、追踪变革。
案例7.6：通用电器公司的计划性变革
20世纪年70代末期，通用电器公司已是美国十大财团组织之一，它的大部分的销售是变化相当缓慢的产品。当1981年韦尔奇成为该公司的主要执行委员时，他告诉公司的管理者必须全力投注在成长快速的产业，而且需要较高的技术，任何不适用这个计划的生产线都要被拍卖，短短一年之中，韦尔奇就卖掉一百多个生产线，从小的机械装备到空调设备应有尽有。为了要使得产品受市场欢迎，通用电器公司鼓励内部的管理者去发掘新点子来振兴他们的事业。例如，当法院决定各公司可利用生产过程中产生的热量自行制造电力时，该公司的管理者立刻抓住这个机会，进入工厂自我供电设备业。

评估环境的变动
一个组织的外在环境是一直在改变的，主要的改变动力包括来自科技、政治和文化。
管理者的一个主要功能就是要能巧妙地应付这些动力和它们所带来的改变，如此组织才能有效地运作。
一个公司的产品或服务的市场也许非常稳定（如酿酒业、保险业、面包业等），也许不稳定（多数）。
确定绩效缺口
绩效缺口：组织能从机会中获利与组织真正获利之间的差距。
绩效缺口也许富有正面意义，如消费者品味改变而制造了新的行销机会：也有可能是负面的，如因为新的竞争进入而导致市场的丧失。
诊断组织问题
目标：在采取行动之前先认请问题的本质和范围。慎思而后行。
诊断步骤：1、你认为必须解决哪些特别的问题？2、这些问题的原因是什么？3、为了解决这些问题，哪些必须改变？4、哪些力量有助于或有害于这些改变？5、这些改变的目标是什么，有什么方法可以来评量呢？
信息收集技术：态度评量、开会、非正式的访问、小组会议等。这些技术的主要目的是要收集到无法被组织中的统治者或顾问左右的资料。评量的结果应以无记名的方式记录，这样员工才会畅所欲言而不用担心遭到报复。
确认阻碍变革的来源
个人的抵制：1、失去个人利益；2、对变革不了解或缺乏信心；3、评估的差异（员工与管理者估计的情形有所出入）；4、低适应力。
组织的抵制：1、力量与影响力的威胁（组织需要稳定性）；2、资源的限制；3、组织间的协议（如劳工契约）。
克服抵制变革的方法（Kotter Schlesinger,1979） ：1、教育与沟通；2、参与介入；3、磋商协议；4、操纵选举。
影响克服抵制变革的环境因素：1、预期抵制变革的形态和结果；2、潜在的力量及实际的抵制者；3、信息来源和协约；4、赌注做法（管理者不顾后果）；5、长短期权衡的影响。


表7.2 克服抵制变革的方法

设定变革的目标
如果要使变革具有影响力，应该在变革之前就设定一些目标。
目标应该用可以衡量的术语来描述而且应该：1、以组织和员工的真实需求为依据；2、叙述明确；3、与组织的政策一致；4、可以达成。
内部的目标：指个体内部的变革，如态度的改变、增加工作的动机、增进决策能力、较大的工作满足。
外在的目标：反映内部变革的预期成果或变革的计划如何影响工作表现和绩效，如态度的改变可直接由绩效的改进来证明。
寻找变革战略
只有在修改组织的某些力量之下才有可能成功地达成变革。
组织变革的四种相关力量：技术、结构、工作和人，其中的一种变革力量常会影响到他种力量。
可用的变革战略：1、技术战略（如通用汽车公司使用机器人）；2、组织结构战略（改变组织的结构）；3、工作战略（改变特定的工作活动）；4、人员战略（以训练和发展的计划来增进个人的技术和组织的效益。

完成变革
变革的过程必须经过计划，如此一个特定的变革才能维持一段时日。
维持变革的能力主要是看组织能否在变革期间或变革后做好促进新的行为表现。
要有效地实现变革，对员工的新表现须予适当的激励。
当被要求改变表现的人能够参与变革的计划和实践时，也会加强变革的有效实现。
追踪变革
变革的改进情形：1、变革过程进行以前的情形，如满足程度、生产力、市场占有率、新产品的发展等；2、改进或退步的大小；3、改进的持续或退步。
就理想而言，管理者应该持续地追踪变革的效益，但这样通常花费太大且浪费时间。因此，一般只做两次评量：1、一个变革实现之后的评量，与预定目标相比较；2、在改变的短暂效果消失之后的第二次评量。

企业战略与内外环境的配合和弹性(ppt)