企业战略与核心竞争力(ppt)
企业战略与核心竞争力
目录：
企业战略管理概述
企业核心竞争力的理论与实践
实案解析如何提升企业核心竞争力
企业战略与人力资源的匹配
企业战略与绩效考核的匹配
结束语

OBJECTIVES
目标1 ISSUES 目标2
ISSUES
WHAT
WHY
WHEN
WHERE
WHO
HOW
STRATEGY & TACTICS
战略分析八大层面
战略架构和规划制度
战略各造的意图
过去的战略和过去的经验
大环境与大趋势
产业结构分析
竞争定位分析
内部分析
领导人分析
战 略 管 理 的 定 义
战 略 的 定 义
公 司 的 战 略 是 一 个 计 划， 这 个 计 划 能 统 合 公 司 的 目 标， 政 策， 并 且 能 使 公 司 上 下 一 致 地 付 诸 行 动。
A strategy is the pattern or plan that integrates any organization’s major goals, policies and actions sequences into a cohesive whole.

战略的重要性
企业战略是重要的，因为它有以下特质:
长 远 的： 方 向 感， 成 长
有 冲 击 力 的： 根 本 上 有 改 变
high impact - 影 响 面 广， 质 深
综 合 的： 全 体 的，一 致 的
未 来 的： 变 革，难 预 测，能 洞 察 先 机 就 能 抓 住 机 会
与 领 导 者 的 命 运 挂 钩
企业战略的几点反省？
企业的战略成功吗？ 是？ 否？
企业的战略有特色吗？（Uniqueness）
Varieties——提供多样性的产品和服务
Needs——满足特殊顾客群的需要
Access——采用特殊途径/渠道接近客户
企业的战略又做出取舍吗？（Trade off）
企业的战略和资源匹配吗？(Fit/Match)
那一些能力、资源和战略匹配？
战 略 管 理 的 架 构
Vision 远 景
Mission 任 务
Basic Philosophy 指 导 思 想
Objectives 目 标
Policies 政 策
Strategic Analysis 战 略 分 析
Strategy Options 战 略 选 择
Strategy Formulation 战 略 形 成
Strategy Evaluation 战 略 评 估
Strategy Implementation 战 略 执 行
Strategy Control 战 略 控 制
Strategy Options 战 略 选 择
战 略 发 展 方 向 选 择 方 案－12 大 抉 择
- 按 兵 不 动 Do nothing
- 退 缩 Withdrawal
- 巩 固 Consolidation
- 成 长 Growth
成 长 Growth
经 济 规 模 Economy Scale
市 场 渗 透 Market Penetration
产 品 开 发 Product Development
市 场 开 拓 Market Development
水 平 整 合 Horizontal Integration
前 向 整 合 Forward Integration
后 向 整 合 Backward Integration
无 关 联 整 合Unrelated Diversification
国 际 化 Internationalisation
Ansoff产品市场成长方向
前向 后向 平行 整合
一 般 化 战 略 选 择 方 案 （竞 争 优 势 基 础〕－5 个 重 点
低 成 本
差 异 化
专 门 化
高 附 加 价 值
速 度

战 略 开 发 方 式 选 择－ 6 种 方 式
内 部 自 行 开 发
承 包， 委 托
技 术 合 作
特 许 经 营
并 吞， 合 并
联 合 开 发， 企 业 联 盟
目录：
企业战略管理概述
企业核心竞争力的理论与实践
实案解析如何提升企业核心竞争力
企业战略与人力资源的匹配
企业战略与绩效考核的匹配
结束语

企业核心专长理论的概念与起源
概念：企业核心专长（Core Expertise）又称核心能力（Core Competence）或核心竞争力（Core Competitiveness），是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力。

起源：1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上所发表的“The Core Competence of the Corporation”

普拉哈拉德提出了“树型”理论解释核心专长：
企业核心专长构成
构成企业核心专长的“核心”是企业的核心技术能力， 它包括企业的研发能力、产品和工艺创新能力。
企业核心专长的特征
途径依赖性和累积性(pass-reliable and accumulative)
组织结构性(organic)
粘带性(adhensive)
暗默性(indescrible)
价值优越性(superior)
资源集中性(concentralative)
异质性(differential)
难模仿性（inimitable)
不可交易性(untransferable)
延伸性(extensible)
长期性(long-term)

企业核心专长建立和培育的四个关键
集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、等诸多方面与同行的差异。

核 心 专 长 的 十 个 发 展 阶 段
辨 别 专 长
培 养 专 长
引 进 专 长
整 合 专 长
深 化 专 长
延 伸 专 长
改 造 专 长
积 累 专 长
发 挥 专 长
保 卫 专 长
目录：
企业战略管理概述
企业核心竞争力的理论与实践
实案解析如何提升企业核心竞争力
企业战略与人力资源的匹配
企业战略与绩效考核的匹配
结束语
案例：
塑造某集团创造竞争优势的八大核心专长/能力
资金财务杠杆的能力
资金来源
资金运用
资债比例
优势兼并
资金成本
融资能力

研究开发设计的能力
产品的科技含量
产品组合的多样性
产品组合的合理性
产品开发的速度
产品开发的市场适应性
生产设备的设计、优化和创新
流程的优化、控制和再造
整合营销的能力
传播整合
营销组合整合
横向功能整合
品牌整合
企业品牌
服务品牌
业务品牌
深度营销体系的开拓能力
深度营销理念
服务为先
密集开发
培训到位
营销重心下移
加强区域营销中心、县级业务处作用
重视农村市场开发
营销组织体系
渠道建设
制度流程
营销人员管理制度
经销商管理制度
客户管理制度
职业化服务营销队伍建设

服务创新竞争优势
服务意识
服务理念
服务体系
服务流程
服务制度
服务监控
精细化服务
整合战略联盟的能力

兼并整合的能力
价值链整合的能力
与银行的合作
争取政府的支持
与科研单位的合作
与教育机构的合作
整合集团内各种资源的能力



人力资源开发和制度创新的能力
职业化经理人团队建设
完善的绩效考核体系
有效的激励体系
企业信息化管理建设
知识管理
学习型组织
企业文化建设
经营理念
企业精神
企业形象
员工形象
公司氛围

目录：
企业战略管理概述
企业核心竞争力的理论与实践
实案解析如何提升企业核心竞争力
企业战略与人力资源的匹配
企业战略与绩效考核的匹配
结束语
重新定位人力资源管理者的角色
重新定位人力资源管理者的角色
重新定位人力资源管理者的角色
目录：
企业战略管理概述
企业核心竞争力的理论与实践
实案解析如何提升企业核心竞争力
企业战略与人力资源的匹配
企业战略与绩效考核的匹配
结束语
企业目标的平衡－－平衡计分卡
是公司最高层对公司远景进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。
是高级经理人领受的集中当前和未来绩效的关键指标构成的一个简短的工作清单。
公司根据自身的战略目标和竞争需要，通过从四个不同角度一一选择的数量有限的关键指标，把员工的注意力集中到公司的战略远景上来，使他们的工作目标与公司的战略目标保持一致，并帮助公司努力实现它。
什么是平衡计分法？
平衡计分法认为，公司应从四个角度审视自己
顾客角度：客户是如何看待我们公司的？
业务流程角度：我们必须在哪些领域中有杰出专长？
创新与学习成长角度：我们能否继续提高并创造价值？
财务角度：我们怎样满足股东？



平衡计分法的核心内容
以内部业务流程为核心
内部测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务流程：
决策和改进
循环周期
生产率
质量和成本
售后服务
公司应当努力确定和测量自己的核心能力
公司应当清楚自己必须擅长哪些流程和能力
平衡计分法的核心内容
以创新与学习发展为核心
公司创新、提高、学习的能力，是与公司的价值直接联系的：
制度/管理/服务的创新能力
新经营模式/“ 行规”/产品标准的创建能力
技术的领先性
员工生产力/满意度/保持率
企业文化
创新和学习发展的目的在于加速财务、顾客、内部业务流程的改进。
平衡计分法的核心内容
以财务为核心
财务测量指标显示了公司的战略及其执行是否有利于利润的增加：
盈利
增长
股东价值
财务指标把视线集中在过去发生的事情上，因为它们不能反映当前进行的创造价值的活动。
但如果经营绩效的改进未能带来财务上的成功，就应当重新检查自己的远景和战略的基本设想。
案例－－一家半导体公司的计分卡
财务视角
案例－－一家半导体公司的计分卡（续）
客户视角
案例－－一家半导体公司的计分卡（续）
创新和学习视角
案例－－一家半导体公司的计分卡（续）
流程视角
成功的绩效管理体系要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面
传统以财务指标为主的考核办法存在一定的缺点
除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力
平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标

孙子兵法第五篇－－势篇
孙子曰：凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也；三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也；兵之所加，如以碫击卵者，虚实是也。
孙子兵法第五篇－－势篇（续）
激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短。势如弓弩，节如发机。
孙子兵法第五篇－－势篇（续）
故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。
结 束 语
战略规划是所有企业的核心议题
核心专长是落实企业战略的基础
人力资源匹配是企业战略的保障
平衡的考核确保企业战略的执行

企业战略与核心竞争力(ppt)