企业集团融资政策与管理策略(ppt)
企业集团融资政策与管理策略
企业集团融资政策与管理策略
学习目的与要求：本章主要研究企业集团融资管理目标的定位、融资政策、资本结构规划与控制以及基本功能定位、管理体制问题。要求大家认真理解和掌握本章的内容。
企业集团融资政策 与管理策略
第一节、融资管理目标与融资政策
第二节、融资控制与融资策略
第三节、财务公司与资金融通
第一节、融资管理目标与融资政策
一、融资涵义
二、融资管理目标与管理内容
三、融资政策
一、融资涵义
传统的筹资：增量方式筹措股权资本和债务资金。结果：表内资金来源总量的增加
融资：可运用的”活性“资金铁增加。
1、表内可资运用的资金来源总量增加
2、存在相当数量的表外融资来源
3、即便资金来源总量不变，但可通过资产形式的转换，实现更多的购买力或支付能力
4、在财务资源有限的情况下，通过对机会成本的开发，创造出新的资金来源。
融资的着眼点：为企业集团提供与创造更多的可运用的”活性“资金。
二、融资管理目标与管理内容
A 、融资管理的目标：为母公司及成员企业的投资或生产运营提供强有力的融资支持。
B、立足点：财务优势的创造。
C、管理的重点：
制度、规划、主体、方式、融资帮助和还款计划。
三、融资政策
融资政策：指管理总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。
（一）融资规划
满足投资需要，推动投资政策的贯彻实施。
按集团发展结构的总体框架，事先做出统筹规划一协调安排。
在政策上保障融资与投资的协调匹配。
资本重组、债务重组以及债务与资本的转换。
（二）融资质量标准
融资质量主要有：
成本、风险、期限、取得的便利性、稳定性、转换弹性以及各种附加约束性条件。
融资决策制度安排
融资决策制度安排为融资政策最为核心的内容。
有两个基本方面：
1、管理总部与成员企业融资决策权力的划分（P218）；
2、融资执行主体的规定（P218）。
第二节、融资控制与融资策略
一、资本结构规划
二、融资使用主体的确定与选择
三、融资监控与融资帮助
四、融资效果评价与还款计划安排
一、资本结构规划
（一）资本结构的涵义及其规划的基本思路
（二）资本成本与融资风险的控制
（三）资本结构规划的基本方法
（一）资本结构的涵义及其规划的基本思路
A、资本结构：指企业集团各项运用资本（长期负债与股权资本）间的构成关系。
B、资本结构是否合理的判断（P219）
C、在资本结构的安排上的考虑：
除考虑资本结构的风险性、成本性和效率性外，还必须考虑五个问题（P219）
（二）资本成本与融资风险的控制
1、资本成本
2、融资风险
现金风险
收益性风险
对非常性的整体融资风险，企业集团可以利用财务杠杆系数加以衡量。
财务杠杆系数的计算公式：（P221）
（三）资本结构规划的基本方法
1、EPIT——EPS规划法（基本方法）
2、自由现金流量规划法
3、综合因素分析法
二、融资使用主体的确定与选择
融资的使用者是谁？
管理总部要考虑的问题：1、某项目融资的目的；2、该项目与战略发展结构的符合性；3、该项目与投资政策的符合性。
确定融资的执行主体。

三、融资监控与融资帮助
上市融资：总部直接介入。
非上市子公司的融资：
（一）总部对融资监控（P223）
（二）总部对融资提供帮助
融资帮助：指管理总部利用集团的资源一体化整合优势与融通调剂便利而对管理总部或成员企业的融资活动提供支持的财务安排。
（二）总部对融资提供帮助
融资帮助的主要表现：
1、相互抵押担保融资
2、相互债务转让
3、债务重组
杠杆融资：管理总部以某一成员企业的名义及其资产为抵押进行负债融资，然后借助财务公司或通过其他的调剂通融手段将所筹措的债务资金提供给母公司或其他成员企业使用。
4、通过现金调剂或融通解决其中某一成员企业债务支付困难
四、融资效果评价与还款计划安排
（一）融资效果评价
1、融资的完成效果
2、所融资金的使用效果
（二）还款计划安排
第三节、财务公司与资金融通
一、财务公司的业务范畴
二、财务公司的功能取向
三、财务公司管理体制
一、财务公司的业务范畴
财务公司的概念（P226）
财务公司的业务范畴
1、负债类业务
2、资产类业务
3、中间业务
4、外汇业务
二、财务公司的功能取向
财务公司的基本功能：
1、融资中心
2、信贷中心
3、结算中心
4、投资中心
财务公司的功能定位
中国人民银行1996年颁布了《财务公司暂行管理办法》、1997年下发了《关于加强企业财务公司资金管理等问题的通知》，进一步确定了财务公司的业务范围和基本功能。
中国人民银行［2000］第3号令《企业集团财务公司管理办法》有关条款精神，新办法对申请设立财务公司的条件有了较大提高，对集团控股的总资产、所有者权益、营业收入、利润总额等规定了硬性指标。

规定申请设立财务公司的企业总资产必须不低于80亿人民币，所有者权益不低于30亿人民币，总营业额连续三年不低于60亿人民币，利润总额不低于2亿人民币或等值的自由兑换货币等。这为财务公司规模经营和抵御金融风险提供了保证。
新办法明确了财务公司的主要业务范围，为财务公司的全面发展拓宽了市场。
新办法突出了财务公司作为一类金融机构的特色，确定了“财务公司为企业集团成员单位技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期业务为主的非银行金融机构”。
新办法允许财务公司有以下主要功能：
1、融资功能。允许财务公司发行金融债券、同业拆借、境外借款。
2、投资功能。财务公司办理集团成员单位产品的消费信贷、融资租赁、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资和集团成员单位股权投资等。
3、中介功能。办理成员单位委托投资和委托贷款，承销成员单位企业债券、咨询、代理、担保、信用签证等。
财务公司具备依法融资、投资、中介功能，作为一个非银行金融机构依托于集团，为集团服务，支持企业集团发展。
结算中心的定位与功能
结算中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构。
结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。
结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。
结算中心的主要功能是
1、结算功能。结算中心为所属公司开立结算帐户，将分散在各家银行的帐户统一集中管理，结算中心成为名副其实的资金枢纽。
2、监督功能。集团通过结算中心的窗口观测所属成员的经济信息；透过资金结算，掌握、控制子公司的经济行为。
3、信息反馈功能。通过结算中心可以随时摸清企业集团成员单位的营运状况；透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强微调整合。
组建财务公司与成立结算中心的利弊分析
目前全国一百多家企业集团，设立财务公司与成立结算中心的企业平分秋色。企业集团基本形成了三种资金管理模式：
1、单独组建财务公司
2、成立结算中心
3、财务公司与结算中心并存
1、单独组建财务公司
通过国家批准组建企业集团财务公司，利用财务公司的各项职能促进企业集团资金的集约化管理，培养融资功能，为集团集聚资金、调节余缺、提高资金效益服务。
财务公司的建立有利于增强企业内外部融资功能，有利于优化产业结构，开拓市场，提高国有企业的竞争实力。
1、单独组建财务公司
对成立财务公司对集团来说，不利方面主要是增加税赋，尤其对合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团而言。
由于财务公司是独立法人，须按照金融企业对外纳税，势必增加了集团企业的税赋；
财务公司受监管的力度加强（市场准入、风险监管、效益监管、监管客体、市场退出），财务公司必须接受人民银行非银司的监管，企业集团资金运作将受到限制；
财务公司必须以商业化、市场化的方式去运作，相对结算中心而言，行政管理力度减弱；
财务公司不能设立分支机构，不利于集团跨地区资金的集中管理。
2、成立结算中心
建立结算中心，实现资金的集中管理，调整了原有资金的分布方式，改善了资金的运行机制，盘活了存量资金，资金的使用效率显著提高，结算中心成为企业集团的资金管理中心。
由于结算中心只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力；
受到人民银行的监管有限，缺乏市场压力，相对财务公司而言，内部管理的规范较薄弱。
3、财务公司与结算中心并存
鉴于财务公司与结算中心两种机制各有千秋，目前也有企业集团同时设立了财务公司与结算中心，并根据企业集团的特点充分利用两者的优势对资金进行管理，既强化了企业集团集中资金管理的力度，又充分发挥了对外融资的渠道。
财务公司与结算中心依赖各自的特点，为集团发挥资金规模效益、提高市场竞争力各显神通。
一个观点
随着企业集团的发展，如何加强资金管理成为企业至关重要的课题。
积极探索财务公司与结算中心的内在规律，结合企业的实际情况建立合适的管理体制，是企业集团资金组织设计者的当务之急。
依我之见，集团公司同时设立财务公司与结算中心，实行一套班子两块牌子，分别设置财务公司经理与结算中心主任，不失为大型企业集团资金管理和运作的良策。
三、财务公司管理体制
财务公司管理体制的基本方面及其要点：
（一）组织结构：要点（P230）
（二）职责规范：要点（P230）
（三）决策制度安排：要点（P230）

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