项目进程中内外矛盾处理(ppt)
项目经理的职责介绍
处理好客户的抱怨和期望值
处理好直接效益和间接效益的矛盾
正确使用管理风格
处理好团队中的矛盾
团队的定义
能通过有组织的，内部认同的合作，充分利用某一协同作用和创新的机会 的群体

要点
为共同的目标协同作业
有组织的，内部认同的合作
何为团队？
超过所有部分的累加 稳固- 激励- 支持-认同
怎样才能成为团队？
共同的成就经历
敌对方
群体发展的显示热度
团队问题的症状/迹象(例子)
团队成员不遵守时间表，不准时出席碰头会，不参加共同的讨论
团队成员不认同项目目标和工作成绩，对项目漠不关心
出言嘲讽团队，合作方式和项目意义
团队成员之间缺乏联系
互相推脱责任
挫折，团队中的糟糕气氛

产生团队问题的原因(例子)
缺乏清晰的目标 - 不合适的或没有很好定义的目标 - 错误的想法，以为每个团队成员对目标有相同的理解 - 未能及时表现出来的对团队理解和个人角色的差异
参与不足或不同的参与方式 - 缺乏合作以及不同的做事方式是团队成员之间的矛盾激化根源 - 谈论个人风格而非效率目标 - 缺乏相互信任
关键任务领域中的能力欠缺 - 团队组织中的能力空白 - 长时间的能力欠 （如功能领域，解决问题能力以及团队工作能力)未能及时补充know-how
缺乏内部的支持 - 起始阶段的内部斗争可能导致单个团队成员的对抗或独树一帜 - 团队工作缺乏内部合作(项目过程中的每个问题都可能成为严重的绊脚石)
解决团队问题的可采取的步骤
1. 检查团队的基本共识 - 针对目标和步骤进行沟通和不断的相互检查 - 在整个团队中解释误会和意见差异 - 在团队中就长期目标和达到目标的途径达成一致
2. 设定可实现的中期目标和团队业绩 - 通过高度的共同张力达到建设性的合作 -较短的时间内设定具体的业绩目标 -争取较快取得团队业绩，而不是因失败而产生矛盾 -设定实现长期目标途中现实的短期目标达成团队一致
3. 就新的消息和行为方式 - 引入新的事实、不同的问题看法(如竞争对手的优点，案例研究，当事人访谈等) - 建设性地使用新的事实情况（“该信息对团队目标有何意义？团队如何接受该信息？”）
4. 团队组织的变动 - 长期项目中(如信托，托管机构)阶段性的交换或轮换团队成员 - 关键项目阶段增加具有真正know-how人员，增加团队信心
解决问题的谈话结构(I)
出发点 顾问组员拥有知识和能力，能自己解决问题。为使顾问组员担负一定的职责 ，项目经理并不给出问题的解决方法而是提出问题。通过问题可以掌握主动，转变话题，又不得侵犯对方
进程
问题的定义 要谈论的话题 从彼此的角度来看待该问题
问题的参与性(后果) 你对该问题起何作用？ 如果该问题无法解决会有何种后果？
解决的可能性 从不同的角度来看有哪些解决问题的可能性？
解决问题的谈话结构(II)

最有倾向性的解决方案 方案有何优缺点？ 哪个方案你最喜欢？
目标定义(主要目标) 组员任务的具体目标是什么？
分目标的确定 你可以从中派生出哪些分目标？
阶段性计划 你准备如何实施具体步骤的完成目标
支持 为达到目标，你需要从我或其它部门得到什么支持？
时间 什么时间能达到目标
(时间的)约定 何时进行第一次阶段概述谈话
感觉(激励) 如何结束谈话？有何感觉
团队谈话(项目负责人和项目组)
场景
项目负责人开始讲话，内容包括团队在合作中的位置和项目步骤。项目负责人通过提问的形式和整个小组进行谈话。 通过一个合适的开场白可创造一种开放的谈话氛围。
进程
1. 团队的合作
1.1. 你认为上周的团队合作如何？
1.2. 这种合作的原因何在？
1.3. 如何保持这种协同性？
1.4. 你需要外界的何种帮助？
团队谈话(项目负责人和项目组)II

3. 和项目负责人的合作
3.1. 你对与我的合作有何感想
3.2. 你认为我应如何更好地支持你的独立性和独立负责能力？
3.3. 我们应作何改变或加强？
为何产生矛盾？
人们的攻击潜能
胜者哲学教育
个人和整体之间的矛盾
体验英雄感
公众对胜者的喝彩，以及需要回答的问题：“胜利是如何获得的？”
个人主观性

如何避免矛盾的产生？
相互节制
小心选择词汇，避免刺激性语言
避免情绪升级
学会倾听以理解他人
了解其它见解
谈话前和许多人进行私人谈话
口头表达和思想的一致性
不将人和事直接联系起来

澄清式谈话(I)
场景
某组员与另外组员产生了矛盾，影响到项目事务和相互关系。感觉到矛盾的一方设法进行谈话，以澄清事实
目标
希望在谈话结束时矛盾得到了澄清。了解了自身行为对周围的影响。维持良好的相互协作关系 1. 谈话的准备工作 一方对另一方表明谈话的必需性。他提出行为的重要性， 并探试双方谈话的可能性。(我想和你谈些重要的事情，可以吗？)
澄清式谈话(II)

2. 感受
一方阐述自己的感受，但避免激起对方的情绪和抨击

3. 矛盾行为
一方描述矛盾状况以及具体产生影响的行为，但不加以评价

4. 可理解性
向对方询问，是否能理解自身的行为及影响。
(该行为有何理由？我的这种行为是否会引起这种反映？有多严重？)

澄清式谈话(III)

5. 导火线
询问对方该种行为的原因，并向其解释，他的哪种行为
引起了自己的这种反映

6. 将来的合作
和谈话对象约定将来相互协作的行为方式准则。
(我们将来应如何协作，以避免产生类似的矛盾)

备注：
澄清谈话可在项目经理和组员、亦可在员工中间进行

结论
1. 项目中发生得团队问题因素和业绩因素处于不同的层面上 良好的项目管理和工作规划能防止许多团队问题，但仍不足以保证一个成功的团队工作

2. 成功的团队工作不取决于个别当事人，而在有效创造一种环境和开放得沟通 项目经理及老咨询顾问的责任在于，即使处于困难的当事人环境中仍能促进成功的团队合作

项目进程中内外矛盾处理(ppt)