方案产生与决策创意(ppt)
方案产生与决策创意

序论
一般的决策者在面临决策问题时，通常以现有的选择方案进行比较与评估，专注于现有方案的选取，因而产生了「现成偏差」（availability bias），产生「既存状态的偏差」
除了用好的决策模式进行有效的评估方案外，放大方案思考的视界并发挥决策创意亦是提升决策品质的好方法
选取方案时，应注意下列三点原则：
未纳入考虑的方案，就不可能被会选取。因此忽略方案产生的重要会导致未被考虑的选择方案可能比现存好
不管可供选择的方案有多少，都比不上一个好方案，因为最后的决策必然是其中的一个。也就是说，如果可供选择的方案与目标没有合理的搭配，则未必能选出其中最好的
千万不要将自己局限在有限的方案和思考方向中，因而限制方案产生的范围
大纲
创意产生的概念和阶段
方案创新的思维方式
产生较佳方案的关键
方案的类型
方案产生过程中可能发生的错误
过滤过多方案的方案
适可而止，进入下一个决策步骤
结论


创意产生的概念和阶段
方案产生过中最难突破的即是以创意产生方案，然而创意到底是什么呢？创意是非常容易察觉，但是不能够清楚定义，因为一旦创意被明确的定义，则此创意就可以被分析并进而系统化产生，如此将不复创意所强调的原创性
Wallas(1926)提出创意产生的四个阶段如下
事前准备(preparation)
蕴酿(incubation)
灵光一现(illumination)
验证可行性(verification)
方案创新的思维方式
方案产生的过程可分为三阶段
第一阶段方案产生的过程中所思考的维度与范围

价值专注 (Value-focused Thinking）
相对于方案专注的思维方式，从目标的意义和努力方向推论所得到的方案，可以决定方案的相对价值
目标层级（objective hierarchy）与价值树（value tree）也可以提供决策者作为思考其他决策方案的工具
决策者可以利用所建构的基本目标层级及相对应的评估属性来刺激思考其他方案的可能性，亦即依据评估属性所建立的向量空间，将方案构成的边界（frontier）往外推移，如图上所示

习惯领域 (Habitual Domains)
每个人大脑所编码、贮存的知识、经验、思想、方法、技巧以及各种信息等，经过相当的时间以后，如果没有重大事件的刺激，这个编码和贮存的总体，将处于相对稳定的状态
习惯领域稳定后的表现具有双重性质
表明我们较为稳定的智慧和经验，反映我们的工作较为成熟和老练，有助于我们提高效率和效果
可能阻碍新信息的进入和接受，容易产生守旧思想，缺乏创新精神
习惯领域可以透过虚心学习的态度以及升高一层观察思考、自我前后比较、事物相互联想、改变与事物有关的参考和「以退求进」等进行扩大。 (游伯龙，1998)

创意检查表（Idea Checklists）
利用创意检查表进行有系统的检讨，涵盖各种创意的来源及方案的范围，以找出各种可能的方案
Osborn(1963) 激发创意的九个问题分述如下:
创造其他用途
引进新的意涵
修正或改变既有方案
放大既有方案
缩小既有方案


譬喻联想（Metaphorical Thinking）
可以帮助决策者从决策者过去的经历，找寻类似于决策问题的经验，提供解决方案的可能来源，
人类的思考方式通常是借着联想的程序，因此遭遇决策问题时我们往往也以同样的思考方式来处理遭遇的问题
决策者应用譬喻联想时，必须谨慎避免产生「框架效应」，在这种情况下，如果决策者有错误的联想，提出的解决方案可能不是解决问题的最佳方案，这样的思考方式有时候也限制了我们提出更富创意的决策方案的能力

策略产生表（Strategy Generation Table）
策略产生表(Howard, 1988)是借着将解决方案的构成要件解构成元素后，借着构成元素的不同组合方式以产生新的方案，固然有些组合而成的新方案可能不可行，但是透过不同组合尝试以产生新的方案，其中有可能因而产生较好或从未想到的方案
《孙子兵法》也说：「战势不过奇正。奇正之变。不可胜穷也。正奇相生。如循环之无端。孰能穷之。」
策略产生表－以整型方案示例

群体决策技术(Group Decision Technique)
「三个臭皮匠胜过一个诸葛亮」正是群体决策的精神所在
群体决策的方法可以用来产生新的方案
脑力激荡法(Brain storming)外
名目群组技术（Nominal Group Technique，简称NGT）
德菲法(Delphi method)等方法

TRIZ法
苏联Altshuller在审阅二十万件专利后，发觉工程上发明的模式是有迹可循，因此归纳出39个参数及40个原理，借此将一个问题系统化，形成实用可行的创意原理，并以快速及效率化的运作流程，解决困难度高的工程或制造方面的问题
TRIZ是解决问题的一种方法，其针对问题点的所在加以分析，并找出矛盾，再将矛盾分为物理矛盾与技术矛盾，进而采取不同的解决方式(Ahshuller, 1996)
产生较佳方案的关键
善用目标
从目标的达成修正现有的解决方案并产生新的方案，期使最后决策更能符合目标
挑战（真实或假想）的限制
较好的解决方案，应能突破决策问题的障碍，不管是已存在或可能存在的障碍。决策者不应受制于决策问题的障碍而划地自限
改变决策的游戏规则
面对全球化的竞争，很多企业不断异军突起，突破既有的产业游戏规则，创造新的商业模式和解决方案
产生较佳方案的关键
高度灵感
一个较佳的方案，绝对是需要创意，而创意的产生则仰赖强烈的灵感。故灵感是产生好方案不可少的元素之一
以去年的网路公司来说，有些股价跌了一半，甚至跌到80%的也有，大部分面临到裁员或关门倒闭的命运，但是即使身处于危机当中，还是有人不愿消极的放弃任何机会，就算是快要垮了，他也向顾客招手说：「我快要倒了，但是请来看看我丰富的内容！」我认为机会是留给有希望并且肯坚持的人！
产生较佳方案的关键
发掘潜意识和更深层的思考
有些时候决策者的潜意识中隐藏对决策问题的某些看法，然而却被现实生活中的种种所束缚
留给潜意识一些空白时间去酝酿思考重要的决策。有时让思绪沉淀，什么才是「真正想要的」？自然就会浮现出来
奇美实业董事长许文龙先生，每周只花少许时间到办公室处理公事，其他大多数的时间却用在钓鱼及乐器上，也许这样的方式才有机会思想更重要的事情上
反观很多政治人物，忙于参加各种剪彩致词等仪式性的表面工作，是否仍有时间静下来好好思考重要的经世济民大政方针呢？
产生较佳方案的关键
从经验学习
从自己的类似经验，或是别人的经验（报章杂志、网路或学术文献）中学习
参考别人遇到相似情境时，如何产生较佳的决策方案，以及如何做决策的
标竿学习（benchmarking），即是透过有系统的规划，寻找不同领域最佳的学习对象和值得学习的项目

产生较佳方案的关键
专家意见
许多成功的决策者都有很好的导师(mentor)可以提供忠告，但历史上也有很多昏君「不问苍生问鬼神」
方案产生的思考方向也不应该排除某一些仅在某一种属性上表现特别好的方案
例子：战国时代，公孙龙还在赵国
先产生方案然后再评估
切忌急着批判或妄下定论，在方案产生阶段应避免先对方案做评估，以免排斥某种可能性
产生较佳方案的关键
不放弃寻求新方案
在决策尚未定案之前，不管进行到决策过程的哪一步骤，都应该要继续不断地找寻其他可能的方案，不放弃任何一个可能产生更好的方案的机会，也就是「骑驴找马」
在决策分析过程的每一个步骤包括目标建构与方案产生都是一个反覆（iterative）的程序，切勿拘泥僵化于个别步骤
方案的类型
过程式的方案 (Process Alternative)
强调的就是决定某事件的决策过程方式，而不管经过此种决策后的结果
例如，在群体决策时，决定「秘密投票」为决策的方式，然后尊重投票结果
双赢方案（Win-win alternative）
有时不一定找对自己最有利的方案，而在解决方案中应预留空间给对手，制造双赢的局面，预防失败者（被击败的对手）采行报复行动，造成两败俱伤的局面
身为受决策影响的人（stakeholders）应避免不同决策对手互相妥协，而形成寡占或垄断的局面
方案的类型
收集资讯的方案(Information-collection alternative)
暂时先不针对问题本身做决策，而是采用搜集资讯的方案，以使之后真正的决策有更好的结果
然而，为降低决策问题的不确定性，决策者往往需要付出代价以寻求更多的讯息
买时间方案 (Time-buying alternative)
买时间方案是暂时不做最后决定，而把决定的时间延后，等时机一到再决定
决策者为了争取将决定的时间期限延后，常常得付出额外的代价。所以决策者在做最后「决定」之前，可以边走边瞧
方案的类型
两边下注（Hedging）
面对不确定性极高的决策与方案，决策者为避免决策结果的损失，故对所有可能情境下赌注，期望降低决策错误的损失
例如，许多商人在投资政商关系时，往往两边下注，甚至三边下注
一般也都会同时分包给几个合作伙伴，一方面避免过度依赖某一家而保持主导性；另一方面，也是避免把所有鸡蛋放在同一个篮子里
序列决策 (Serialized Alternative)
做出大决策是一件很困难的事，为降低决策的困难度，决策者可将大决策拆成许多的小决策
方案的类型
风险分担 (Risk-sharing Alternative)
不确定的决策状况下，可以就不同决策方案找个伙伴一起承担风险，也可一起商量对策
高科技产业的供应链也是一种上下游共同分担风险的共存共荣模式才能长久
保险 (Insurance Alternative)
某些情况下，可以额外付出些成本，找保险公司帮忙承担风险
方案产生过程中可能发生的错误
第三章已经说明过决策陷阱其中方案产生过程中可能发生的错误包括：
新的问题还是沿用老的方法与方案去解决(business as usual)
对问题已经先预设解决答案，因此只在原地打转或掉入既存状态的陷阱中。
决策者在思考产生方案时，仅考虑短期目标而忽略长期目标

方案产生过程中可能发生的错误
遇到第一个可能的解决方案，即马上决定采用满足的方案，因而陷入「满足的偏差」中，只要时间许可，通常应该多看看可能的方案，不要太快做决定
采取别人已经有预留立场的方案，陷入「框架效应」中，或是受到别人故意设下的基准点影响，因此最后所选的方案离不开基准点附近
对于有决策对手的决策问题时，应主动采取解决方案，因为对手并不是一直停留原地等待回应，故方案不会乖乖等待让你选择，有时要趁早选择把握机会，以免错失良机

过滤过多方案的方案
在方案产生和创意思考的过程中，应避免做价值判断，以免中断创造的过程
当各个决策方案的相关资料都可以容易获得的时候，反而有太多方案可供选择，产生需要比较评估较多重方案的情况
以加油站增加员工人数的决策为例
某民营加油公司在T市三个主要连外干道上有A、B、C三家加油站，如果已知增加员工人数可以减少顾客等候时间，增加服务绩效，进而使营运利益增加
加油站人员配置与营业利益增加之关系
想一想(1/2)
公司不希望一下子增聘太多人，因此最多只能聘用三至四名的新营业人员。每名营业人员之月薪固定为3万5千元。统一聘用训练后再分配至各加油站。已知各加油站分别在T市且相距甚远，故所获利益互不影响（即相互独立）。试问最适当的人员配置计划为何？

想一想(2/2)
最多只能聘3至4人，由每店每一人边际效用最高者开始选取，且每店中须依1人、2人、3人的顺序选取，我们将其每人之边际效益制成图表(图6.2)以便观察其大小顺序
由此图可知，最高者为C1及B2，皆为35万，但B2须先安排B1之后才能列为选择，所以先选择C1；次之为A1；再次之为A2及C2，皆20万，若两者皆列入考量，则此时已为4个人员的配置了。所以最佳的组合方案为：A店2人，C店2人，共可获利100万。除此之外，是否还有其他更好的方案呢？
加油站人员每人边际效用排序
最佳的组合方案
上述的思考方式乃是单线的思考法，一次仅考虑一个方案，若改以全面性的思考，以组合(portfolio as a whole)的角度来选择方案，将会发现先选择边际效用较小的B1以获取B2之35万的边际效益，结果将会优于单线思考的方式，最佳的组合方案为A店1人，B店2人，C店1人，共可获利105万。
适可而止，进入下一个决策步骤
做决策是需要花费时间和成本的，故每个决策都应该要适可而止，把剩余的时间用在其他重要的步骤上
检验是否可以停止这个步骤的准则包括:
已经使用上述产生较佳方案的技巧，认真地思考新的方案？
可供选择的方案中已有可以满意的方案在内？
目前可供选择的方案，有一定的数量和多样性，避免一直围绕在同一点上打转。
结论
方案产生需要创意，当我们执着于表象习惯于旧有的思考模式，而无法跳脱窠臼时，就走不出一条新路来，因此何不换个角度来看决策问题，为我们习惯性的经验法则思考方式加进新的创意呢？
决策分析是由目标找可能的方案，所以如果「穷爸爸」的人生目标不是只有赚钱，那么能够当教授而「集天下英才而交之」未尝不是一个好方案
决策亦须透过实践方案才能达到预定之目标；策略和方案本身并不能发挥效果，还必须配合决策者本身资源条件与外在环境型态的力量

END

方案产生与决策创意(ppt)