项目范围管理(ppt)
项目范围管理

进入本课程的预热
各种PM----跟着总理走
Project Management--PM
Program Management--PM
Project Portfolio Management—PPM
System Management
Change Management:
1.Project-Oriented Company--POC
2.Project-Oriented Society—POS
3.Project-Oriented Organization--POO
PM兴起的原因
项目与企业发展(两重性．上台阶与破产。不能任意上项目）
项目管理的发展—世界二大组织
国际项目管理协会(ipm-association)，成立于1965年是一个在瑞士注册的非营利组织；以项目经理为主要成员。实践和工具方法上的贡献。推出了一个IPMP的认证。http://www.ipma.ch
美国项目管理学会pm-institute，成立于1969年。以各类专家为主要成员。主要贡献是项目知识体系—PMBOK---简称519。使项目管理有了共同的语言。84年推出PMP。http://www.pmi.org

九个主要的知识领域
项目管理的发展历史--中国的贡献
华罗庚的双法协会与项目管理
中国的国防工业与项目管理
1983年鲁布革水电站与项目管理
1987监理试点—90’项目经理资格证
2000年底PMP进入中国
2001年7月16日IPMP在友谊宾馆发布会
2002年12月18日劳动与社会保障部的CPMP开考
2002行业PMP的兴起如IT项目经理
2005年3月12日建造师开考
项目管理的发展过程
一、项目范围管理
项目范围计划的基本知识
项目范围计划的基本内容
项目范围控制

(一)项目范围计划的基础知识
(1)项目范围的概念
(2)项目范围的界定
(3)项目工作分解结构（WBS）的作用
(4)工作分解结构图的内容与要求
(1)项目范围的概念
项目范围（Project scope），包括项目的最终产品或服务以及为实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。
(1)项目范围的概念
范围是边界之内的区域（含边界）。项目范围是指项目各过程的活动总和，或指组织为了成功完成项目并实现工程项目各项目标所必须完成的各项活动。所谓“必须”完成的各项活动，是指不完成这些活动项目就无法完成；所谓“全部”活动，是指项目的范围包括完成该项目要进行的所有活动，不可缺少或遗漏。
项目范围概念的理解
在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。
1）产品范围（Product Scope），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；
2）项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。
项目范围确认的前提—项目选择 项目论证
项目论证是指对拟实施项目在
技术上是否可能
经济上是否有利
建设上是否可行
所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。
项目论证主要回答的问题
项目在技术上是否可行？
项目在经济上是否有生命力？
项目在财务上是否有利可图？
项目能否筹集到全部资金？
项目需要多少资金？
项目需要多长时间能建立起来？
项目需要多少物力、人力资源？ .
项目论证的作用
项目论证报告可作为：
确定项目实施的依据
向银行贷款的依据
申请建设执照的依据
与有关单位签订协作的依据
项目实施基础资料的依据
项目各项工作安排的依据
项目论证的出发点
要站在咨询的立场上
应提出多种替代方案
对各种方案要做经济分析
决定最佳投资时期和投资规模
要提出可能实施的具体措施
要把资源的有效利用放在中心位置.
项目论证的层次
机会研究
初步项目论证
辅助研究或功能研究
详细项目论证
项目论证报告书的格式
第一章 实施要点
第二章 项目背景和历史
第三章 市场和工厂生产能力
第四章 原材料和投入
第五章 坐落地点和厂址
第六章 项目设计
第七章 工厂机构和管理费用
第八章 人力
第九章 项目执行时间安排
第十章 财务和经济评价
(2)项目范围的界定
项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构（Work Breakdown Structure），简称WBS 。
项目范围的界定目的
1）便于项目的具体分工,明确各成员的权、责、利；
2）提高对成本、时间以及资源估算的准确性；
3）为绩效测量与控制定义一个基准计划；
4）便于进行明确的职责分配。
范围界定的工具
范围界定的工具是工作分解结构模板和分解。
工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。
进行项目范围界定的过程
充分研究客户的需求建议书
将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元
绘制工作分解结构图（WBS）
编写项目工作分解结构词典
建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构(OBS)
建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（RBS）
(3)项目工作分解结构（WBS）的作用
1)明确和准确说明项目的范围；
2)为各独立单元分派人员，规定相应职责；
3)针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；
4)为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；
5)将项目工作与项目的财务帐目联系起来；
6)便于划分和分派责任；
7)确定工作内容和工作顺序；
8)估算项目整体和全过程的费用。
(4)工作分解结构图的内容与要求
工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元（或工作包），并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。
(4)工作分解结构图的内容与要求例证
(4)工作分解结构图的内容与要求
工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。
WBS主要有三个基本要素
A、层次结构
B、编码
C、报告
分解层次与结构
a. WBS的分解层次
①先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。
②确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。
③确定可交付成果的组成元素。
④核实分解的正确性。
分解层次与结构
b. 结构设计
WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。
WBS编码设计的内容与要求

工作分解结构中的每一项工作，或者称为单元都要编上号码，用来唯一确定项目工作分解结构的每一个单元，这些号码的全体叫做编码系统。

WBS工作编码
由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码
1000
1100
1110
1111
1112
1113
1120
1121
1122
1123
1200
报告设计的内容与要求

设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告管理部门应能够判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。

WBS的一般步骤
总项目目标
子项目或主体工作任务
主要工作任务
次要工作任务
小工作任务或工作元素
WBS的原则
功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家
组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要
地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目
系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.
WBS注意事项
分解后的任务应该是：
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
复杂工作至少应分解成二项任务
表示出任务间的联系
不表示顺序关系
最低层的工作应具有可比性
与任务描述表一起进行
包括管理活动
包括次承包商的活动
同一任务下的项最多为九个.
WBS的类型
1. 基于可交付成果的划分
上层一般为可交付成果为导向
下层一般为可交付成果的工作内容
WBS举例: 过程与产品结合的分解结构

2.基于工作过程的划分
上层按照工作的流程分解
下层按照工作的内容划分


工作结构分解（图）
(二)项目范围计划的基本内容
1.项目范围说明书的编写要求
2.项目范围说明书的主要内容
3.项目范围说明书的修订
4.范围计划的主要方法
5.范围变更
1.项目范围说明书的编写要求
范围说明的目的是记录项目的目标、可交付成果以及要求，以便把这些内容作为未来项目决策的基线。或者说，范围说明书是进一步明确或开发了一个项目参与者之间能达成共识的项目范围，为制定未来的项目决策提供了一个纪实基础。随着项目的不断实施进展，阐述的这个范围可能需要修改或精确些，从而很好地反映项目范围的变化。
1.项目范围说明书的编写要求
编写时的重要一点是要保持清楚准确，要将项目目标、可交付成果和要求在范围说明中加以清楚、准确的陈述，以便事后不会产生误解。通常要做到以下两点：
1．范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求的综合列表，因为这份文档形成了项目利益相关者和项目组从此以后工作的共同出发点。
2．与项目章程相似，范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关者、关键管理人员和项目团队成员。
1.项目范围说明书的编写要求
“项目章程”是一种实用的、用来记录定义项目各个不同的组成部分的方法（或者是“说明文件”，“规格说明书”等）。项目章程可以根据项目的大小和复杂程度来进行删减，或者根据组织的方针来确定。
 
1.项目范围说明书的编写要求
章程的组成部分
l 目标说明
l 交付物和需求
l 合理性或者背景
l 资源情况
l 授权情况
l 人员（客户，业主，利益相关者，关键人物或主要参与者）

2.项目范围说明书的主要内容
项目的范围说明书主要应该包括以下四个方面的内容：
（1）项目的合理性说明。
（2）项目目标。
（3）项目可交付成果清单。
（4）项目产品。
3.项目范围说明书的修订
项目的内外部环境总是处在不断的发展变化之中，项目也难免发生各种各样的变化。
范围变更的请求可能由不同的来源提出，以不同的形式出现。变更可能是扩展项目范围，也可能是缩小项目范围。
项目范围发生变更，项目的其他方面如成本、工期、质量等计划指标也要进行相应调整。因此，就必须对范围说明书进行修订，建立一个新的基准计划。

4.范围计划的主要方法
（1）成果分析法
成果分析是范围计划的一种工具。范围计划是以启动过程的成果——产品描述、项目章程、各种约束条件和假定的最初定义为依据的，在进行范围计划时，可以使用多种不同的工具或技术，如成果分析、成本/效益分析、项目方案识别技术、专家评定等。
成果分析（Product Analysis），是为了对项目主要的可交付成果有一个更好的理解，由项目主要的可交付成果需要具有的功能和特性着手分析，逆向推导出项目的工作范围。
4.范围计划的主要方法
价值工程简介：
价值工程（Value Engineering，VE）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法，它通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：
价值=功能／成本
4.范围计划的主要方法
价值工程简介：
提高价值的5种基本途径：
1）提高功能，降低成本，大幅度提高价值；
2）功能不变，降低成本，提高价值；
3）功能有所提高，成本不变，提高价值；
4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；
5）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，
从而提高价值。
案例1
某咨询公司造价工程师针对设计院提出的某住宅楼的A、B、C三个设计方案进行了技术经济分析和专家调查，得到下表所示数据。-- 备选方案功能评分表

问题：
（1）在表中计算各方案成本系数、功能系数和价值系数，计算结果保留小数点后4位（其中功能系数要求列出计算式），并确定最优方案。
（2）简述价值工程的工作步聚和阶段划分。
(3) 简述价值工程的核心。

答案
（1）功能得分计算：
FA=9×0.25+8×0.35+10×0.25+9×0.10+8×0.05＝8.85
FB=9×0.25+10×0.35+7×0.25+10×0.10+8×0.05＝8.90
Fc=8×0.25+10×0.35+9×0.25+9×0.10+6×0.05＝8.95
功能总得分、功能系数计算：
总分：8.85+8.90+8.95=26.70
功能系数：Fa= 8.85/26.7 = 0.332
Fb=8.90/26.7 = 0.333
Fc=8.95/26.70 = 0.335


（2）价值工程分为三个阶段：分析问题、综合研究、方案评价，或者为分析、综合、评价。13个步聚：①选择对象；②搜集资料；③功能定义④功能整理⑤进行功能分析；进行功能评价⑥方案创造⑦概括评价⑧制定具体方案；⑨实验研究⑩详细评价⑾提案审批⑿方案实施⒀成果评价。
（3）价值工程的核心,是对产品进行功能分析。价值工程中的功能是指对象能够满足某种要求的一种属性,具体来说功能就是效用。用户向生产企业购买产品,是要求生产企业提供这种产品的功能,而不是产品的具体结构。企业生产的目的,也是通过生产获得用户所期望的功能,而结构、材质等是实现这些功能的手段,目的是主要的,手段可以广泛选择。因此,运用价值工程分析产品,是在分析功能的基础之上再去研究结构、材质等问题。

4.范围计划的主要方法
（2）成本效益分析方法
成本效益分析（Cost Benefit Analysis）就是估算各种项目和产品方案的有形成本和无形成本（支出）与利润（收益），然后用财务的测量尺度，如投资收益率或投资回收期等方法，来评估这些经确认的方案的相对优势，从中选出经济效益最佳的一个方案，再根据此方案的要求制定项目范围计划。
5.项目范围的变更
项目处在一个不断发展变化的环境之中，因此，项目本身也难免发生各种各样的变化，于是项目团队需要对项目进行各种修改，这些变化和修改就是变更。其中范围变更（Scope Change）的请求可能由不同的来源提出，以不同的形式出现。口头的或书面的，直接的或间接的，外部提出的或内部提出的，法律强制性的或可选择的等等。
5.项目范围的变更
范围的变更可能导致成本、时间、质量或其他项目目标的变更。
当出现了范围变更请求时，项目团队应该核查该项目的所有领域以确定该变更的影响，并对可能造成的影响进行估算，估算实施该变更将耗费多长时间。由于估算会分散项目团队成员的精力，进而影响项目的正常进度，因此并不是所有的变更申请都一定要实施。一旦有人提出变更申请，项目经理应该做出一些相关的、合适的决定，必要的时候，可以询问CCB（Change Control Board，变更控制委员会）的意见。
(三)项目范围控制
1.项目范围控制概述
2.范围变更控制方法
3.文档建立原则与要求
4.影响项目范围变更的因素
5.范围变更控制系统
6.范围变更分析
7.项目范围管理计划的更新
8.项目变化与项目变更
9.变更控制实施的背景
10.变更管理的步骤
11.变更控制的作用
1.项目范围控制概述
项目范围控制就是对项目范围变更的控制。
变更并不一定意味着不良后果，也可以产生好的结果。重要的是如何管理变更，因为过多的变更或者一个显著的变更都会影响项目的成本、进度、范围和质量。我们应该对这些变更加以管理，并根据组织机构的相关政策来监视变更的实施情况。
1.项目范围控制概述
项目范围控制涉及到更改项目范围。项目范围规定了为得到项目的产品或服务而需要做的工作，这里包括：
产品要求——其中规定了项目最终交付的产品或服务的特性和功能；
产品范围——对产品特征的说明；
产品说明——记录项目产品或服务的技术特点。
范围控制应建立起一套正规程序对处于动态环境的项目变更进行有序的控制。禁锢或防止变化的计划不是控制，隐藏项目差错的做法更不是项目的控制。
1.项目范围控制概述
进行范围控制时，要以工作分解结构、项目绩效报告、来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据，利用范围变更控制系统、绩效测量和补充计划编制作为变更控制的工具。范围变更出现后，应修改有关技术文件和项目计划，并通知有关项目利益相关者，及时对范围变更采取相应措施，进行处理之后，并将造成范围变更的原因、采取的措施以及采取此等措施的理由、从这些变更中吸取的教训等都记录在案，形成书面文件，存入本项目和其他项目的数据库。
1.项目范围控制概述
项目经理或项目管理人员在进行范围变更控制时，更关心的问题是：
（1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可；
（2）明确变更的需要程度或者是否已经发生了；
（3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
2、范围变更控制方法
范围变更控制的工具和方法主要有三种：
范围变更控制系统
绩效测量
补充计划编制
范围变更控制系统
范围变更控制系统定义了控制项目范围变更的有关程序，包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的审批层次等。其中文档工作是指一些有文档记录的过程，说明了如何提交变更申请、如何管理变更请求以及由于这些变更附属于相关的项目而带来的管理方面的影响。跟踪系统会跟踪变更申请的状态，包括其批准状态。一些变更申请可以根据项目管理者的决定得到批准，有些则需要更正式的批准或者需要经过多级批准。
绩效测量与补充计划编制
绩效测量用于帮助评估发生的偏差的程度，范围变更控制的一个重要部分就是确定引起偏差的原因，并且决定这种偏差是否需要采取纠正措施。绩效测量技术有很多种，例如绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析等。

补充计划编制:很少有项目能够非常精确的完全按照计划进行，补充计划编制就是对由预期的范围变更所引起的对WBS的修改进行记录，或者对替代方法进行分析。
2、范围变更控制方法
项目团队可以采取这样一些措施来对变更要求进行管理:
（1）制定并遵循一个要求的管理程序，包括项目最初要求的确定程序。
（2）透彻理解客户的要求。
（3）对所有要求都记录在案，并确保这些信息易于流传和获得。可以借助计算机建立要求数据库来进行记录和管理。
（4）进行充分的测试，确保项目产品能够符合客户的期望和要求。
（5）运用评审过程，从系统观点评审提出的要求变更。
（6）当客户提出变更要求时，让他们在项目基准计划与变更要求之间进行权衡。

3、文档建立原则与要求
在进行范围控制时，文档的管理是一个重要的组成部分。虽然范围变更过程可以是正式的或者非正式的，这对于只有一两个项目利益相关者的项目还可行，但对于大型或者复杂的项目，则一定要对所有的变更都采用正式的形式。
所有的变更都应采用正式的变更申请表，以书面形式提出，并且记录下来所做的变更会造成什么影响。所做的变更通常会影响到项目的进度、成本和质量这三方面的主要限制之一，当然有时也会影响其他方面。

控制过程中的主要文档

（1）范围管理计划：这是一份标识出如何管理项目范围以及哪些变更如何在项目中采纳的文档。它评价了范围变更的可能性、频繁程度以及造成的影响。
（2）信息控制制度：它是为了各部门或各利益相关者之间相互配合、沟通信息而建立的制度，目的在于控制信息流通，使各类文件的传递程序化。信息控制制度有两个方面的内容：一是文件发放表，二是图纸发送规定。
（3）资源清单：把所有项目中需要的所有资源的名称和编号按一定格式和顺序印制成册，形成资源清单，可以为项目控制提供翔实的依据。
（4）账户编号：编号的原则是要符合预算和决算的会计项目以及成本核算的要求。把不同的账户分类编号，列成表格，作为控制成本的工具或用作下个项目的建设及不同项目相同账户之间的比较。
4、影响项目范围变更的因素
影响因素主要包括以下五个方面：
（1）项目要求发生变化
（2）工艺技术的变化
（3）人员变化
（4）项目设计变化
（5）经营环境的变化
项目变更的原因
项目变更可能来自于顾客需求的变化，项目团队或不可预见事件：
随着项目的推进，业主越来越清楚地认识到一些在项目的初期未能认识到或认识清楚的问题，业主也就不断提出更改的要求；
随着项目的进展和新技术的产生，项目组也有更好实现项目的方法；
计划的不完善引起的变更；
不可预见事件引发的变更。
5、范围变更控制系统
针对影响项目范围变更的因素，进行范围变更控制时，要以工作分解结构、项目绩效报告、来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据，利用范围变更控制系统、绩效测量和补充计划编制作为变更控制的工具。
修改项目范围时应遵循的系列程序和方法，其中主要包括：
（1）文档工作
（2）项目实施跟踪系统
（3）多种项目范围变更审批的处理
6、范围变更分析
在项目实施过程中，若项目范围发生变更，会对其他各个方面都产生一定的影响。变更发生以后，我们要分析引起范围变更的因素，根据其所造成的影响适当调整我们原有的项目计划，出现偏差时采取对应的纠正措施使项目回到正常轨道上来。
项目变化的规律
项目的生命期越长，项目越容易发生变化，项目的工作范围越容易发生变更；
缺乏强有力的组织保障的项目较易发生变化；
必须有一位高素质的项目经理；
外部因素常常导致项目的变更，如：
——恶劣的天气
——原材料和设备的供应
——法律纠纷
——政府的干预等
7、项目范围管理计划的更新
计划的调整可能包括以下几种情况：
（1）重新设计项目范围管理计划。
（2）重新安排项目进度。
（3）重新分配资源。
8、项目变化与项目变更
项目的变化是指对原来确定的项目计划基准的偏差，这些基准包括：
——项目的目标
——工作范围
——项目要求
——内部、外部环境
——项目的技术质量要求
当项目发生变化时，这种变化总是伴随着质量、成本和进度的变化，为了达到项目的目标，对项目的变化采取的措施就称为项目变更。
9、变更控制实施的前提
进行工作任务分解，因为建立WBS是确定项目范围的基础和前提。
提供实施进展报告，即与项目范围变化有关的信息。比如，哪些工作已经完成，哪些工作尚未完成。
提出变更要求，可以是书面和口头方式，也可以是直接和间接方式，可以来自外部和内部，可以是自愿的也可以是被迫的。
进度管理计划，它对如何控制进度的变化做了规定。

10、项目变更管理的步骤
（1）定义清晰的项目范围、目标和说明
（2）对可能发生变化的地方给以特别的关注
（3）认识出现的变化
（4）评价和分析变化
（5）修订项目计划
（6）讨论修改建议并作出决策
（7）与所有相关团队就变更进行交流
（8）定期总结所有的变更和项目冲突。
11、项目范围变更控制的作用
（1）合理调整项目的范围
－范围变更即是对WBS基础上的项目范围进行改变与调整；
－项目范围变更常常伴随着一个对成本、进度和质量进行调整的过程；
－项目范围改变是通过计划过程、技术和计划文件的更新而确定的。
（2）纠偏行动，即将实施纳入计划轨道的行为。
（3）总结经验教训。
项目三角形


费用 进度


质量

任何调整项目三角形的时间边？
最有效的缩短日程的方法是改变关键路径
的任务。可以：
缩短任务的工期；任务或整个项目范围缩小质量降低；
重叠多个任务使其同步进行；
分配额外资源；增加成本
减少分配的工时。 任务或整个项目范围缩小
如何调整项目三角形的成本边？
项目成本主要是受项目中分配任务的资源影响。降低成本可以：
缩小项目的范围 质量降低。
调整资源费率，用比较便宜的资源替代昂贵的资源，同时在成本效率最高的地方使用昂贵资源。
取消过度分配资源的任务的加班工时。进度拖延

如何调整项目三角形的质量边？
改变范围一般包括改变任务的数目或工期。范围和质量密切相关: 在扩大范围的同时也会带来质量的提高; 在缩小范围的同时也会降低接受的质量标准
降低质量缩小范围可能使成本降低、完成日期提前。
提高质量扩大范围可能使成本增加、完成日期拖延。
若日程有额外时间增加任务和工期来扩大范围提高项目及其可交付结果的质量标准。
降低成本以将其控制在预算之内减少任务或缩短任务工期来缩小范围很难保证一定的质量标准
资源在项目三角形中有什么作用？
按照项目三角形，资源被看作项目成本, 这样当为了更多或更少的工时或可用性而调整资源时，成本将以资源成本费率为基础相应上升或降低。
优化项目计划以确保资源的有效使用，保持合理平衡的工作量。
有过度分配的资源推迟完成日期的任务拆分和延迟；
有分配不足的资源可以扩大任务的范围,以便在可用时间范围内更好地利用资源。
法则之一: 明确项目目标 树立明确而强制性的项目目标 定位准确 归属权明确 定义清楚 给予激励 限定资源
法则之二: 运用子目标来限定责任
确立子目标时的问题
聚焦过窄
所用的奖励制度有损团队精神
有责任但权威不足
法则之三: 确立各种检查点、行动、相互关系和时间估计
检查诺亚的方舟项目
通过监督来激励
确定各种行动的关系
估计时间、成本和其它资源
法则之四: 用图形来增强计划的说服
理解甘特(Gantt)图
理解计划评审技术(PERT)图
运用甘特图和计划评审技术图进行工作
将项目重新纳入轨道
关于计算机软件
法则之五: 建立一个充分授权的项目团队
了解你自己
了解他人: 所有的行为都是有意义的
了解他人: 所有的人都是可被激励的
了解他人: 人们是互不相同的
学会怎样建立一个充分授权的团队

法则之六: 增强人们的激情和活力
调动内在的激情
建立和保持活力
挖掘人们的激情和活力
法则之七: 定期地通告每个
有效传递信息的障碍
有效地传递你的信息
倾听的效果
法则之八: 从冲突中激发活力
项目中冲突的类型
项目生命周期中的冲突
项目冲突的原因
建立激发活力的契约
解决冲突的成功谈判家
法则九: 授权给你自己和他人
权力的职位来源
权力的个人来源
权力和执行
运用权力来达到你想要的结果
建立和运用示范权力;关系权力
建立和运用专家权力；法定权力
建立和运用奖赏的权力；强制的权力
领导者给予人们他们所想要的（需要的）
法则之十: 创新的风险
创造力的障碍
促进创造和革新
为你的项目想出更好的办法
可进一步参考
1.项目管理与评估，杨爱华著，中国人民大学出版社，2006
2.项目管理--战略设计与实施(第四版)，杨爱华译，机械工业出版社，2006.
3.项目制胜的十个要点，杨爱华译，北京大学出版社，2004.
4.The wiley guide to managing projects.
John Wiley & Sons, inc. 2004,US.PMI
5.Innovations—Project Management Research,2004. PMI
谢谢！

项目范围管理(ppt)