项目费用管理(ppt)
项目费用管理

项目中不同主体对钱的认识
业主-----投资控制
承约商----成本控制
抽象-----费用管理
费用(资源)resource;cost.
投资:investment
成本:cost
传统项目管理向现代项目管理转变
施工方的成本管理向业主和用户二端渗透
费用管理的知识回顾
内容上涵盖更广泛：
涉及到决策中的资源计划编制；
涉及到成本估算和成本预算；
涉及市场营销活动和售后服务；
方法工具进展迅速：
引进投资的资金时间效益概念—动态和静态，
引进成本动态控制的挣值概念
引进最优化计算机软件模型---造价软件

费用管理的知识回顾
全方位成本管理的理论方法
横向伸延，把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值分析，风险分析等领域，以系统观点，注重各领域之间的效益关系；
生命周期成本管理的理论方法
纵向伸延，把成本管理链条向前扩大到决策投标阶段，向后伸延到项目使用维护阶段，使项目成本在整个项目生命达到最小化；

一. 项目的费用管理概述
项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括：
◆资源计划（Resource Planning）：确定用于进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料）的种类和数量。
◆ 费用估算（Cost Estimating）：估计完成项目工作所需资源的费用。
◆ 费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作。
◆ 费用控制（Cost Control）：控制项目预算的变更。
1.费用(资源)计划
项目的完成需要多种资源，资源的获取需要一定的费用，即资源的成本。项目费用计划就是在资源规划的基础上，考虑资源的成本形成的计划，包括项目费用管理计划和费用基准计划。
资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源、何时将用于项目的每一工作的执行过程之中。
为什么要进行资源计划
计划资源使用(资源不是无限的)
预示资源可能出现问题的早期反映
－增加资源 －设置优先级
－增加持续时间 －改变资源的水平
控制变化
－资源控制的依据
－在项目层次上关注所有资源
－在任务层次上所需的资源
项目资源计划的过程
1 5


3 6 7

4
2
资源计划过程
2.资源说明书的概念
资源说明书是在资源规划阶段完成的，用于说明WBS各组成部分所需资源的种类和数量，也即资源的需求计划（Resource Requirement）。
资源并不是具有无限能力且可以随时得到的。因为项目费用、技术水平、时间等因素的影响，几乎所有项目都要受到资源的限制。在项目展开的过程中，如何规划，才能使资源的可得性、及时性达到最优，是项目管理者应认真考虑的问题。
3.费用偏差的概念
费用偏差（Cost Variance）在项目管理里面有两种含义：
（1）是任何一项工作的估算费用与此项工作的实际费用的差值；
（2）在挣值法（Earned Value Analysis）中，是指已完成工作预算成本和已完成工作实际成本的差值。在实际使用时，可以根据上下文内容确定它的具体含义。
费用偏差仅仅反映了项目运行的费用方面的偏差，还不足以真实反映项目运行的整体状况。它还需要与其他因素，如进度偏差、工作质量状况等联合起来，综合判断，以全面反映项目的真实情况。
4.项目资源说明书的主要内容
项目资源说明书的主要目的就是对项目各项工作所需资源的种类和数量进行明确的描述。这些描述一般应分解到具体的工作上，并主要用各种形式的表格和图形来体现，如资源计划矩阵、资源数据表、资源横道图、资源负荷图、资源累积需求曲线等。

（1）资源计划矩阵

（2）资源数据表
（3）资源横道图
（4）资源负荷图
（5）资源累积需求曲线(S型)

5.项目资源说明书的编制原则
（1）按WBS结构为主，结合项目进度计划进行资源规划。
（2）内容必须准确详细，数据来源要可靠。
（3）注意资源规划的灵活性。

5.项目资源说明书的编制方法
项目资源说明书的编制的一般程序：

6.资源规划的主要方法
（1）专家评判法
（2）多方案选择法
（3）数学模型法

二.费用估计
费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的近似费用值
当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素
费用估计应该与工作质量的结果相联系

费用与时间的关系
成本 项目总成本
最低成本

直接成本 间接成本
最佳工期 时间
费用估计过程
费用估计的工具和方法
类比估计法：与原有的已执行过的类似项目进行类比，以估计当前项目的费用。
参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。
从下向上的估计法：首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。
从上往下估计法：多在有类似项目已完成的情况下应用。
计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。
不同的阶段采用不同的方法，估计的精度也不相同。
从上往下估计法(示意图)
从下向上的估计法(示意图)
费用估计的基本结果
项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。
详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：
——工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考；
——对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的；
——各种所作假设的说明；
——指出估计结果的有效范围．
三.费用预算
费用预算是给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线
预算的作用：
计划性、约束性、控制性。
费用预算过程
费用预算
应在项目启动前由项目经理批准
不应该变化
－控制偏差
－只有在项目范围发生变化时才可修订
计算每一阶段的费用
使用费用结构分解（由WBS得到）
累积费用曲线
项目成本预算
费用分解表
费用分解表（续）
费用负荷曲线
费用累积负荷曲线(预算基准线)
四.费用控制
费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：
——监控费用执行情况以确定与计划的偏差
——确使所有发生的变化被准确记录在费用线上
——避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上
——股东权益改变的各种信息
费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。
控制的目的
有明确的目标 控制
无目标的系统 不需要控制

依据

调整

服务

费用管理/控制的五个环节
费用控制过程
费用控制的依据
费用线
实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。
改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。
费用控制的方法与技术
费用控制系统：
－它是说明费用线被改变的基本步骤，包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。
实施的度量：
－挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。
－费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。
附加的计划
－很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。
计算工具
－可借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。

项目的费用控制图解
挣得值（Earned Value）
EV出现在美国用于计算费用偏差
A program has no milestone and Earned Value, then no control.
Earned Value= Budgeted Cost of Work Performed
挣得值=工作相应的预算资金总量
表示完成的工作量具有多少“价值（Value）”
是从实际完成工作的角度来看“绩效”，而不是传统上的预算动支的情况来看“绩效”的。

挣得值方法---EVT
挣得值方法(Earned value)是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。该方法用三个参数和四个指标来控制衡量费用使用情况。
1967年，美国国防部制订费用、进度控制系统准则（Cost/Schedule Control Systems Criteria,即C/SCSC）,正式采用了挣得的概念，目前，包括
NASA，美国税务局和美国联邦调查局等机构也采用了挣得值方法
挣得值法的发展过程
挣值法概念起源于19世纪于20世纪之交的工业工程
1960s，USDOD的有关人员开始搜集挣值法在实际应用方面的经验，首先在海军应用。
1967年，USDOD制订了C/SCS,试图用于工业和政府项目之中，作为费用、进度和技术业绩联合管理的工具。
挣值法为政府部门支配的公共资源能进行有效的管理提供了保障。
最初的C/SCS由于采用过多的检查表、与会计代码相近的标识，令人费解的术语和专业缩写，影响了它的推广。
使用C/SCS导致管理费用超预算的事也屡有发生。
80年代中期，经过调查研究，使项目经理们重新认识了C/SCS的作用。
90年代，由政府和工业界联合进行的对TQM的研究使C/SCS得到了长足的改善和提高，去除了繁杂低效的部分。
随着挣值法在应用中不断取得经验，逐步显示了它的有效性，许多国家和行业都采用了挣值法。USDOD也联合其它工业协会组织编写了使用挣值法进行项目管理的“挣值法管理系统”。
C/SCSC
在C/SCSC内使用的挣的值法的三个值是：
－BCWS----PV
－BCWP----EV
－ACWP---AC
通过对比可以测定和衡量项目的实际进展情况
有利于项目监控，也可以反映出项目管理和项目技术水平的高低
计划工作量的预算费用(BCWS)
BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled）即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。
BCWS反映进度计划应当完成的工作量，它在工作实施过程中应保持不变，除非合同有更改。
如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的BCWS基线也应作相应的修改。
按我国的习惯可把它称为“计划投资额”
已完工作量的预算成本(BCWP)
BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)即指根据认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。计算公式为：
ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额
业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也是承包商挣得的金额，故称挣得值。
已完成的工作必须经过验收，符合质量要求。
挣得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转换。
按我国的习惯可称为“实现投资额”

已完成工作量的实际费用(ACWP)
ACWP(Actual Cost of Work Performed),即指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。
ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
我国习惯称其为“消耗投资额”

挣得值方法的评价指标(1)
费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，
计算公式为CV=BCWP-ACWP。
当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。

挣得值方法的评价指标(2)
进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。
其计算公式为SV=BCWP-BCWS。
当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。

挣得值方法的评价指标(3)
费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。
CPI=BCWP／ACWP
CPI＞1表示低于预算
CPI＜1表示超出预算
CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合
它是以百分比来反映费用的


挣得值方法的评价指标(4)
进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，
即SPI=BCWP／BCWS
当 SPI＞1表示进度提前
SPI＜1表示进度延误
SPI＝1表示实际进度等于计划进度
它是以百分比来反映进度的
挣得值方法(续)

某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见上表。
1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP。
2、计算10周末的合计ACWP、BCWS。
3、计算10周末的CV、SV并进行分析。
4、计算10周末的CPI、SPI并进行分析。
5、对10周末的情况进行综合分析。


项目运行的挣得值评价曲线图

费用控制的结果
修订费用估计;预算更新;纠正活动
估计EAC（Estimate At Completion）：
——EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。
EAC=BAC/CPI或EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI
——EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计
这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。
——EAC=实际支出＋剩余的预算(ETC=EAC-ACWP)
适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。
经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考

挣值管理中的偏差（Variance）
完工尚需估算
ETC=EAC-ACWP
完工估算
EAC=BAC/CPI
EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI
应用挣值法的一般步骤
（1）根据费用基线确定检查点上的BCWS；
（2）记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，确定ACWP；
（3）度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；
（4）计算CV和SV（或者是CPI和SPI），判断项目执行情况；
（5）如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措施。
项目费用偏差的原因及措施
宏观原因：出现重大的技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加，政治因素；
微观原因：工作效率低下，返工增多，管理协调不好；
内部原因：沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，事故；
外部原因：上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险；
其他原因。


影响费用偏离的若干因素

项目费用审计
项目费用审计就是派遣有胜任能力的独立人员确定项目管理中有关费用使用情况与既定标准的符合程度，并向项目利益相关人提交相应的审计报告。既定标准涉及费用使用的合法性、合理性和有效性等。费用审计是项目审计的重要组成部分，是项目费用管理的一种辅助手段，贯穿于项目的全过程中。
（1）项目计划期费用审计
（2）项目实施期费用审计
（3）项目结束期费用审计
费用控制应注意的几个问题
1）实施中的计划变更问题
在项目实际实施过程中，原计划和设计经常会有许多的修改，这会造成费用模型的变化，如：
（1）实际工作量与计划工作量之间的差异；
（2）增加新的工作内容；
（3）业主指令工程实施顺序变化等。
必须跟踪实际的变化，将新的计划成本与实际费用支出进行比较才具有实际意义。

费用控制应注意的几个问题
2）成本开支的监督
落实成本目标，而且要落实资源的消耗和工作效率指标；
开支的审查和批准（事前批准，事中监督、事后审查）；
在签订合同时，在价格方面要进行严格控制。

五.工程项目费用管理简介
工程项目费用估算
影响费用的因素
项目总投资的控制
设计准备阶段和设计阶段控制投资的意义
各阶段投资计划值与实际值的比较
项目实施各阶段投资控制的任务与措施
案例
某工程施工过程中，为了降低项目的施工成本，项目经理部将工程划分为地基基础、主体结构、装饰装修、屋面工程、门窗工程，并对其功能进行了评分，根据合同及图纸等资料，得出了其预算成本，见下表。企业下达的责任书中要求该项目经理部在项目管理过程中的成本降低率为5%，项目经理部计划采用价值工程方法寻求降低成本的途径和措施。


问题：（1）试述价值工程原理的特征。
（2）用价值工程方法，价值分析的对象应如何选择？
（3）求出各分部工程的功能系数、成本系数、价值系数。（保留到小数点后三位数）
（4）用价值工程方法确定价值分析的对象，求出目标。
答案
（1）特征：
①价值工程的目标，是以最低的寿命周期成本，使产品具备它所必须具备的功能。
②价值工程的核心，是对产品进行功能分析。
③价值工程将产品价值、功能和成本作为一个整体同时来考虑。
④价值工程强调不断改革和创新。
⑤价值工程要求将功能定量化，即将功能转化为能够与成本直接相比的量化值。
⑥价值工程是以集体的智慧开展的有计划、有组织的管理活动。

（2）故价值分析的对象应以下述内容为重点：
①选择数量大,应用面广的构配件。
②选择成本高的工程和构配件。
③选择结构复杂的工程和构配件。
④选择体积与重量大的工程和构配件。
⑤选择对产品功能提高起关键作用的构配件。
⑥选择在使用中维修费用高、耗能量大或使用期的总费用较大的工程和构配件。
⑦选择畅销产品,以保持优势,提高竞争力。
⑧选择在施工(生产)中容易保证质量的工程和构配件。
⑨选择施工(生产)难度大、多花费材料和工时的工程和构配件。
⑩选择可利用新材料、新设备、新工艺、新结构及在科研上已有先进成果的工程和构配件。

（3）计算分部工程的评价系数、成本系数和价值系数，见下表： 价值工程计算表

上表中：总目标成本=预算成本×（1—5%）=1942×95% = 1844.9 （万元）
目标成本=总目标成本×功能系数
成本降低额=预算成本—目标成本
(4)从上述结果看出：主体结构、地基基础的价值系数小于1.0，因次应以主体结构、地基基础为价值工程为分析对象，寻求降低成本的措施、方法。
2.成本效益分析方法
成本效益分析（Cost Benefit Analysis）就是估算各种项目和产品方案的有形成本和无形成本（支出）与利润（收益），然后用财务的测量尺度，如投资收益率或投资回收期等方法，来评估这些经确认的方案的相对优势，从中选出经济效益最佳的一个方案，再根据此方案的要求制定项目范围计划。
案例.某施工项目经理部在某工程施工过程中，将标准层的商品混凝土的实际成本、目标成本情况进行比较，数据见下表。 商品混凝土目标成本与实际成本对比表
答案
（1）因素分析法又称连锁置换法或连环代替法。这种方法用来分析各种因素对成本形成的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替代，并分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。
（2）分析成本增加的原因：
①分析对象为浇筑某层商品混凝土的成本，实际成本与目标成本的差额为12226元。该指标是由产量、单价、损耗率三个因素组成，其排序见下表。
②以目标249600元（= 300×800×1.04）为分析替代的基础。
第一次替代产量因素：以310替代300，310×800×1.04= 257920元
第二次替代单价因素：以820替代800，并保留上次替代后的值，310×820×1.04= 264368元

第三次替代损耗率因素：以1.03替代1.04，并保留上两次替代后的值310×820×1.03= 261826元
③计算差额：
第一次替代与目标数的差额= 257920 — 249600 = 8320元
第二次替代与第一次替代的差额= 264368 — 257920 = 6448元
第三次替代与第二次替代的差额=261826 — 264368 = —2542 元
④产量增加使成本增加了8320元，单价提高使成本增加了6448元，而损耗率下降使成本减少了2542元。
⑤各因素的影响程度之和=8320+6448—2542 =12226元，与实际成本与目标成本的总差额相等。计算过程见下表。

谢谢！

项目费用管理(ppt)