企业目标的设定(ppt)
目标的种类
目标的表示方式
定量目标〈数值目标〉范例
定性目标范例
全球化的布局、从制造优势转型为以智慧财产赢得优势、从销售硬体转型为销售软体及服务、企业E化、企业再造、积极投入研究发展、重点人力素质提升、国际化人才的培育、取得某项技术合作、开拓100家连锁店以达成经济规模、整顿及关闭目前不具竞争性的连锁店、建立TQM管理制度、并购、垂直整合、开拓新市场、跨入新事业范畴、开发新的技术
目标设定的SMART原则
企业总目标【年度目标】的订定
目标展开示意图
企业总目标的形成步骤
企业于企业愿景设定之后，旋即由最高管理阶层订定企业之总目标〈总目标通常以一年为期，故亦称为年度目标〉
就总目标的设定过程而言，一般均由企业之总经理与其幕僚，依据企业内部因素〈工厂设备的状况及其产能〉及企业外部因素〈消费者需求动向〉，经过详细的评估与检讨，然后拟订出一套代表最高管理阶层的经营思想与主张的年度目标，并送董事会做最后的核定
企业年度目标管理卡
部门目标与单位目标的设定
部门与单位目标的形成步骤
当总目标设定完成以后，最高管理阶层应向各部门主管说明与商讨，使他们对于总目标有充分的认识，并了解依据总目标所被赋予的责任
各部门主管应针对总目标加以思考，并制定其需达成的部门目标，然后送请总经理核定
各部门主管再将自己的目标告知其直属人员，此等人员再按相同的步骤，将上层的目标延伸为各项必须采取的行动方案，而成为单位的目标


个人目标的设定
个人目标设定范例【工厂厂长】
工作计划的拟定
拟定工作计划应注意的重点
必须确认最后欲达成的结果与所需的重要职能、任务与活动
定义每个职位所需扮演的角色、职权与责任
规划完成主要活动所需的时间
确认实现目标与完成工作所需的人力、财务与其他资源是否充分
检视工作计划并观察其与目标是否一致
工作执行计划表
月份工作计划表
月份自我评估表
目标与工作计划的执行重点
适当的授权
适当的控制
适时适地交换意见
提高部属的工作意愿
必要的支援与协调
定期追踪进度
正式的全面检讨〈通常以一年为期〉
进度检核或定期检讨〈通常是每季或每月举行〉
持续追踪〈为日常工作，并强调自我控制〉

确保年度目标的达成
立即检讨提出改善方案
标准化
选定下次目标或主体
员工未达目标的因素
目标不切实际
工作环境影响
工作设备不佳
资源不足
主管未能有效的辅导
员工本身意愿不足
职能〈Competency〉评估法
何谓职能
职能的种类
核心职能(Core Competency) 核心职能与企业的愿景、关键成功因素及价值观有密切的关系。为了符合企业的价值观及达成愿景，组织内人人都必须具备的能力，它是一种行为上的准则。举例来说，若客户满意是企业所持的核心价职观，那么组织内所有人都必须有客户导向的能力及行为展现
专业职能(Functional Competency) 专业职能与工作职掌及目标直接相关。这一类的职能通常透过工作分析的程序而得。举例来说，一个业务代表必须具备销售/说服能力，但会计人员就并不需要
职能的运用范围
企业个案研讨AVON Performance Development Process
关于雅芳
1886年，大卫‧麦康奈尔(David McConnell)先生在纽约创立了雅芳公司的前身－「加州香水公司」，1939年麦康奈尔先生正式以文豪莎士比亚故居旁的一条河流「雅芳(AVON )」为公司命名， 117年来，雅芳不断致力于塑造女性独特的美丽，同时，更开启了全球数百万女性的事业之门
雅芳的愿景
雅芳致力于成为全球最了解女人的企业提供最佳的产品与服务以满足女性自我实现的需求
雅芳的准则
我们提供同仁机会去启发及赢得同仁生活的改善及快乐
我们提供最高品质的产品给全世界各个家庭，同时提供顾客满意保证
我们提供对雅芳小姐与顾客最有帮助及礼遇的服务
我们对公司同仁及雅芳小姐有充分信心，我们坚信公司的成功是建立在每一位成员的贡献与成就上
我们与大家分享公司成长与成功的果实
我们将善尽企业公民之职责为增进社会福祉进一份心力
我们珍惜并将永远保有雅芳的友善精神
雅芳职能分布图
雅芳核心职能
成果导向



判断、分析与解决问题

雅芳主管职能

工作指导与发展
雅芳部门职能
绩效考核表范例AVON TAIWAN PDP - JR. MANAGEMENT




平衡计分卡法 Balanced Score Card
何谓平衡计分卡
基本精神：「将策略转换成具体行动」
不同于传统偏重财务面的绩效衡量方法
平衡计分卡的目标和量度，是从组织的愿景和策略衍生而来
是策略执行的机制，而非策略形成的机制
平衡的管理结构财务构面(Financial Perspective ) 顾客构面(Customer Perspective ) 内部流程构面(Internal-Business-Process Perspective ) 学习成长构面(Learning and Growth Perspective )
全方位的平衡计分卡
企业为什么要导入平衡计分卡
有时企业在达到一个目标的同时，很可能会牺牲了另一个目标，例如1955~1975年间的全录公司(Xerox)，当时公司租售影印机的获利成绩甚佳，所有财务绩效衡量指标都显现出卓越的水准，但它却忽略了客户对该公司产品的抱怨，漠视了客户对该公司价格过高的不满，这一切都未显现在绩效衡量指标上；于是当日本影印机产品以合理的价格与全录公司竞争时，全录公司便发生了财务危机。这就是为了达到了财务绩效指标，而牺牲了客户满意绩效指标的最好印证。所以，我们需要一些绩效管理指标，好让公司同时在各项构面取得平衡，平衡计分卡就是在这样的情形下诞生
如同飞机驾驶的仪表板，在复杂的飞行任务中，若只有一项指标资料，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要资料，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员作做好的反应与判断，才能安然抵达目的地
平衡计分卡如何与策略连结
选定策略主题
发展策略地图〈又称策略因果关系图〉 策略地图必须涵括领先及落后、客观及主观、长期与短期指标，如此方期达到“平衡”的效果，然平衡计分卡策略地图的发展并不局限四个构面〈财务、顾客、内部流程与学习成长〉，企业可根据需建置适当的构面，如风险构面。再者策略地图的关键绩效衡量指标〈KPI〉总数以不超过25个为宜，财务、顾客、内部流程与学习成长四个构面的KPI数为5、5、8、5
绩效驱动因子的设定
与财务连结

平衡计分卡与绩效考核的连结
对于来自不同阶层或同一阶层的被考核者，绩效考核之设计应力求整合与一致性，而使绩效能全面性达到最佳化
透过四个构面，共同考核一个组织的绩效，可避免牺牲某些构面的绩效，以达到某一特定构面的绩效
平衡计分卡导入之六阶段十任务
平衡计分卡实例介绍
公司背景
虚拟公司是国内一家汽车公司，为了能使公司长期经营获得改善，公司决定要推行平衡计分卡专案，以提升公司的企业形象及部门绩效，进而使公司能持续获利。其组织之架构是总经理以下设各部室，各部室下再设各课

公司整体策略的拟定
财务构面创造合理利润，三年公开发行上市
顾客构面提供完整服务，提升顾客满意度
内部流程构面取得ISO9000，QS9000 的认证，提高生产力
学习成长构面勇于创新突破，培养核心技术，组织专业化

行动计划、衡量指标及目标订定
有了公司的策略纲领与策略内容之后，接着再将具体行动计划、衡量指标及目标值订定出来
例如以财务构面的『创造合理利润』这一项为例，在『预算制度』的这个项目里，其具体行动计划是『建立营运预算制度及建立销售预算制度』，并以『达成率/年』为其衡量指标，而目标值则设为『 85%，85% 』
一阶单位的策略展开
一阶单位根据公司层级的每一个单项，再逐项展开到部门的计划中
例如以上面的预算制度为例，在『建立营运预算制度』方面，为了达成公司的策略目标，因此一阶单位所拟定的具体行动计划为『根据生产排程，提出生产预算』，而相关做法则是『规划年度预算』及『检讨每月预算与决算差异』，并以『预算达成率』及『85%，85%』做为其衡量指标与目标值
二阶单位的策略展开
二阶单位根据一阶单位的每一个单项，再逐项展开到单位的计划中
再以上面的范例而言，根据一阶单位所拟定的具体行动计划『根据生产排程，提出生产预算』，拟定二阶单位的具体行动计划为『针对生产预算进行年度规划』及『检讨每月预算与实际差异』，衡量指标则是用『达成率』，目标值则分别是『85%』及『15%』

平衡计分卡未被接受的原因
对这方面的知识与认知还不够，且需要投入相当的资源
公司上下之主管与员工要有共识，有共同的经营理念，有畅通的沟通管道才能使这样的专案可以成功的推动
此外，在财务方面的计算方式已经屏除传统的ROI(Return On Investment；投资报酬率)观念，而以EVA(Economy Value Added；经济附加价值)来取代，因此对于想要寻求短期获利的公司而言，并不是很恰当的来导入这套评量系统机制
最后，也是最重要的一点，因为此系统在国内并不是很普遍的被使用，因此若要导入此系统，最好是有一个专责单位来负责，且搭配顾问团队来进行，以确保专案的成功
全方位绩效管理法
Total Performance Management
何谓全方位绩效管理
经由组织中工作同仁绩效之改进，团队能力及个人贡献之发展达到提升组织效率之策略性的整合系统

TPM的目标
提供一个持续性且实用的绩效管理工具
即时的协助员工建立个人工作目标，使其与年度计划互相结合
促进绩效管理的一致性
提供明确的评估标准，使绩效评估的结果更能公平反应员工表现的差异性
不仅着眼员工工作的成果，亦重视其完成工作的过程
成为一个协助集团塑造绩效导向的文化媒介，而非仅为一个行政作业体系
企业个案研讨HSBC Total Performance Management
HSBC企业品牌
HSBC的文化价值HSBC是一谨慎、重视成本、重视伦理、稳健、直得信赖以及国际性长期客户关系之建立者
HSBC的基本动力HSBC是一个高生产力、团队导向并创新的公司，且清楚的将焦点放在我们的客户身上
HSBC的愿景世界领导地位的金融服务集团
HSBC集团策略增值管理〈Managing for Value〉
指导方针
愿景
价值观
策略指引
指导方针
超过其他金融机构之平均股东权益报酬率：最小目标为五年内让股东权益成长两倍
愿景
世界领导地位的金融服务集团
在开发国家与新兴市场间均衡发展
价值观
与客户建立长期而良好的互动关系
团队合作以达到高生产力
不断追求卓越成就的自信与企图心
放眼世界、稳健经营
高度创意与行销能力
价值评估 平衡计分卡 组织/个人绩效
全方位绩效管理
HBSC TPM 架构
管理人员发展办法
与绩效结合的报酬系统
年度绩效调薪
年度绩效奖金
年度股票选择权
TPM的年度循环
成功的关键因素
绩效指标的建构
部门绩效指标范例
研发设计部门：研发创新绩效、可靠试验、设计改善与时效
业务部门：目标与达成率的评估、应收帐款、产品不良的汇集分析、顾客满意度
庶务部门：固定资产、税务管理、文书管理、事物用品管理、电话礼节与应对、福利娱乐规划
人力资源部门：工资、奖金的合理化、新进在职人员教育管理绩效、离职原因分析与建议
采购外包部门：道德操守稽查、加工流程跟催、交货期与工作进度契合度
营业部门：目标达成率、应收帐款达成绩效、毛利率绩效、考勤、规章制度的执行考核、工作检核
部门绩效指标范例
生产部门：产量、质量、收益率、用料、利益目标达成率、业绩目标达成率、作业检核、客诉扣罚、交办事项、工作难易评比、工作环境评比
服务部门：比照平均绩效→依所属部门的绩效加权平均为主，占绩效奖金的大部分百分比（为70%~100%） 、特定评核项目→依各部门的特性设定特别评核项目，但如果这些项目的变化太大或人员太少就不恰当、其他评核项目→作业检核、考勤、客诉
直、间接人员之绩效指标范例

各职类人员之绩效指标范例
各职类人员之绩效指标范例
绩效面谈与后续追踪
绩效面谈的意义与类型
绩效面谈的目的
检讨过去，建立绩效改善方案；发现问题，工作教导
把握现在，维持现有绩效；给予认同，肯定激励
展望未来，建立绩效发展计画；了解期望，设定目标
绩效面谈前的准备
部属应做的准备
仔细填写自我考核/申告表，以确实了解与掌握自我
面谈时间的安排
重新审视工作说明书
整理相关资料与回馈以往的谈话纲要
主管应做的准备
重新审视部属的工作说明书并比较员工绩效与职位标准的差距
整理相关资料以了解部属现在及以前的整体绩效表现
事先通知部属准备并安排双方都适当的时间〈基层员工半小时至一小时，管理阶层二小时至三小时〉与找一个不受干扰的地点
计划面谈内容与进行方式
计划面谈的结论
绩效面谈的进行程序
开场→面谈开始前的说明
进入主题→双向沟通
告知考核结果→正面评估员工的优缺点
请部属发表意见→澄清双方意见不同之处，讨论沟通
订定下期工作目标→设定改善目标，发展行动计划
确认面谈内容→重述面谈的结论
结束面谈→感谢员工的参与
整理面谈记录
绩效面谈时应注意的重点
建立并维系彼此的信赖
清楚地说明面谈目的
鼓励部属说话
注意倾听但不随意打岔
避免对立及冲突
集中在影响绩效的因素
看看既往，策划未来
强调优点，改进缺点
该结束时立刻停止
让部属满怀积极的意志结束面谈
绩效面谈的实施方式
采开放性问题的问答方式
指不能直接用“是”或“不是”回答的问题，这些问题要求对方给出意见或表达感受
例如：“你对……是怎么看的？”“你觉得……怎么样？”“你觉得是什么导致了……？”
采反思性问题的问答方式
指以问题形式重复对方的陈述，这种问题的提出需要管理者有良好的倾听技巧。要做到这一点，挑选对方所表达的最有意义的感受或看法非常重要
例如员工：“如果我们改变挑选样品的程序，效果可以更好” 管理者：“你确信我们的效果可以得到提高”
采指引性问题的问答方式
通常是再对方已经讲述完某一话题后才提出的，其作用就是它可以保持交流继续进行或帮助你获的你所具体感兴趣的某一件事的信息或看法
例如：“如果你确实认为我们可以提高绩效，你会采取哪些措施呢？你准备什么时候采取这些措施呢？”
绩效面谈采用的评鉴方式
被考核者自我评估法
你觉得表现如何？
为什么你这样认为？
以后应如何做？
激励士气
考核者直接考核法
具体告知表现
请其补充说明
告知正确的做法与期待
激励士气
绩效面谈时的应对技巧
员工为何不发言
员工不明白绩效考核的目的，害怕表达自己的意见
员工没有机会表达自己的意见
员工没有时间为讨论作准备
员工的见解和意见很快被置之不理或冷漠处理
员工觉得整个过程毫无意义
鼓励员工多说的技巧
请要多听、使用开放式问句、根据问题提出问题、使用命令语句要求多谈、使用选择式问句、以问句重述员工的观点、找出员工内心的感觉
请勿独占话题、使用限制性问句、用判断性语气、给予忠告、指责、嘲笑、命题外延、讽刺
纠正员工的技巧
须维持员工的尊严，规过私室
以具体的事实提出建设性的意见
在日常作业当中时常评估员工，以免正式评估时员工难以接受
就事论事，客观且无个人成见
不可存开玩笑的心态，因为那是一种讽刺
员工抱怨处理技巧
员工的反应否认(避免被质问能力有问题) 愤怒及攻击(延后面对立即的问题) 退缩(逃避问题)
处理方式肯定防卫是正常行为不批评员工的防卫行为延后行动等待员工情绪平复承认自己的限制不要奢想解决所有问题
绩效辅导
藉由一系列的行动来改进员工的绩效，其使员工达成或超越目标水准
绩效改进面谈的内容要点
与年度考绩面谈分开举行
以绩效改善计划作为面谈的依据
面谈涵盖的范围工作要领应改进的具体缺点缺点的性质与程度整体绩效的评等主管要求的具体工作，员工必须达到的工作标准员工所建议的改进行动下次考核面谈的日期
绩效考核结果的应用
绩效考核与奖金、晋升之关系
绩效考核产生偏差的原因
绩效考核产生偏差的原因
考核者心理的偏差
缺乏目标语绩效标准
方法或工具的使用不当
制度过于复杂执行困难
未与部属讨论并让部属表达意见
绩效考核的陷阱
主观效果：倾向高估自己喜欢的员工
近期效果：易因近期的特殊表现而忽略整年平平的绩效
盲点效果：主管忽视的缺点，正是自己的缺点
友朋效果：因对部属的不熟悉，常就其所来往的朋友好坏作直接判断
以偏概全：易因部属在某项工作上杰出的表现给予较高的评价
过宽偏误：为了避免冲突，而给大部份的部属比高于实际表现的评估
过严偏误：因不了解外在环境对员工绩效表现的限制或是他自己的绩效考核结果偏低产生自卑感，而给大部份的部属比低于实际表现的评估
趋中倾向：主管不愿意得罪部属或是管的部属过多，因而采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近
对比效果：因绩效考核的标准模糊或是采用相对比较评等法，当部属们都表现的很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现的很杰出时，表现普通者就容易被评为很差
绩效考核缺失的导正途径
考绩标准多元化
考绩方式多元化自我考核(self appraisal) 同僚考核(peer rating) 复式考核(multiple rating) 交叉考核(cross rating) 部属考核(subordinate rating)
绩效考核的成功关键
训练主管与员工了解绩效制度的内容与实施的方式
运用多重管道导入绩效考核的制度
择优奖励以突显制度的重要性
绩效制度需对组织的目标达成有所贡献
需先小规模实施，经回馈修正后再大规模导入
叮咛
要慎重订定绩效指标
对员工要清楚说明衡量方式
定期监测该等指标是否造成副作用
加薪只是绩效管理的一部份
绩效考核不等于绩效发展
未来发展重于过去表现
80%的加薪预算给20%的人
360度多方面的回馈
课程完毕

企业目标的设定(ppt)