物料管理(ppt)

物料管理
优势竞争力的八大要素 7M1I
资金能力 (money)
市场能力 (marketing)
技术能力 (method)
机器能力 (machine)
材料能力 (material)
管理能力 (management)
人的能力 (man power)
资讯能力 (information)

物料管理的重要性
物料管理的精髓：『三不』
不断料：
不呆料：
不囤料：
成本
营运资金
物料管理不善的损失
停工待料
损失时间、士气、对客户信用
物料闲置
损失（浪费）仓库场所；存放过久而变质，损失物料；增加管理，损失时间。
生产部门堆积
占用生产场所，造成整理、整顿困难。
物料管理之意义
物料管理系指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法
适当之时间(Right time)
在适当的地点(Right place)
适当之价格(Right price)
适当的品质(Right quality)
适当数量(Right quantity)
物料管理的目的
物料规格标准化，减少物料种类，有效管理物料规格的新增与变更。
适时供应生产所需之物料，避免停工待料
适当管制采购价格，降低物料成本。
确保来料品质良好，并适当的管制供应商
有效率的收发物料，提高工作人员之效率，避免呆料、废料之产生。
掌握物料适当的存量，减少资金的积压
可考核物料管理之绩效。
仓储空间充分的利用
物料管理的功能
对生产所需物料进行规划。
需求的物料进行采购，并加以交期、品质、数量的控制
做好存量管制，保证不断料。
管理库存料
出入库物料之处理及控制
不良物料之处理
呆滞料之处理。
电脑化作业规划
物料管理作业流程内容与权责

物料规格的订定与管制
图面、尺寸及公差设定
材质、物性、化性之要求
其他规格之制定
物料规格之核准、分发、变更等管制方法
材料清单(Bill Of Material ; BOM)
BOM的建立时机：
建立的方法：
修订时机：
材料清单分类
全展开材料清单(Indented B.O.M)
汇总材料清单(Summary B.O.M)
Isotap-m.ppt
Isotap.ppt
BOM(7-27).xls
物料分类的好处
物料经过分类后，可获得下列各项利益：
奠定物料管理基础，提高工作效率，并为实施编号的先决条件。
可加强管理物料、半成品、及成品的收发与记录。
可加强管制物料成本或存量。
物管电脑化的基础。
物料编号的目的
增进物料管理之正确性。
提高物料活动之效率。
便利使用电脑处理。
降低物料库存量与生产成本。
便于物料之领用与发放。
物料编号的方法
阿拉拍数字法
英文字母法
暗示法
英文字母暗示法：在物料之英文名称中，选择具有代表性之一个或数个英文字母(通常采取第一个字母)做为编号代表。
数字暗示法：直接以物料之规格数字作为编号或将物料之规格依一固定原则转换为编号，以便使用者可从编号联想该物料为何物。
混合法：以英文字母与何拉伯数字联合使用作为物料编号，通常都以英文字母代表物料之类目再用十进位或其他方式以阿拉伯数字列为编号。
物料的编号方法

物料编号范例：

材料计划与存量管制

材料计划
定义：
狭义的─→亦称为物料需求计划，即依照设计图所计算出来的材料需要量。
广义的─→必须再检讨设计图之内容，如变更设计以选用合适材料。
物料计划之功用
良好的物料计划可充份维持某一时期之物料需用量，使产销活动赖以推动。
采购部门依据确定之物料计划，可早日准备采购活动，并利用适当的采购时机，以最有利之条件采购物料。
财务部门依据物料计划，可以计算所需资金之概数，而预作准备以利资金之调度。
物料管理部门借着物料计划得以控制物料之库存，减少呆料之发生，使得资金积压现象得以减少。
良好的物料计划可以消除生产线断料停工之现象，而使生产线保持正常运作。
物料需求计划(MRP) 流程

材料计划之步骤
建立生产计划表： 珇翔生管表1.tif
计算标准用量：将生产计划表内各品名、使用材料需求展开表，依据该品名之物料表(BOM)的单位标准用料量。
(单位标准用料量×计划生产量)×(1 + 设定标准不良率)＝标准用量
物料需求表1.tif
生产用料需求表.tif
查库存量及调整：
查订购方式：由物料目录清查该物料的订购方式，如为（存量管制），则依存量订购；如为订单订购则提出请购办理请购。
物料订购
进料控制：
收料：
生产备料：
物料供应的先决条件为供应适用的物料，否则，有再好的「物料控制系统」，来料再及时也没有用，因此，物料的供应应建立在良好的物料品质基础上。
存量管制
存量管制是以最适当的控制物料、制品、零件、工具及用品之种类与数量，以配合厂内各种生产的需要及降低产品的物料成本
适时供料以维持生产绩效：
适量得料以健全公司财务结构：
适质适价供料以降低生产成本：
存量管制中心问题：
应维持多少存量？
何时必需补充存量？
必需补充多少存量？
存量管制的目的：
保证生产不断料
减少订单后之物料购备时间，能达快速生产之效
减少生产系统上复杂的管理
利于紧急订单之追加
利于与供应商之协力关系，并易于控制物料品质
连续式生产或大量订购，可降低采购成本
物料管理单纯化，控制容易
减少采购成本及运输成本
存量成本
购置准备成本
购置成本：
储存成本：
资金成本(利息)
保险费
损毁或跌价损失
仓储成本
搬运与装卸成本
缺货成本
停工待料之损失(包括机器)闲置与人工闲置之损失。
因缺货而赶工交货所需支付之加班等费用。
延期交货引起之信誉或赔偿损失
因缺货而丧失顾客之损失
采用「存量管制」方式订购的原则：
存货型生产
少品种多批量经常性生产之物料
共用性多之物料
大宗之物料
购备时间长之物料
供料源与使用工厂距离远之物料
「ABC管理法」之C类或B类物料
安全存量(Safety stock)
安全前置时间(Safety Lead Time)
安全存量的设定方法
直觉判断法
A-B-C存货价值分类法
A类安全存量订得低
B类酌加一点
C类订较高水准的存货
固定比例法
增加在生产排程(Master Production Schedule MPS)
安全措施：
正本清源：
需求的预测：
制程的品质：
供应商的产能：
供应商的品质：
供应商的交货时间：
MPS的变动必需善加控制：冻结近期的MPS (Master Production Schedule)
缩短制造的前置时间
MRP系统的输入资料的正确性
订购前置时间(Lead Time)
从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，订购前置时间包括：
供应厂商备料时间
供应厂商生产时间
送到交货地点所需之时间
订购点(Reorder Time)
订购点＝安全存量＋订购前置时间被领用量
【例】安全存量为150Kg
设正常订购前置时间：国内15天、国外30天
每天平均用量30Kg
则订购点为：
国内：150Kg＋(30Kg/天×10天)＝450Kg
国外：150Kg＋(30Kg/天×30天)＝1050Kg
存量管制的方式：
存量管制的基本作业分成下列方式：
定量订购管制系统(适用于B类物料)
定量订购管制系统系将每次之订购数量固定，而借订购期间的变化来调整需求的变动，亦即当库存量到达某一定点时即进行订购，每次订购的数量一定而订购周期不定。此种方式以「请购点」决定何时订购，以「订购量」决定订购多少，而安全存量系用以防止因需求量及过补时间变动，而可能导致缺货之情形。至于最高存量仅提供决策者之参考，并非执行管制之重心
定量订购管制系统

定期订购管制之程序图

定期控制系统(适用于A类物料)
适用需求变动较小之存货管制方式，其主要特征为订购周期固定，而订购量则随需求量之变动而变动。每次订购的数量或根据未来之需求量，或根据目前存量与最高存量之比较而求出。以「订购周期」决定何时订购，以「最高存量」作为决定订购量之基准，在作决策时并须考虑安全存量。
S-s管制之程序图

复仓式管制系统(适用于C类物料)

批对批法(Lot For Lot ： LFL)
所发出的数量与每一期净需求的数量相同。订单一旦改变，净需求的数量就随之改变。这是所有批量方法中最直接、简单的方法。如果订单成本不高，此法最适用。
ABC分析法
ABC分析法源自于Parato定律或称为80/20原理或称为重点管理技术。在物料管理上20%的项目，占了存货总值80%，其次30%的项目占存货总值15%，剩余50%的项目只占存货总值5%而已。
利用ABC的原理可以对不同的存货类别，施以不同的努力和控制，以达到存货控制的目的。
ABC存货分析的步骤：
年用量统计：把一年内所使用的物料制成统计表，并加以细部的分析，我们可以知道以现有的产品会用到哪些物料、一年内所使用的数量又是多少
计算金额：将每项物料的单价乘以每年的使用量，则可得知该项物料的一年度的使用金额
依金额大小排列顺序，重新制表
计算每项物料占总金额的比率：
单价金额/物料总金额=该物料占总金额的比率
计算累计比率：依顺位之单项物料所占总金额的比率加以逐一累计
绘制柏拉图
决定ABC分类的标准




存货分类 金 额 项 目
A 72.6% 20%
B 21.6% 30%
C 5.8% 50%
ABC存货分析的应用
订单批量及频率
A.B项目采用小批量，频率较高
C采用较大批量，频率较低
安全存量
A.B项目以较严密的控制取代安全存量
C项目以较高的安全存量对付不确定性
降低采购成本
先降A.B项目的低采购成本，效果大
工程专案
先设法降低AB项目的成本，寻找新货源或开发代用品
盘点
A.B项目盘点次数高，准确性要求高
C项目盘点次数低
仓库保管
A.B项目要更严密的保管
C项目一般管理
采购管理

一、采购管理概述
采购管理的意义，以适当的价值(Right Price)，于适当的时间(Right Price)，以最高的效率，于适当的地点(Right Place)，供应适当品质(Right Quality)及适当数量(Right Quantity )的物料，满足生产所需。
采购管理的主要业务内容
寻找物料供应来源，并分析材料市场
建立供应商之资料并选择适当的供应商
要求报价与进行议价
执行采购与跟催
查证进厂物料之数量与品质
建立采购业务进行顺遂所需要之资料
了解市场趋势，并搜集市场供给与需求价格等适切资料加以成本分析
呆料与废料之预防与处理
对供应商的考核
应付帐款之处理及异常处置
采购人员应有的认识
对公司的产品及物料要清楚
对每项物品的供货源要加以调查及掌握
对公司使用主要物料的市场价格起伏要能掌握
依公司规定办理采购作业
依购买契约控制交货期
对购置物品的交期、数量、品质、价格及服务需负起责任及能力
供应商之评估与选择的方法
品质系统的评估
实地调查
样品承认
其他特定品质保证之要求
评估之结果应建立合格供应商的名单
实地调查
评估的步骤
物料分类：将常用的材料予以分类
推荐厂商：依分类好的材料，由采购部门收集已往来的供应商名单或进行市场调查新厂商，提出优良供应商名单
评选小组组成
基本调查：厂商基本资料表建立(如表4)
实地评鉴：(选择项目)
评选结果
不良筛选

评估内容
经营者：好的企业经理人
干部群：好的干部群
技术能力：稳定的基层员工
机器设备状况：好的机器设备
原料供应
品质管制
财务状况
管理制度：好的管理技术
采购作业程序
采购准备
采购规范(purchase specifications)：规定
寻找供应商打样、确认、样品、询价、核定价格
采购作业
采购数量：依材料计划计算
制作采购文件：(如表8)
基本资料：品名、规格、合格供应商交期、类别、等级、单价、交货地点、连络方式、包装方式
特定要求：依采购规范、附图面或注明制程要求、检验要求、检验放行方式等要求
核准采购文件：依权限核准采购文件并审查采购文件之适切性。
.催料管理：采购部门应确保如期交货，否则应通知相关部门处置
供应商考核的方法与结果之处置
供应商之考核方法
对供应商品质系统稽核的结果
对供应商交货绩效的评估，可包括：
交货品质：如不良率、特采比率、退货率等
交期：交货准时率或延迟率等
价格：与其他同价格的比较
协调性的综合评估：如紧急需求的配合，异常处理配合的程度
供应商考核后之处置
不良供应商
扣款、减少采购、拒绝往来、供应商辅导、延迟付款
优良供应商
增加订购、付款方式优惠
验收管理

验收之意义
无论是向供应商采购之物料或自制之零件，送交仓库决定验收前，对该物料之价格、数量、品质、交期或其他交易条件与订购单所载明之交易条件、采购规范相核对，以查验该批物料应允收或拒收，这种工作手续即为验收。
验收的方法：
检验：一种活动。例如量测、检查、测试或用样板比测某一实体之一种或数种特性，将所得的结果与规定要求相比较，一次确定个特性，达成特定要求
试验：以物理试验、化学分析鉴别物料
验证(Verified)：用以指明相符合状态。 (ISO8402,2.17)(例如与订购单据内容相符合或核对供应商之证明文件等)。
验收程序
确认来料：与采购单内容核对(品名、规格、清点数量…等)
品质判定：
检验标准：批量定义，抽样计划检验项目、检验方法(工具)、品质基准合格或不合格判定方法
试验标准：取样方法、试验设备及操作程序、品质基准
验证：或核对相关来料证明文件。
制作验收记录、判定结果并标示(包括产品之识别及品质状况识别)
通知验收结果，办理入库
不合格品之管制
程序：识别、记载、评估、处置，对相关单位通知
权限：应予以规定
方法：重工、特采、分级(选别)、拒收
重工、重修均应重新检验。
仓储管理

仓储管理之意义与功能
物料、半成品及成品之进、出仓管理。
物料、半成品及成品之分类、整理、保管。
供应生产所必需之物料。
有关物料帐务之记录与查核等事项。
仓储管理的目的
妥善保管储存，维护品质及安全性。
追求合理成本，减少浪费的产生
配合生产的运转，以达追求目标，提供储运效率。
物料搬运原则：
防止于搬运过程中之损伤或变质，并有效设计搬运系统及有效利用设备。其原则可包括下列各项
1. 计划原则8.机械化及自动化原则15.报废原则
2.系统原则9.设备选择原则16.管制原则
3.物料流程原则10.标准化原则17.产能原则
4.简单化原则11.适应性原则18.绩效原则
5.重力原则 12.净重原则 19.安全性原则
6.空间利用原则 13.使用原则
7.单元大小原则 14.维护原则
仓储配置：考虑下列因素
容易验收
物料进仓容易
物料储存容易
于仓库内容易工作
仓储适合而安全
容易发料
容易搬运
容易盘点
容有仓储扩充之弹性与潜能
料位的设定
物料的定位是仓储管理的重点，首先得着手于「整理整顿」
料位的设定
存量高者可采双通道配置，存量低或零星材料可采角落仓储为宜。
料架置放依收发频率，考虑进出仓装卸的便捷，依最适当范围配置，以中而下而上配位。
中 → 下 → 上
1 → 2 → 3、4
料位设定与编号
仓库代第以A、B、C…顺序编订，料位编号原则为
储存方法
对膨松、耐压差、危险性高之材料宜以单层为原则。
堆放高度的规定得考虑：地板负荷能力、物料耐压能力、地板至天花板之高度及设备举高能力。
依包装类别、材料特性供料方式选定木栈板、铁架、或平地栈储。
物料储存期限规定
为防止购入部品于保管中发生品质变化，失去初期性能，对物料保存期限订立管理办法。
库存环境条件：必要时应考虑其温、湿度的控制，并予以记录。
库存期限标示方法
入料检验良品，小包装者依颜色管理之区别颜色盖印累进库存期限日标签。
入料检验良品，大包装者，直接盖于箱外，并以颜色标签贴示以识别
超过库存期限部品，由品管单位复检，复检合格以特殊标签标示，需经处理完成时亦同。不合格品，以呆料呈报处理。
先进先出(First-In First-Out)制度
颜色管理：进料检验合格标签以系列颜色区分领用时，按先进月份颜色别发料使用。
复仓制：一物料于料架上区分两隔，进料放置一区，发料取另一区，如此反覆应用。
移动制：料架为双方向通式，入料固定一方向，发料取之另一方向，较复仓减少些微空间，惟每次上架时，得移动物料。
重力供料制：散装供料、物料借重力供料式。
仓储环境管理
危险物品应隔离管制
避免使用潮湿地做仓库
防火 、防盗、防水应考虑周到
地面负荷不可超过
保持适当的温、湿度及通讯
通道不可堆放物品
良好的照明
物料放置要整齐、平稳
依分区及编号顺序排放
物料标示朝外
保持整齐、清洁
收料发（领）料、退料
物料存量管制卡
「有料必有帐，有帐必有料，而且料帐要一致」
物料存量管制卡
物料名称、规格、计量单位
物料编号
储放位置号码
物料等级编号
安全存量与最高存量
订购点
出入库及结存记录
发（领）料
意义与功能
发料：物料由物料管理部门或仓储单位根据生产计划，将仓库储存之物料，直接向制造部门之生产现场发放之作业。
领料：物料由制造部门之现场人员在某项产品制造之前填写领料单向仓库单位领取物料之作业。
发料的特点
仓储部门能够积极、主动、直接掌握物料。
仓储人员较有余力进行仓储之整理及各种仓储之管理改善工作。
加强制造部门用料、损耗不良之控制。
利于生管部门制造日程之安排。
发料与领料之适用范围
物料需求之方式通常可区分为直接需求与间接需求
发料：适用于对物料之直接需求。
领料：间接需求根本无法采取由仓库物料发放之方式
欠料：发领时如有不足之数量应发出欠料单，通知采购单位或制造单位，以便备料。
退料缴库
规格不符之物料
超发之物料
不良之物料
呆料
报废物料
多余之半成品
盘点
盘点的目的：
确定物料之现存数量，并纠正帐物不一致之现象。
为了计算企业之损益。
为了稽核货品管理的绩效，使出入库的管理方法和保管状态变得清晰。
检讨物料管理之绩效，进而从中加以改进。
盘点的种类
帐面盘点: 又称为「永续盘点」，就是把每天入库及出库货品的数量及单价，记录在电脑或帐簿上，而后不断地累计加总算出帐面上的库存量及库存金额。
现货盘点: 亦称为「实地盘点」或「实盘」，也就是实际去点数调查仓库内的库存数，再依货品单价计算出实际库存金额的方法。
盘点的方法 帐面盘点法
帐面盘点的方法系将每一种货品分别设帐，然后将每一种货品之入库与出库情况详加记载，不必实地盘点即能随时从电脑或帐册上查悉货品之存量。
盘点的方法 现货盘点(实地盘点)法
现货盘点依其盘点时间频度的不同又分为「期末盘点」及「循环盘点」。期末盘点系指在期末一起清点所有货品数量的方法，而循环盘点则是在每天、每周即作少种少量的盘点，到了月末或期末则每项货品至少完成一次盘点的方法。
盘点结果评估检讨
在这次盘点中，实际存量与帐面存量的差异是多少？
这些差异是发生于那些品项？
平均每一差异量对公司损益造成多大影响？
每次循环盘点中，有几次确实存在误差？
平均每品项货品发生误差的次数又为何？
六项指标
盘点数量误差= 实际库存数－帐面库存数
盘点数量误差率= 盘点数量误差/ 实际库存数
盘点品项误差率= 盘点误差品项数/ 盘点实施品项数
平均每件盘差品金额= 盘差误差金额/ 盘差误差量
盘差次数比例= 盘点误差次数/ 盘点执行次数
平均每品项盘差次数率= 盘差次数/ 盘差品项数
盘点方法

循环式盘点选择项目的方法
应用ABC存货分析
A项每月抽盘一次
B项每2～3月抽盘一次
C项每4～6月抽盘一次
库存等于「0」
库存数有负数出现
库存数量最低时，也即发出订单时
前一日有库存异动发生
受工程变更影响
盘点步骤：
事先准备（物料盘点单、盘点签、人员组织、分区、分类）
盘点日期之决定
人员之组训
清理仓库
盘点方法之决定
盘点施行
整理统计
差异原因之追查
盈亏之处理
分析与检讨（预防、矫正、奖惩、呆废料处理）
盘点盈亏报请税捐处确认
事先准备
明确建立盘点的程序方法
配合会计决算进行盘点
盘点、复盘、监盘人员必须经过训练
经过训练的人员必须熟悉盘点用的表单
盘点用的表格必须事先印制完成
库存资料必须确实结清
盘点时间的决定
盘点时间的决定
财务决算前夕──因便利决算损益以及表达财务状况。
淡季进行──因淡季储货量少盘点容易，人力的损失相对降低，且调动人力较为便利。
决定盘点方法
盘点人员之组训
针对所有人员进行盘点方法训练。其中对盘点的精神程序、表格的填写必须充份了解，工作才能得心应手。
针对复盘与监盘人员进行认识货品之训练。因为复盘与监盘人员对货品大多数并不熟悉，故而应加强货品的认识，以利盘点工作之进行。
储存场所之清理
在盘点前，对厂商交来的物料必须明确其所有数，如已验收完成属本中心，应即时整理归库，若尚未完成验收程序属厂商，应划分清楚避免混淆。
储存场所在关闭前应通知各需求部门预领所需之物项。
储存场所整理整顿完成，以便计数盘点。
预先鉴定呆料、废品、不良品，以便盘点时之鉴定。
帐卡、单据、资料均应整理后加以结清。
储存场所的管理人员在盘点前应自行预盘，以便提早发现问题并加以预防。
盘点应注意事项
应先订定盘点计划，确定盘点之项目、范围、时间、储存场所、力式、方法、执行人员及监督人员等项。
应先将有关物料收发单据整理入帐，以确定帐面结存数量。
物料管理人员应事先将物料妥为整理、排列整齐，以便盘点。
盘点工作人员应充分了解物料包装数量及容量体积换算方法，并应重新校正磅秤及各项应用仪表工具，经盘点过的物料应于适当标示，以避免重复。盘点期间，尽可能暂停物料之收发，以求盘点之正确。
盘点时，如发现变质或毁损不堪使用之物料应列入盘亏栏，并注明发生之原因及拟定处理方法。
盘点完毕后应填制「物料盘存单」，注明盈亏原因，经确认核定后，调整帐面数字。
盘点后之处理措施
如呆料比率过高，应设法研究降低。
如存货周转率甚低，将形成财务之负担过重，应设法降低库存量。
物料供应不继率过大时，应设法强化物料计划与库存管理以及采购之配合。
料架、仓储、物料存放地点不当，可能影响物料管理绩效，宜设法改进。
成品成本中物料成本比率过大时，应检讨价格偏高之原因，设法降低采购价格或寻找廉价之代用品。
物料盘点工作完成以后，所发生之差额、错误、变质、呆滞、盈亏、损耗等结果，应分别予以处理，并应防止以后再度发生。
料帐误差可能发生的原因
人员未经适当训练
表格设计不当
疏忽，不小心
文件保管不良
违反仓库作业程序
点数不确实
漏盘、重盘、错盘
加位储放错误
储存位置不当
仓库区域没有隔离
异动延迟处理
料号编码有问题
电脑程式或作业上的问题
料帐误差带来的损失
订单减少
延迟交货
生产进度延后
物料短缺
人员闲置
人员加班
整理生效率低
跟催费用高
运费的提高
存货水准居高不下
呆料的可能性增加
存货金额损失
呆废料呆 废料之定义
呆料：凡存量过多而使用量又极少之物料或根本闲置不用之物料。呆料并未丧失其原有之特性或功能。
废料：系指报废之物料，即经过使用后其本身已残破不堪使用或已超过其寿命年限，以致失去原有之功能，无法再予利用之物料。
呆料的成因
采购量过多造成剩余材料
超量验收
设计不当
因生产计划编制错误所产生。
产品设计变更后所形成。
因订单变更使用量减少而累积。
机械设备报废后所剩余的零配件。
废料的成因
机械设备报废拆解形成废料。
加工后所剩余的碎屑或零星物料。
因技术改进或更新设备所拆除之机器。
拆解后已无利用价值之包装材料。
厂房建筑完工后残余之零星工料。
呆废料之预防与处理
呆废料之防止
对特殊或什少使用之物料采用不同之存量管制方法或添置特殊之储存设备以防变质。
在验收时应尽量避免混入不合格之物料。
使原有物料全部用完后，再改用新物料。
实施物料标准化，以减少呆料之发生。
生产、营业及物料管理部门应密切联系，使产销与物料供应不发生脱节现象。
机器设备应定期修护。
提高新旧设备所需零件之适用性。
注意加工剪裁并尽量先利用零件。
呆废料之预防与处理
呆废料之处理
调拨─本单位之呆料移请其他单位设法利用。
拼修─将呆料加工修改后加以利用。
拆零利用─将呆废料解体后，所获得之零件利用于其他设备上。
转赠─转送其他单位利用。
交换─与其他单位以易物方式相互交换利用。
出售─廉价售还原供应商。
销毁─无法出售、交换或调拨利用之呆废料，应依其类别分别销毁。
仓储管理合理化
仓库业务之集中管理
物料堆置向高空发展
搬运工作机械化
迈向不需仓库的仓库管理
迈向无人仓库的仓储管理
移动仓库
降低库存的方法
业务：
避免紧急插单。
尽量避免订单变更。
最小之销售批量。
开发设计：
设计变更尽量减少，并予标准化。
价值分析(VA)、价值工程(VE)技术运用。
零件标准化。
材料表准确性要高。
呆废料的运用。
降低库存的方法
生管：
尽量减少生产计划之变更。
良好的外加工厂商管理制度。
降低安全存量。
采购：
不超额采购(订单式生产采批量订购)。
货比三家(建立完整之供应商供料及单价资料)。
合理的单价
寻找代替性材料。
准时交货。
降低库存的方法
物管：
准确收、发料。
循环式盘点，确保料帐一致。
按时收发料，并即时扣帐。
共用零件统筹管理。
呆废料确实提报，按时处理。
品管：
IQC检查基准之设定。
PQC检查基准之设定。
FQC检查基准之设定。
降低库存的方法
制造：
超领物料，即时退回。
操作标准的设立，以减少不良率。
作好整理整顿。
整体性：
定期料帐扣查(数量、品质、储位)。
呆废料分析。
ABC物料分类管理。
妥善运用电脑资讯(物流与资讯同步)。
定期检讨库存周转率。
在制品及成品的管理
产品的识别方法
检验与测试
制程检验与测试
成品检验与测试
品质状况的识别方法
不合格的管制
物料包装
物料包装
包装按分类有散装、裸装及包装货，其中包装货有桶装、瓶装、纸箱装、木箱装、束把装等。
包装、运输、贮存对品质影响最大者为包装设计，于成本考虑上及使用容易及安全性上选择适当的包装。
物料管理绩效评价

采购绩效评价
交货进度达成率＝迟延数／应进料总数×100%
品质达成率＝退货总数／进料总数×100%
价格起伏＝本期价格／前期价格×100%
开发新供应商家数
仓储管理绩效评价
料帐准确
帐料准确
＊包括在盘存误差内
★循环式盘点的准确性在95～100之间
存货周转率(Inventory Turnover)
存货周转率＝

仓储管理绩效评价
存货投资报酬率(Return On Inventory Investment)
存货投资报酬率
呆废料金额比率
物料管理未来发展方向
JIT(Just In Time)
仓库立体化
无人化
电脑化
供应链管理(SCM:Supply Chain Management)
运筹管理
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物料管理(ppt)