战略管理-环境分析(ppt)
战略管理---环境分析

1．了解环境对组织的影响，并意识到这种复杂性以便于掌握那些对于组织的经营状况最有影响的因素（即关键变量），理解如何根据 这些关键变量来对组织进行定位，即估计现存企业在现实市场中的定位。

为此，学员应掌握“了解环境性质”的“关键性问题分析法”；“分析环境影响”的“PEST法”；用于“竞争环境结构分析”的“波特（M.E.Porter）五要素分析法”；以及“确定组织的竞争地位”的“竞争者分析”、“战略集团分析”、“市场细分和市场能力分析”、“市场增长与份额分析”和“吸引力分析”等方法。


2．了解组织的战略能力和所拥有的资源。这些资源可能包括实有资产、人员和人员的技能、资金、系统等。需要了解这些资源的组合方式（即组织的价值链）是怎样影响组织的战略能力的。
为此，学员应掌握有关“资源评估”、“价值链分析”以及“资源均衡状况评估”的主要方法。如：“成本效率分析”、“最佳业务分析”、“组合分析”等。特别是要掌握用于“确认关键问题”的“SWOT分析法”和“核心 能力分析法”。

3．了解如何将组织的文化作为一种对战略的影响要素来进行理解；了解个人和团体是怎样根据他们各自的利益或期望影响战略发展的；了解评估权利组合和权力基础的重要性。


【思考题及习题】
1．利用本章的分析工具，为某公司写一份报告，分析公司的行业环境和竞争地位。（作为案例作业）
2．讨论并举例说明本章所讲到的环境分析技术对于公共事业组织的环境分析有什么用。
3．选择一家公司或一个组织，进行SWOT分析，说明你为什么选择这些主要项目。
4．在同一行业选择两个公司，并比较它们各自的价值链的构成。解释价值链与组织的竞争地位有何关系。
5．调整价值链中的契约关系，对利益关系者的地位有何影响？

【了解环境的性质（nature of the organisation’s environment）】
1．问题
·环境有怎样的不确定性？
·导致这种不确定性的原因是什么？
·应该怎样对待这种不确定性？

2．目的
·指明以后的分析应将重点放在什么地方；
·寻找分析和处理环境影响的最有用的方法。
3．一般结论
环境越是动态、越复杂，环境的不确定性越大。
简单/静态环境
—容易理解且变动不大；可以运用详细的、历史性的分析。
（如：公用事业、公共服务业、重型制造业等。）

复杂/动态环境
—采用面向未来的预测性方法更好些。
（如：IT行业、生物工程行业、环保行业等。）
—方法：如计量模型、系统动力学模型、定性方法等。
（如：国民经济预警系统；
养老基金筹集方式对国民经济影响的分析等。）

【评估环境的影响（auditing of environmental influences）】
1．目的
·指明哪些环境影响对特定组织在特定时间而言
是很重要的。

2．结论
·关键一点是不可能存在着固定的一系列环境因
素，它们对所有的组织都是最重要的。组织的
重要环境因素同时是随时间而改变的。
4．战略的前提条件——使用样本（2～4样本个最合适）
在制定长期（五年以上）战略规划，并且在影响这个长期战略成败的关键因素的个数是有限的情况下，利用样本计划来进行分析是非常有用的。

在确认起作用的关键假设或关键因素时，应将其限定在环境因素以内，而不包括组织或竞争者的战略行为。

案例：
《1990年——壳牌Shell的能源产业的全球化方案》—“全球商业化”和“可持续的世界”


【直接性的竞争环境的结构化分析
（structural analysis）】

1．目的
·找出发生作用的关键要素；
·分析为什么这些关键要素要素很重要。

2．波特（M.e.Porter）的“五要素分析法”
——行业结构分析
【确定组织的战略地位（strategic position）】
1．竞争者分析（competitor analysis）
了解组织的第一步就是对照它的竞争者或对手来分析它。

问题：
—组织的具体目标是什么？是寻求增长吗？如果是，则 主要是关心利润增长？收入增长？还是市场份额的 增长？
—竞争者有什么资源优势和劣势？（资源考察）
—每个经营者的的经营业绩如何？（财务分析）
—竞争者的当前战略是什么？有证据表明其具有一个持 续一致的战略发展方向吗？（一般战略）


—竞争者所采用的战略的假设条件（使用样本）是什 么？
—有可能找到每个竞争者的核心信仰假设吗？


竞争对手强项和弱项之所在
·产品
—每个细分市场中，用户眼中产品的地位；
—产品系列的宽度和深度；

·代理商/分销渠道
—渠道的覆盖面和质量；
—渠道关系网的实力；
—为销售渠道服务的能力；


营销和销售
—营销组合诸方面要素的技能水平；
—市场调查与产品开发的能力；
—销售队伍的培训及其技能；
运作
—生产成本情况—规模经济性、经验曲线、设备新旧等；
—设施与设备的先进性、灵活性；
—专有技术和专利或成本优势；
—生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的能力；
—工厂所在地，包括当地劳动力和运输成本；
—劳动力状况（西方：包括工会情况）；
—原材料的来源和成本；
—纵向整合程度；


R&D能力
—专利及版权；
—企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基 础研究、开发、仿制等）；
—研究与开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性 等方面的能力；
—与外部研究和工程技术的接触（如供方、客户、承包 商等）；
总成本
—总相对成本；
—与其它业务单位分担的成本或活动；
—竞争对手在何处正形成规模或其它对其成本状况至关 重要的因素；


财务实力
—现金流；
—短期和长期借贷能力（相对债务/权益比例）；
—在可预见的将来获取新增权益资本的能力；
—财务管理能力，包括：谈判、融资、信贷、库存以 及应收帐目等；

组织
—组织中价值观的统一性和目标的明确性；
—对组织的近期要求所带来的负担；
—组织安排与战略的一致性；


综合管理能力
—首席执行官的领导素质和激励能力；
—协调具体职能部门或职能集团间关系的能力（如运 营与研究部门间的协调）；
—管理阶层的年薪、所受培训及职能方向；
—管理深度；
—管理的灵活性和适应性；


公司的业务组合
—公司在财务和其它资源方面对所有业务单位的有计 划变动提供支持的能力；
—公司补充或加强业务单位的能力；

其它
—政府部门的优惠政策及其获取的途径；
—人员流动；


〖进一步分析〗

核心能力
—竞争对手在各职能领域中能力如何？最强/最弱之处 是什么？
—竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样？
—随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能产 生变化？随时间的延长是增长还是减弱？


成长能力
—如果竞争对手有所增长，其能力是增大还是减少；
—在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的 能力如何？
—从财务角度看，竞争对手在哪方面能持续增长？如 果用Du Pont方法分析，它能够随着产业的增长而 增长吗（延伸等式×留存收益率）？


快速反应能力
—竞争对手迅速对其它公司的行动作出反应的能力如何？或立即发动进攻的能力如何？这将由以下因素决定：——自由现金储备、留存借贷能力、厂房和设备的余力、定型的但尚未推出的新产品等；


适应变化的能力
—竞争对手固定成本与可变成本的情况如何？尚未使用能力的成 本？这些将影响其对变化的可能反应；
—竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？ 如能否适应：——成本竞争、管理更复杂的产品系列、增加 新产品、服务方面的竞争、营销活动的升级等；
—竞争对手能否对外部事件作出反应？如：——持续的高通货膨 胀、技术革命引起对对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工 资率上升、最有可能出现的会影响该业务的政府条例；
—竞争对手是否面临退出壁垒？这将促使它避免削减规模或对该 业务进行收缩；
—竞争对手是否与母公司的其它业务单位共用生产设施、销售队 伍、或其它设备或人员？


持久力
—竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力 的持久战的能力有多大？这将由如下因素 决定：——现金储备、管理人员的协调统 一、财务目标上的长远眼光、较少受股票 市场的压力等。


2．战略集团分析（strategic group analysis）
将组织战略的不同点和共同点进行分析和列示。

目的：
—明确界定不同集团，以便廓清每个集团各自分别代 表着哪些具有相似战略特点、或依赖于某些类似 的基础展开竞争的一群组织；

更全面准确地描绘竞争。


—有助于很好地了解战略集团间的竞争状况， 了解集团间有何不同；
—有助于了解组织从一个集团转到另一个集团 的进入壁垒大小和阻力的强弱；
—有助于预测市场变化或者发现战略机会。

区分战略集团的确认因素：（见下页表）

3．市场细分和市场能力分析（analysis of market segments and market power）
目的
—定义市场：根据不同的特性、需要和行为等。

市场细分标准
4．市场增长与相对份额分析
（growth/share analysis）
——波士顿四象限法或产品组合距阵 （PPM---Product Portfolio Matrix）
目的
—分析一个战略经营单位（SBU）相对于其它 SBU、市场特性或在其经营的细分市场中 的地位。

增长率/占有率距阵
5．吸引力分析（attractiveness analysis）
——General Electric’s nine-cell business portfolio matrix
目的
—确定SBU位置。

评估SBU实力与市场吸引力的有关指标
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