战略管理-文化与利益相关者的期望(ppt)
战略管理--文化与利益相关者的期望

§2-3 文化与利益相关者的期望

认识人们在战略演化过程中所起的复杂作用。
实际上，战略的形成也是人们对组织目标和期望其象什么的主观假设的一种产物。
文化、期望、组织目标及战略

【战略的文化背景】
三个问题
—组织内外的哪些因素对组织内人们或团体的 期望影响最大？
—当前的战略在何种程度上反映了任何一个因 素或因素组合的影响？
—这些因素对那些促进新战略的变化的推动或 阻碍作用有多大？


1．外部影响
社会价值观（对待工作、权威、平等和许多其它重要问题的态度）
—随时间而发生变化和调整；
—国际化经营组织还要适应其所在的各个国家 的不同的标准和期望；
—民族文化和组织战略——计划模式（美国） 和适应模式（日本）；


有组织的团体
—个人常常对有组织的团体很忠诚，这些团体 对人们的信仰、价值观和假设等都有很大 的影响。
—横跨各公司的有组织的团体（如：行业协会、 工会、国际会计准则协会、OPEC等组织） 可能非正式地施加影响，或者使它们接受 某种行为准则。


2．内部影响
通过分析组织的文化网来了解组织的价值观、信仰和假设。
分析文化网：一些有用的问题（见下页）
不同种类的组织文化和它们对战略决策的影响（见表）

分析文化网
1．故事
故事反映了什么核心信仰？
这些信仰的普遍性怎样？
故事与下列有关吗？
—优势或劣势？
—成功或失败？
—一致性或异议性？
谁是英雄或恶棍？
异议从何而致？

分析文化网
2．日常惯例和仪式
强调哪些日常惯例？
如果发生变化，哪些惯例看起来很稳固？
日常惯例鼓励什么行为？
什么是主要仪式？
它们反映了什么核心信仰？
培训程序的重点是什么？
仪式/日常惯例变动的难易程度如何？
分析文化网
3．标式
使用什么语言和行话？
它的内部化或可理解程度如何？
宣传中强调了战略的哪些方面？
有关状态的标式是什么？
有代表组织的特殊标式吗？
分析文化网
4．组织结构
采取怎样的结构，是机械的/系统的？
结构的层次/扁平化程度如何？
结构的正式化程度如何？
结构鼓励合作还是竞争？
它们支持什么类型的权利结构？
分析文化网
5．控制系统
最严密监测/控制的是什么？
强调奖励/惩罚？
控制与历史/当前战略有关？
控制是多/少？

分析文化网
6．权利结构
领导的核心信仰是什么？
这些信仰（理想或实用主义）的牢固程度如何？
变革的主要阻碍在哪儿？
权利在组织中是如何分配的？

分析文化网
7．总述
主要（占统治地位）的文化是什么
（防御型、开拓型、分析型）？
变革文化的难易程度？
在文化网的各独立要素之间存在着联系吗？


【利益相关者（stakeholder）分析】
利益相关者是指那些对组织投资或对组织的经营有各种期望和要求的团体或个人。包括：雇员、管理人员、股东、银行、供应商、 顾客、政府、以及众多的社团。

外部利益相关者经常通过与内部利益相关者的联系来影响组织的战略。

1．期望的冲突 ----一些常见的期望之间的冲突

确定组织内的各种期望以及它们可能在哪里发生冲突，可以很好地帮助了解和分析组织的核心信仰和战略地位。


2．利益相关者的确认
分析利益相关者时要注意
—既考虑以组织正式结构为基础的利益相关者；
—又有必要“发掘”非正式的利益相关团体，并对他们 的重要性进行评估和分析；
—同时还要充分认识到，个人不仅只属于一个团体， 经常是一些特定的事件促进形成利益相关者团体。


利益相关者对未来变革可能采取的态度。
（一个在英国有两个经营地点Nottingham和Lincoln的公司的典型分析）
—总是存在一些使大多数利益相关者联合在一起的事 件。这种一致性通常发生在新建公司的初期；或 者一些事件（如：可能被要竞争者接收）威胁到 公司的生存的时候。
—新团体对某事的共同期望在特定的情况下会变得特 别重要。
—许多情况下，在同一个利益相关团体内含有不同的 观点。
—根据未来面临的选择确认利益相关者之间潜在联盟 很重要。（对某一变革具有相同态度的内、外利 益相关者）


3．利益相关者的位置

需要判断以下三个问题：
—每个利益相关团体的期望对公司的重要性如何？
—他们是否有方法使公司重视其期望？
（涉及权利问题）
—利益相关者的期望对未来战略可能的影响大小？

·定位方法—权利/动力（观点可预测性）距阵

【权利】
权利是一种机制。理解为个人或团体能劝说、诱导、强迫别人进行某种特定过程的活动或采取某特定行为的能力。
—要将人们或团体的职位权利，与他们通过其他方法 实际拥有的权力区分开！
1．各方权力的来源
权力可以由各种方式和途径产生，据此个人或团体的期望会对公司战略产生影响。
权利的来源分析。



2．权力的评估方法
确认和找到权力指标
—个人或团体的地位；
（等级制度中的位置、工资级别、声望）
—资源的要求权；
（由部门预算规模或团体中雇员的数目来衡量）
—在有权力职位上（如董事会）代表；
（同时应考虑个人地位）
—权力的标识（symbols of power）；
（可以用多种方式来表示内部权力的划分。如： 办公室大小、地点、是否配秘书等）


外部利益相关者权力指标
—外部团体的地位；
（公司雇员如何对其要求进行讨论，是否作出快速反 应？）
—资源依赖性；
（直接进行衡量，如：客户业务量占公司比例；或者 以更换供应商、客户的难易程度来衡量。）
—谈判安排；
（即外部团体是否可以积极参与与公司的合同谈判。）
—标识；
（公司与外部人员或团体合作的态度。如：公司领导层是否会设宴招待一些客户和供应商。）



注意

没有哪个指标能单独揭示出组织的权力结构，或单独说明外部利益相关者所拥有的权力大小，但综合分析很重要，也许能够发现哪些人或团体更有权力。
案例：评估利益相关者的相对权力和利益相关者定位。（P.118）

【组织目标】
组织的目标常常通过使命或特定的具体目标来表述。

1．组织目标分类表




2．组织目标案例——ICI农业化工公司

组织逐渐发现公开其目标是有益的，他们通常会以不同的详细程度来公开它们。




3．具体目标的精确程度——开放式和封闭式
开放式目标
—永远不能最终实现它们，因为它们总要继续。
（如：更好地认识我们的环境！）
集中在战略本身，而不是决定何时会“实现”它！
—很难定量化或表示成可以衡量的形式。
（如：技术领先！）
若硬要定量化，将会变得十分荒谬。


封闭式目标
—可能是在将来的某个时候会达到的目标。
（如：利润第一、市值第一等）
—有利于制定计划目标。
—当需要紧急行动时，如发生危机，或者进行重大变 革（通常是战略性的）时，确实需要有特定的具 体目标。

注意力集中于有限几个需要优先满足的目标。


【商业伦理（business ethics）】
组织的活动怎样影响社会的价值观和个人的行为。
涉及企业和公共事业组织的伦理问题分为三个层次。

1．企业在社会中的作用
组织持有的社会观点和看法——十种形式




分为四组类型
追逐利润（1～3） ：米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）
—“企业的事务就是经营企业（the business of business is business）”；
“企业唯一的社会责任就是增加利润”。
—观点：
关心社会问题不是企业的责任；
关心社会问题会使企业用以对社会作贡献的最主 要的方法受到破坏——使企业难以高效地运营。
—伦理主张：政府主要是通过立法来阐明社会对企业 追求经济效益所施加的约束和限制；最不喜欢政 府干预企业事务。

有限的利润追逐（4～7）：
—认识到处理好与外部利益相关者的关系有长期好处， 较前一类观点有所缓和。
—观点：
经常积极仔细地处理好一些社会问题是必要的；
提供福利或捐赠是一种合理而又明智的另类投资。
如果管理人员要长期在某些问题（如营销问题）上 保持自主权，则其必须在短期内十分明智地、负 责任地进行经营。
—伦理主张：有必要避免“可疑”的经营活动，以防止 在那个领域内引入更多的法律条文。


进取型（8）：
—许多公共事业组织就处于这一组内；
它们承担各利益相关团体的各种不同的期望。
—观点：
应该将利益相关者的利益和期望更明确地融入到组 织的政策条例和战略中；
组织的经营状况应采用多元化的方法来衡量（费用— 效益分析）。
—伦理主张：
应该保留非经济性的（或经济上无收益的）单位或 企业以保证工作机会；应避免生产“反社会”的产 品；
应该为了社会的利益而准备承担利润减少的损失。


社会型（9～10）：
—专门为了满足社会需要而成立和存在。
—观点：社会需要是至高无上的；而财务上的考虑是 次要的，或者说是一种约束和限制。
—伦理主张：在执行任务时应具有一定的商业性。
（即存在着10 9、10 8转移的趋势）



在评估处理方案的合法性和可维持性时需提出的一些问题：
—改变对某一问题（如：保护能源）的处理方案将增 加哪些费用？这些费用是可有可无的吗？
法律很快就会要求增加这些费用吗？
竞争者会承担这些费用吗？
—这种观点的转化对组织有益吗？
—费用合理吗？



3．个人或管理人员的任务
作为战略管理的一部分，公司的社会责任给组织内的个人和管理人员带来了许多难以解决的伦理问题。

—那些认为其组织的战略是不道德的人们的责任是什么？
他应该向组织汇报吗？
或者由于价值观的不同而离开公司？


—管理人员在组织中通常最能影响其它利益相关者的期望，他们拥有许多其他利益相关者都不可能有的信息和影响渠道。拥有这样的权力就带来了应诚实廉正地工作的道德责任。但若战略发展是一种政治过程（各方利益相关者的博奕过程），则管理人员就会发现，建立和维持这种诚实廉正的态度非常困难。


—最困难的道德问题是在制定新战略时他们应向谁负责？（在私有企业中——向股东负责、在公有企业中——向作为人民代表的政治家负责）。在实际中，大多数管理人员知道问题并不那么简单，因为这样则对其他利益相关团体会有一个非常清楚的道德问题。



战略管理-文化与利益相关者的期望(ppt)