战略管理-资源规划和配置(ppt)
战略管理---资源规划和配置

【本章学习内容及学习重点】

在战略的实施过程中，战略的变化是非常重要的特点，不会发生战略变动仅仅是因为人们认为当前的战略是可行的，但如果现实情况证明它已经不可行或不完全可行，则要使新战略发挥作用，战略变动就是必需的。为此，分析和掌握战略的变化类型，以及如何管理它们就显得非常重要。


通过本章学习，学员应掌握：
1．在战略变动时，如何通过计划来重新分配资源，即掌握如何在组织的不同战略业务单位之间分配资源，以及如何在不同部门、职能或项目之间分配资源。在此，以前章节所讲述的均衡分析、组合分析和价值链分析将作为主要的分析工具。

2．战略上的变化可能会导致管理人员的重组。为此，学员应掌握如何处理结构和控制问题，组织应该在什么情况下采取什么样的形式，以及不同类型的决策应该在哪一层来制定等问题。


【思考题及习题】
1．选择你熟悉的公司，为其选择两种战略方向，比较资源规划对它们的意义。这种分析怎样影响你对战略的选择？
2．任选一个公司或组织，对公司某个重要的战略发展方向进行关键成功因素和关键任务分析。
3．任选几个你熟悉的组织，为其分别制作组织结构图表，分析这些组织为什么要以这种结构存在。
4．比较稳定环境与不断变革的环境中，组织所采用的方法有什么不同。


§4-1 资源规划和配置
资源规划的两个层次：

—广义：怎样在各种职能、部门、分部或独立企 业之间分配资源衡分析、组合分析）；

—狭义：在组织任何一部分内资源应怎样调度才 能最好地支持战属执行层的资源规划问题 （价 值链分析）。


【公司层的资源规划】
应该在理解各独立部分是怎样支持整体战略的情况下去理解资源分配过程。

变动程度：反映总资源水平需要变动（增长或下降）的幅度；或者在总体资源不变的情况下，不同资源领域之间转移的幅度。

集中程度：详细分配是否受公司层支配；或者是否与组织内不同单位的期望和详细计划相对应。

1．无资源变化

公式化分配（集中化控制）：
如R&D预算是销售额的7%；

自由讨价还价（分散化控制）：
可能是以公式为基础的；

2．增长过程的资源分配
指定优先级：由组织的中心或总部按优先次序进行资源分配；

公开竞争：组织各部分或分部以竟价要求额外资源；（内部投资银行investment bank）

有约束的竞价（constrained bidding）：中间道路。可以竟价，但要在组织制定的约束和标准的范围内进行；（处于增长期的大多数组织常选择此法）


3．在静态或下降的形势下分配资源
这种情况下的资源分配要绝对地减少某些领域的资源以维持其他领域的资源供给或支持新的发展。

上级指定（imposed）：如合并或停止某些业务；

公开竞争

有约束的竞价


4．共享资源的分配
那些需要部门/分部之间很好协作的战略（协同作用）要在详细资源分配上具有更多的集中指导；相反，在分部/子公司独立性很强的情况下，详细指导就不太重要。

分配共享资源的方法：
—从总部到分部/部门间接地征收管理费用；
—直接征收服务费（这些服务来自集中服务部门 或其他分部）；
—直接将管理责任委托给一个指定的分部，由其 向其他用户收取费用（如出租车的共享调度 中心）。


【业务层的资源规划】
规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重要，并且在规划时要给予特别注意。

规划一定要解决整个价值链的资源要求问题，包括价值链之间的联系以及与供应商、销售渠道或顾客的价值链。

执行层经营资源计划（operational resource plans）与战略的匹配.

1．资源确认

从战略上看，需要哪些资源？怎样安排这些资源？

支持不同战略的主要技能和资源要求。

2．与现有资源的一致性
考虑怎样将战略所要求的资源与组织现有的资源状况相匹配。
包含两个方面：
—组织怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持 新的战略；
—考虑新资源怎样适应组织的现状。
例子：
—为了避免经营出现冲突或不相容的问题，组织可 能通过新的分部或SBU来生产和销售某些新产 品。


3．所要求的资源之间的一致性

为支持战略，一定要保持对各种不同价值活动的规划方法的一致性。

例：产品投放市场过程中的资源一体化


—资源规划从何处开始并不重要，产品开发计 划可能要求按图示的各种联系重复多次。

—由于管理某项单个价值活动的责任在组织中 被分割了，因此，这些部门的不同观点和 目标也应该在规划过程中进行统一。


【准备资源计划】
讨论资源规划的过程以及准备资源计划的一些方法。
资源规划的要素：
规划应解决的问题
1．关键成功因素（critical success factors）和关键任务（key tasks）
关键成功因素：指那些战略成功所依赖的主要因素。
（如：改善顾客态度或降低生产成本所需要的 因素）
关键任务：用以保证获得关键成功因素的任务。
这可能要求产生新的价值活动或者在价值链内 建立新的联系（与供应商、分销渠道或顾客）。
在分析的过程中，可以以价值链作为基准框架来展 开。

2．规划优先级（priorities）

考虑如何进行活动的排序（sequenced）和安排活动的时间表（scheduled）。

两者可能会冲突，但可以按活动先后逻辑、战略关键因素等来决定。


3．测试主要假设
所有的计划都是基于一定的假设，可能是：
—与环境有关；
—关于资源可得性的；
—关于组织适应现有资源能力的；
—关于如何协调其新战略所需资源的。
测试假设方法：
—敏感性分析（作出多种假设，以测试假设的影响 结果）；
—盈亏平衡分析（边际分析、假设的极值点）。


规划工具
1．财务计划与预算

财务计划就是把有关战略所要求的资源，转换成以财务语言表示的财务说明或条款。一般通过管理人员使用的各种预算来完成上述过程。

预算按月或年来考虑，并按组织部门进行划分。在组织或部门一级，预算实际上是一种资源需要模型。


常用预算或财务计划
—资本预算（capital budgeting）：
生成与特定项目或决策有关的资金流的报表。通过其可以确定特定项目的现金流、融资计划和项目评价结果。但资本预算经常与特定战略有关却忽略了对整个组织经营状况的影响。


—年度收入预算（Annual revenue budgets）：
通常用财务术语来表示详细的资源计划，还用来测量和控制与计划相比经营状况究竟如何。

—财务计划（financial plans）：
用来预测决策对组织整体经营绩效的影响。一般比年度预算粗略，主要是为了明确资源中的不足或者为了说明资源组合变化对组织整体业绩的影响。


—零基预算（ZBB—Zero-based budgeting）：
新型预算方法。
⊙假定各种预算的历史规模对未来的资源利用 和安排没有影响。
⊙ZBB要求管理者根据成本/效益和资源的可替 代原则来制定和调整他们的预算，前期已 存在的预算并不是进行预算调整的基础。
⊙基础预算概览（based budge review）：有选 择地使用ZBB。（基础预算执行结果不超 过预定的控制标准时，则使用；否则要作 调整）。


2．人力资源计划（HRP）

人力资源配置（manpower configuration）
—详细考虑某特定战略对人力资源的要求（人数、 技能、水平等）；
—计划如何去实现这种新的人力资源配置。


招聘和选择（recruitment and selection）
—需要把招聘和选择与组织的战略方向和所经历的 变化类型联系起来。
⊙如变化不大：大量使用现有员工或经培训后 使用；
⊙如变化很大：应吸引“新鲜血液”。

—一般，由于多年一贯的招聘和培训政策，组织中 多是那些十分适合组织既有的主要变化表的人 员。为此，有必要将有不同经验的人们吸引到 组织中来。


培训和发展（training and development）
—应随环境的不同而不同（根据不同的需要相应 采用讲授、竞争模拟、案例研究和岗位轮换、 行为学习等）；应视其为职业计划（career planning）问题。

—战略工作站（strategy workshop）使管理人员 作为一个团体参与到对组织新战略的规划中， 即规划战略时应包括对管理人员的规划和培 训。


3．网络分析
——关键路线分析（CPM—critical path method-analysis）

是一种项目规划技术，它将项目分解成各项活动，然后以网络的形式表示这些活动和它们之间的相互关系。

在新产品或服务投放市场、修建工厂、购并、重新定址和R&D项目中，运用此方法很有效。


作用：
—和价值链联系起来；
—可以帮助制定优先级；
—代表了行动计划。可以分析计划中的变化或者与 计划的偏差；
—网络还可再分层次。若对部门一级进行计划，网 络还可进一步分解到各部门的子网。

其他技术：
—计划评审技术（PERT—programe evaluation review technique）。适用于过程活动时间不确 定的情况。

—甘特图（Gantt charts）。

—路线规划（route planning）。



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