战略管理-战略评价(ppt)
战略管理---战略评价
【战略评价标准——一般分为三类】
1．适用性（suitability）
用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况的适应程度；以及如何保持或改进组织的竞争地位。
评估时应提出下列问题：
—是否完全利用组织的优势或环境提供的机会？
—战略分析中发现的问题（资源劣势或环境威胁）解 决到什么程度？
—是否与组织目标一致？
2．可行性（feasibility）
用来分析是否能成功地实施该战略，即组织资源的承受性。

分析时应提出许多重要问题：
—该战略有资金支持吗？
—组织有能力达到要求的经营水平（如质量水平、服务水平）吗？
—能实现所必须的市场地位吗？具有所必须的营销水平吗？
—能处理竞争性活动吗？
—组织如何保证所要求的管理能力和经营能力是可得的？
—具有能有效地进行竞争的技术（关于产品和过程的技术）吗？
—能获得所必须的材料和服务吗？

3．可接受性（acceptability）
可接受性与人们的期望密切相关，是一个很难的领域。
需要仔细地分析以下问题，以评判利益各方的接受程度，即对利益相关者进行定位：
—从利润率、费用/效益的角度看组织的财务状况将会 怎样？
—财务风险会怎样？
—流动性会怎样？
—对资本结构（capital structure）（负债比/财务杠杆） 会产生怎样的影响？
—所提出的变动都符合组织内的一般期望（厌恶风险/ 风险效用）吗？
—各部门、团体或个人的职能变化大吗？
—组织与外部利益相关者（如政府、供应商、联盟、 顾客）的关系要改变吗？
—组织的环境接受这个战略吗（如长虹的垄断战略）？
【战略逻辑（strategic logic）】
50年代起，战略逻辑的理性或经济评估一直占据战略评估的中心地位。

这些分析主要是将特定的战略选择（§3-1介绍的战略）与组织的市场情况及它的相对战略能力或核心能力（core competences）相匹配，旨在建立一种关于“为什么某类战略会提高组织竞争优势”的基本理论。


1．组合分析（Portfolio analysis）
评价新战略会怎样改善组织活动的均衡。

与“§3-2 资源均衡状况评估”中组合分析用于SBU不同，这里公司层评估的主要问题是如何实现各SBU的组合均衡。

逻辑：
—哪些战略最能保证组织将“问号”转向“明星”，并最 终变成“现金牛”？
—公司破产的主要原因可能是对快速增长的产品投资 过大，却无可盈利的好产品或其他融资渠道为其 提供资金。
—在组织内，维持活动的均衡（balance）很重要，如 果失去这种均衡，就会使得各SBU或团体间的协 调产生问题。
—最可能的收购目标不是“明星”和“现金牛”，而是“问 号”和“狗”（假如新的战略能够提升它们的地位）。


2．生命周期分析法（life cycle analysis）
—产品/市场发展分析法
由企业顾问阿瑟·D·利特尔（Arther D.Little）提出。

若要使这种方法能为特定组织的发展方向提供一个战略逻辑，最重要的是确定其在距阵中的位置，从而判断出哪种战略最适合该组织。

生命周期组合距阵

生命周期的位置由八个外部因素或行业发展阶段的类型来决定。
（这些因素的均衡决定了生命周期的阶段）
—市场增长率；
—增长的可能性；
—产品线的宽度；
—竞争者数目；
—竞争者市场占有率的分布；
—顾客忠实性；
—进入障碍；
—技术。


3．价值链分析法（value system analysis）
分析战略选择如何改善整个价值系统的状况（产生协同作用）。

通过价值系统的配置方式可以发现维持成功的关键
——战略逻辑：
战略在一定程度上会改变价值链系统进而 改变组织能够保持的竞争地位。

【组织文化的适应性（cultural fit）】
讨论如何根据文化适应程度（特定战略类型被组织认可的程度）来评价战略的好坏。
（但要理解两者之间是“大脑和心脏”—head vs heart 的关系）

结合前述组织的文化网以及如何维护组织变化表等问题的分析，可以更好地理解此问题。


如果组织在当前的当前的变化表内进行发展，这些分析有助于确认那些最易被同化的战略；相反，如果需要改变变化表，则分析有助于建立一些途径和方法，使文化能够包含新的战略类型。

决定文化怎样影响战略选择的主要因素，是组织在其生命周期中已经达到的阶段。
【研究证据（research evidence）】
分析战略选择与组织经营状况的关系并提供一些研究证据。

市场战略对利润的影响—PIMS（Profit Impact of Market Strategy）数据库
—由战略规划研究所（SPI: Strategic Planning Institute）提出。 该数据库包括大约3000家制 造和服务企业的经验。

1．市场占有率的重要性（见图 P.171）

大多使用市场份额（market share）来衡量市场能力。

证据表明：市场份额与利润率是相关的。

原因分析：大部分与市场份额所带来的成本效益（采 购竞争力、规模、经济等）有关。


2．巩固战略（见图）
质量对改善企业的利润状况非常重要；（a）
依靠增加营销费用（marketing spending）来巩固组织在市场中的地位和改善经营状况，并不是令人满意的方法；（b）
营销费用高并不能替代质量的作用；（c）
增加资本密集度可能会破坏投资回报率，对市场地位较弱的公司尤其如此；（d）、（e）
组织能否保持其盈利水平取决于长期的真正的市场增长。（f）

3．相关的发展（见图）
获得市场份额的过程——市场渗透（market penetration）是有成本和代价的，尤其是在市场份额很低时。（a）
产品开发要求增加R&D费用，这会对对不同市场地位者产生不同影响。（b）
—故许多公司用技术转让（technology transfer）或收 购（acquisition）小型公司等方式，来替代自己的 研发力量（50年代以来，许多日本公司就是以此 获得成功的）。
过快引入新的产品也会降低公司的获利能力，对市场追随者尤其如此。（c）


4．多样化和经营状况
70年代的研究表明：
通过相关多样化发展的公司比那些专业化公司和通过无关多样化发展的公司业绩都要好。

但总体上讲：
关于多样化对经营状况影响的各种说明都不是结论性的——因为，在实际中很难成功地实现多样化。


研究结论一览：
—获利能力随多样化而提高，但多样化只能提高到一 定的复杂限度，过之则获利能力反而下降；
—理论上，企业可从多样化协同作用中获益，但实际 中很难做到这一点，通过收购尤其如此（至今的 研究结果尚无法证明收购的协同作用）；
—多样化能否成功很大程度上取决于组织的情况（如 行业增长水平、市场结构、公司规模等）和经济 增长周期状况；
—一个主要的依赖的因素是：组织的资源状况——尤 其是未被充分利用的现有资源。


【方案筛选技术】
1．筛选基准

基准方案：
------什么都不做（do-nothing）
---—继续实行当前战略。

方法：差距分析（gap analysis）

2．排队法（ranking）
是一种系统分析方法：
它根据若干关键因素（指在战略分析中所确认的与组织环境、资源和文化有关的因素）来评价战略方案，对它们的优劣进行排队。

复杂的排队方法：为每个关键因素设定一个权重。


3．决策树法（decision trees）（P.179）
根据一些列关键战略因素来评估特定的战略方案。

作为评价战略的出发点，决策树常常能够提供有用的思维逻辑框架。

最大的局限性：树中每一分枝上的选择都被简单化了。


4．多方案规划法（scenaries planning）
将特定战略与一系列可能的未来输出结果相匹配。这种方法在环境不确定性很高时尤其有用。

得到的是一系列的应急计划（contingency plans）。它为每个未来的方案确定最优的选择（计划的前提条件）。


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