战略管理-一般战略与战略选择(ppt)
战略管理---一般战略与战略选择

战略选择
【本章主要内容及学习重点】
在许多方面，战略选择都是公司战略的核心。它涉及到组织未来的决策以及组织对在战略分析所发现的那些压力和影响进行处理的方法。
通过本章的学习，学员应掌握：
1．组织可能会采用的一般战略方案；分析为什么一些战略比另一些对组织更适用。


2．为制定成功战略，需要注意三个方面之间的关系。首先是战略的基础问题；其次是战略发展的可选方向；最后是战略发展的可选方法。
3．了解组织用来判断特定选择方案的优缺点的标准，这些标准经常是互相矛盾的，评价选择方案时常常要对这些标准赋以不同的权重。评价标准一般可分成三类：适用性、可行性和可接受性。
4．即使是最全面的战略评价，也不可能预测到在战略实施过程中所有的细节问题和隐藏的危险。因此一定要认识到在战略实施过程中，可能重新制定甚至推翻以前的战略。


【思考题及习题】
1．波特认为一个企业必须要有一个清晰的一般战略。请选择几个自己熟悉的公司（或自己所在公司），评判一下这些公司是否都具有一个清晰的一般战略。
2．根据一般战略、战略方向和战略方法的介绍内容，为你所选的公司考虑可能的战略组合。
3．试分析纵向一体化的优点和不足，并且说明在什么情况下纵向一体化最可能成功或失败。
4．请分析评论以下这句话：“战略选择最终是非常主观的事情，相信分析工具可以帮助实际变革是很危险的”。

【波特(Porter)的一般竞争战略（generic strategy）】
——1980年出版《竞争战略》
1．基本观念
·获得和保持可持续的竞争优势是一切战略的核心

2．三种一般战略

波特认为
—公司若没有在这三种重要战略之间作出合理的选择，则会“陷入中间，不得前进”（stuck in the middle），即没有任何竞争优势。在大多数产业里，不少竞争厂商是夹在中间的。
3．几个认识问题
关于成本领先

—可持续的成本领先并不是指短期成本优势或仅仅是 低成本，而是假设随时间延续，公司比竞争者具 有更低的成本，仅仅通过削减成本是不可能做到 成本领先的（竞争者也能够并且也将会这样做）。


—成本领先与竞争优势之间并无直接的联系。低成本本身并无优势可言，只有当产品或服务被用户看到具有超过竞争者的优势时才会获得竞争优势。因此，竞争优势通过组织的产出来获得，它的成本标准只是在某些方面提供获得或提高这种产出（如：增加收入、低价格或高效率）的方法。

应称：“基于成本的战略”


—关注“成本”，应贯穿于整个价值链（包括采购、市场营销、服务、技术开发，以及其它间接或小规模的活动）；应正确认识成本驱动因素（成本优势的来源）；应不排斥差异化。

关于差异化
—波特定义：具有一定独特性或其价值比竞争者高的 产品或服务应该定更高的价格。

忽略了：公司可能会以与竞争者一样的价格提供一种 差异化的产品或服务的可能性，而其目的 是为了增加市场占有率和增加销量（或者 进一步：公司能在采用基于成本的战略降 低价格后同时实现差异化）。


—应与直接竞争者进行差异化。

—差异化因产业不同，可以建立在产品本身的基础上； 也可以以产品销售的交货系统、营销做法以及范 围更广泛的其它种种因素为基础。（整体产品概 念、整体价值链）

—差异化的成本一般很高。因此，应正确认识和把握 差异化驱动因素和成本驱动因素之间的互为影响 关系。
注意

无意义的独特性（非买方意愿）。

过分的差异化或溢价太高（使竞争力削弱）。

只重视产品而忽视整个价值链。

不以买方购买标准为基础。



【基于市场的一般战略选择模型——战略钟】

假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，则顾客的购买选择的依据是：
—价格的高低；
—提供价值的估计〖理解附加值perceived added value〗
〖战略选择的基础是：对用户而言产品或服务的 价值是什么？〗

【维持和实施一般战略】
1．成本和价值链
大多数公司都不能获得成本领先的地位，但是，有可能获得成本优势或低成本，进而可以取得差异化，增加价值或降低价格。

价值链的不同方面都能作为提高效率或降低成本的基础；同时也能辨认出竞争对手价值链中的问题所在，从而针对性取得优势。


2．差异化与价值链
顾客的差异化价值评判不仅在于产品和技术，事实上，它们是企业战略中最易模仿的部分，而可见性较差的方面（如：企业提供的各种服务）则较难模仿。

仅通过价值链的某个要素是不能实现差异化的，只有通过价值链的多种联系（整体价值链概念）才能实现差异化，并且，这种联系是建立一个很好的可维持的差异化的基础。


3．步骤及注意事项
清楚地认识顾客的需要及价值取向。既可以限定在细分市场，也可以在更宽的范围；
考虑一般战略的哪条路径最适合于组织；
利用完全不同于竞争者的活动组合来满足顾客的需要，并且在这些活动之间建立起一系列相关的联系；
通过这些重要活动及其所带来的成本优势和获得的经验，可以实现提高效率或降低成本的目的；
保证组织的战略方向和方法与一般战略一致。



1．退出
在许多市场，公司的产品或资产的价值会随时间发生变化，退出是非常关键的。对投机成分较多的活动而言，更是如此。
大型企业或分散化的公司将子公司看作是可以买卖的资产，看成是整个公司资产组合的一部分。
退出的极端形式是清算（自愿或被迫）。
在大多数情况下，恶化的经营状况可能会要求公司主动退出一些活动，以积累和保存资金或减少损失----也是公司整体巩固和成长战略的一部分。
〖如：三九集团购并——退回的案例〗


2．合并
虽然产品系列、种类和市场不变，但合并使公司经营方式发生变化。
根据市场特点分为几种形式
—在增长性市场中合并。
（想通过与市场一起增长来保持其市场占有率）
—在成熟的市场中合并。
（保护市场地位，阻止竞争者进入）
—在衰退的市场中合并。
（继续保持在成本等方面的竞争能力，或寻求重大变革）
—在市场从成熟向衰退转化过程中的合并。
（收获的战略）


3．市场渗透
提高质量或生产力，增强营销活动等都是实现市场渗透的方法和途径。

企业采取市场渗透战略的难易程度，取决于市场的特点（增长型、成熟型和衰退型）和竞争者的地位。


4．产品开发
当产品生命周期很短时（如：电子消费品），产品开发往往成为公司的主要战略。
〖如：海尔、长虹的产品开发〗

产品开发给公司带来两难选择（很重要，但风险很大），因而出现技术转让和合作经营开发趋势。

产品开发能否成功无固定模式，但一般认为与管理的方法有关
—在选择机会和设计产品时更注重市场的作用，更关心市场地位；
—重点开发以企业核心能力和技能为基础的产品；
—在内部对产品的开发进行沟通，避免新产品开发带来的混乱；
—在开发过程中强调各部门之间的合作，同时，充分运用公司外 部（如：供应商和客户等）的技能，借鉴其观点。


5．市场开发
包括进入新的细分市场；为产品开发新的用途；或者扩大到新的地区。
〖如：康佳的市场开发〗
市场开发和产品开发会相继进行，两者联系密切。
资本密集型行业（资产具有专用性）、服务行业（如保险、银行、广告和旅游等）等，一般更多地运用此战略。
追求国际性拓展对公司而言具有结构化的意义——国际化经营，而不仅仅是通过出口来进行市场开发（劳动力、运输、供货成本、贸易壁垒、本国需求等因素）。


6．多样化
多样化意味着组织新的发展方向，即组织同时离开现有的产品和市场。
多样化的分类
—相关多样化（related diversification）：
仍保留在范围稍宽的“行业”内。


—无关多样化（unrelated diversification）：
脱离现有行业，进入那些从表面上看与现在的产 品和市场无关的产品和市场内。
注意

更多地介入价值链中的价值活动并不能改善公司或组织的经营状况，也不能提高为客户提供的价值。相关多样化真正的内容应理解为：可以通过外部联系，协调相关各部分的关系以及管理过程来改善价值系统内的经营状况。


【战略发展可选的方法】
1．内部开发（internal development）
是许多组织制定战略的主要方法，特别是对于很高的设计技术或很精确的制造方法的产品，开发过程被看作为获得必要的技能和知识的最好方法，有利于加强竞争力量。

可以避免购并过程中所产生的文化问题和带有破坏性的行为。


2．购并（A&M：Acquisition&Merger）

选择的重要原因：
---能快速进入新的产品和市场领域；
---可能缺少内部开发所需的相关知识和资源；
---可能是财务方面的考虑，如资产投机（低吸高抛的 短期行为）。


3．联合开发和战略联盟（joint development or alliance）
种类和形成原因（70年代以来越来越流行）


合资企业（Joint ventures）
—通常被看作一种协议组织。合资双方仍独立，但建 立一个由母公司联合拥有的新企业。

联营（Consortia）
—由若干组织为同一目标而临时组成的针对某一目标、 业务或目的合营企业。

网络组织（networks）
—两个以上组织相互协作，但无正式关系，只通过互 相有利、相互信任的机制来进行合作。


机会性联盟（opportunistic alliances）
—它们集中于某特定的业务或项目，但却同样无正式 关系。
特许经营（franchising）
—特许经营者承担生产、分销或销售等活动；而特权 转让者则负责品牌、营销和培训等。（如：麦当 劳、Coca-cola等）
许可证经营（Licensing）
—专利产品的生产权是收费的。
分包（Subcontracting）
—主要提供特定的服务或完成某工作的一部分。
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