母子公司管控(ppt)
母子公司管控
母子公司管控

母子公司管控体系的四个层次
母子公司管控的操作体系－11311442模型
一， 华彩咨询母子公司管控系列课程（系统篇）
－打造企业帝国—集团型公司高效扩张
二，  华彩咨询母子公司管控系列课程（国资委篇）
－国企在国家战略和产业战略中变“强”之路
三，华彩咨询母子公司管控系列课程（投资控股型篇）
—打造投资控股型母子公司的管控机制和优势
四，华彩咨询母子公司管控系列课程（上市公司篇）
—法律架构与管理架构的冲突及应用
五，华彩咨询母子公司管控系列课程（中小企业集团篇
—中小企业集团崛起之道
六，华彩咨询母子公司管控系列课程（开发区管委会篇）
—开发区管理的标杆
七，华彩咨询母子公司管控系列课程（连锁企业篇）
—连锁企业高效扩张之道
八，华彩咨询母子公司管控系列课程（服务业篇）
—服务业稳定健康发展之路

九，华彩咨询母子公司管控系列课程（商贸流通篇）
商贸流通型企业母子公司管控—模式推广，风险规避
十， 华彩咨询母子公司管控系列课程（金融企业篇）
风险网与大赌注—打造金融帝国的咽喉要道
十一，华彩咨询母子公司管控系列课程（房产建筑篇）
房产建筑企业母子公司管控—解读政策风险，迎战全域竞争
十二，华彩咨询母子公司管控系列课程（医药化工篇）
医药化工企业母子公司管控—从同质竞争到价值挖掘
十三，华彩咨询母子公司管控系列课程（战略管控篇）
母子公司战略管控—审时度势，策略机变
十四，华彩咨询母子公司管控系列课程（人力资源管控篇）
母子公司人力管控—疑人可用，用人需疑
十五，华彩咨询母子公司管控系列课程（财务管控篇）
母子公司财务管控—集约财源，协同理财
十六，华彩咨询母子公司管控系列课程（营销管控篇）
母子公司营销管控—协同竞合，分进合击
目录

1、显形，隐形，泛化母子公司的整合
2、管控模式的六大机理及其简化、可复制性：(价值管理，战略引导，机制优先，横向关联性，拟态性，自我优化)
3、不同形态下的管控模式构建
4、多元化、高速度、跨地域的管控功能
5、管控的实现——6＋2系统(业务战略、全面预算、管理报告、审计督察、业务评价、经理人考核＋企业文化、横向战略）构成的运行机制
6、海尔、万科、顺驰的母子公司管控模式与机制
 
广义的母子公司管控
母子公司－有核心企业的产权或长期合同关联的企业群体。

母子公司管控－对子公司，协作企业进行的管理与控制
管理控制的基本概念
管理控制是管理者影响组织中的其他成员以落实组织战略的过程
管理控制包括多种行为：
1。计划组织应该做什么
2。协调组织中多个部门的行为
3。传递信息
4。评价信息
5。如果需要，决定应该采取什么行动
6。影响人们去改变他们的行为


控股对子集团管控模式的构建思路是“治理+管控”
控股公司对下属各单位在重大事项上要遵循法人治理的要求，通过委派股权代表、专职董事、专职监事在区域集团股东会、董事会上表决通过，将控股公司的决议依法形成区域集团的决策，进而进行贯彻实施，实现控股公司对子集团的合法监控和管理。
职能管控线核心要点说明（2/2）
XX控股公司《管理委托书》样本一
根据《XX控股公司法人治理委托管理办法》，现由XX下属＊＊公司法定代表人签发管理委托书：
委托人声明：
以下权利为XX下属＊＊公司（以下简称“＊＊公司”）对XX控股公司（以下简称控股公司）的委托业务，控股公司及相关职能部门可对＊＊公司及相关职能部门直接行使下列经营管理权限，且权利只能由控股公司本级统一行使，并不得转委托：
（一） 经营目标下达、计划核准与汇总，并实施偏差分析与监控权；
（二） 财务预算报告的审核权；
（三） 资金的集中管理、统一调剂权；
（四） 财务分析报告的审核权；
（五） 外派财务管理人员的业务管理和业绩考核建议权；
（六） 通过内部审计队伍或外聘独立审计师对各单位进行常规审计和专项审计，并对审计的问题进行监控整改；
。 。 。 。 。 。
。 。 。 。 。 。

本委托书中未涉及的被委托人其它法定经营业务（由工商局颁发的《营业执照》中所确定的经营事项），被委托人可在法定范围内行使经营权。
本委托书经双方签章后生效，有效期限一年。
委托人：　　　　　　　　　　被委托人：
XX下属＊公司 XX控股公司
（公章） （公章）
母子管控之难
集团公司管控缺乏症
集团公司管控缺乏症

多元化
跨地域
高速度


麦肯锡的研究－－重新看待多元化
选取的研究对象是标准普尔成分股的412家公司，根据业务收入来源，这些公司被分为三组：专业化（单一业务部门的营收超过总收入的67％）；适度多元化（两个业务部门的营收相加才能达到67％）；多元化（任何两部门收入之和都低于67％）。
基于这些公司1980－2000年度的财务报告，他们发现，专业化公司以年平均8％的股东回报超过了企业的平均数，也显着优于多元化公司的4％，但适度多元化公司则以13％领先于这两类企业。
进一步的分析发现，比较这些企业的“三年平均业绩”，适度多元化的企业有4／5的时间超过其他两类企业。实际上，从1985年开始，除1994年略低于专业化公司外，适度多元化公司每年的股东回报都高于其他两类企业。
他们认为，虽然“专注即最佳”被广泛认同，但ＣＥＯ知道，有时适度多元化能比专业化更有效地应对产业生命周期的变化，多元化也在为远期的增长埋下伏笔。
在一个迅速成熟的行业，企业面临增长停滞，必须尽量合理使用传统业务带来的资源，在最大化短期现金收入和留住顾客、恢复长期增长预期之间取得平衡，并且建立一个可持续的发展的组织，吸引和留住人才。

管控高速度的解决之道－－内部控制
真正的集团化是强势集团
作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进
内部交易链体系基本原理

母子公司管控(ppt)