科尔尼给方正作的咨询方案

今天的主要议题和目标
项目进展回顾
项目管理的现状评估和差距分析
项目管理改进的重点和方向
下一阶段的工作
附录：
A. 项目管理中存在的主要问题
B. 现行项目管理流程概览
C. 工作模板
项目进展回顾



项目管理的现状评估和差距分析
方正奥德在项目管理中的主要问题是缺乏系统的项目管理体系和具体实施的标准
缺乏完善的售前客户沟通，不能明确确定客户的需求
缺乏详细的客户需求说明书以及客户对需求说明的确认
缺乏根据成本预算制定项目报价的制度

缺乏有效规范的系统分析
缺乏系统的客户反馈和跟踪的机制
缺乏以项目为单位的成本管理
缺乏有效的项目质量控制和评估的体系
缺乏有效的项目进度控制体系

缺乏明确的项目管理职责规范
缺乏规范统一的项目成果评估体系
缺乏规范统一的项目成员绩效评价体系
缺乏员工培养和激励的机制
缺乏高素质的项目经理队伍

缺乏系统有效的知识积累和共享的机制
缺乏整合的物流管理支持
缺乏有效的项目售后管理和客户管理
项目目标和范围难以确定
对项目的盈利能力估计不足




项目的范围经常发生变动
项目的工期经常被延长
客户对项目的实施质量不很满意
不清楚每个项目盈亏状况


项目实施水平参差不齐，因项目经理而异
项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显
跨部门项目小组的沟通不够畅通，较难协调


项目经验对项目管理支持的力度不显著
物流控制不力，给项目造成不必要的损失
对客户的要求反应不及时，不准确
导致的直接结果是项目延期，资源浪费和较低的客户满意度
与项目管理的最佳表现相比，方正奥德目前还处在初级阶段
项目管理体系优化的重点和方向
通过对各个问题的重要性、紧迫性和实施难度的综合分析，我们将确定待解决问题的优先级
在进行项目管理优化设计时，观念的转变将是改进项目管理的基础和出发点
下一步的设计将从下面这些模块出发

在具体的方案设计过程中，将充分借鉴国内外优秀的项目管理模式
项目管理参照 -- 项目综合预测方法
项目管理参照 -- HPC的项目范围管理
项目管理参照 -- IGS的质量管理、变更处理和导师系统
项目管理参照 -- HPC以人力资源为中心的项目成本核算体系
项目管理参照 -- 工时投入表（Timesheet）
项目管理参照 -- 员工职业生涯计划
本次会议将深入讨论下一阶段的设计方向

项目成果评价的标准
对于新的项目管理系统的要求和期望
对于各个设计模块的想法和建议
…

下一阶段的工作
下一阶段的工作
具体工作：
了解和分析奥德2000年的项目业绩表现
确定新体系设计的重点和方向
确定新体系设计的标准和流程
根据确定的重点和方向分别设计详细的各项目管理方案模块
反复论证修改各项目管理模块
将分开设计的管理模块进行整合
初步确定项目试点的内容和试点选择的标准
准备项目试点所需的培训资料
工作方式：
与方正奥德项目小组的成员一道共同设计方案并编写项目管理手册
预计方正奥德项目小组成员将投入>50%的时间
要求方正奥德总裁办、财务部和人事部的全力支持
附录A: 项目管理中存在的主要问题
由于缺乏规范统一的项目管理体系和有效实施的手段，现行的项目管理中暴露出一系列问题
目前项目管理中表现出来的主要问题：
项目的目标和范围难以确定，变动频繁，难以有效控制
项目的工期经常被延长
项目实施质量得不到有效的保证，客户对项目的结果不满意
不清楚每个项目的盈利状况
项目实施水平参差不齐，因项目经理而异，差别很大
项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显
物流控制不力，给项目造成较大的损失
目前项目范围管理中的突出困难一方面是客户的需求自身难以确定；另一方面，奥德也缺乏相应的客户需求确认机制
由于多方面原因，项目的实施过程中工期延长已经成为一个普遍现象
项目质量管理中存在的问题主要由于知识储备的不足和质量控制手段的不完善
尚未全面实行以项目为单位的核算体系导致单个的项目的盈亏状况模糊
缺乏统一规范的项目经理选拔和培养机制是导致项目实施水平参差不齐的主要原因之一
由于缺乏明确的项目成员评价、奖惩制度和员工的职业发展前景计划，项目成员的积极性和主动性得不到充分的发挥
目前的物流流程比较松散，控制不力，导致项目不必要的损失
综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点
综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点（续）
综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点（续）
综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点（续）
… 并对应相应的解决方案
… 并对应相应的解决方案（续）
附录B: 现行项目管理流程概览
现行的项目管理流程中的各个环节存在着一系列问题
销售立项流程
合同评审流程
申请/筹备实施流程
物流流程
项目实施流程
项目验收流程
售后服务流程
附录C: 工作模板
对需要解决的问题进行重要性排序

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