管理体系有效性问题与对策(ppt)
管理体系有效性 问题与对策

讲座目的
沟通管理的理念，启发管理的智慧
认识管理的科学规律，从认识上升到认识论，从方法上升到方法论
推动公司管理体系的健康与持续发展
主要内容
一、现状分析－效果
一、现状分析－问题
一、现状分析－问题
一、现状分析－问题原因
一、现状分析－问题原因
一、现状分析—认证活动中的主要问题
二、揭示ISO9000标准的真正目的
认识管理的规律性、准确理解标准，开展增值审核
1、误解标准的主要表现及原因
主要表现：
形式主义，只求表面，不识内涵，因为“标准”要求。
教条主义，“靠标准”、“逐条对应”、“照搬照抄”、“生搬硬套”。
束之高阁，僵死的理解标准不能违背，未把标准理解为改进公司的工具，而将它变成束缚企业的枷锁。

原因：
我们的教育重于应试，轻于素质。
上世纪八十年末，我国尚未开设专门课程教育和设置专门学科。
多年的计划经济培训的“骨干”，在未正确理解标准的情况下进行了误导。
我们对实践的经验总结不及时，改进不利。

2、管理重在理念在先，掌握认识管理规律性的基本功。
必须反复回味“目的”
让我们来重温大师的观点
灯塔的力量
大师的观点
大师的观点
实行量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。
如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，你就不能改进它。

H. 詹姆斯•哈林顿 （ H. James Harrington ）
－国际质量学会和美国质量协会担任主席和总裁


必须调查研究，抓住主要矛盾，因地制宜。
实现目的手段通常是可以变化的，而对于ISO管理标准而言，暂且视为“要求的”手段是不可删减的（因为它是管理成果的结晶，才形成标准）
实现目的的具体手段和方法多种多样
管理是一个系统的方法，不能代替技术。

ISO9000:2000 基础和术语
ISO 9000：2000质量管理体系 基础和术语
图示
实践结果
实践结果
实践结果
结论
首先将顾客和其他相关方的需求和期望合理的转化为组织的方针目标；
围绕方针、目标，进行体系的策划、实施、测量、改进是ISO 9000标准的真正要求；


三、提高管理体系有效性的主要对策
1有效性的基本特征：
管理体系应当为组织整体经营战略服务，注重过程，更应注重结果，做到顾客满意、产品质量提高、工作效率提高等；
关键管理过程稳定控制，各项工作有章可循；
测量、分析和改进机制的健全,使经营绩效心中有数，并不断提高；
体系的可操作性，并与日常管理相结合。

2关键条件：
组织积极培养和造就一批管理型人才
创建“学习型”组织
高水平的外界支持和帮助
3如何提高有效性
1.策划
1.1.1 质量目标定义
定义理解要点（一）：
定义理解要点（二）：
1.1.2建立目标要考虑的几个方面
1.1.3 质量目标的内容

产品或服务的质量目标举例：
啤酒的酒精度、麦芽度、罐装量及卫生指标等
汽车—平均无故障行驶里程、最高时速、最大载重量、百公理油耗、尾汽排放达到几级标准等
烟草—焦油含量、烟碱含量、吸阻等
批产品的合格率
银行柜台服务中的等待时间、服务时间
邮递服务的到达时间
产品交付及时性、供应量
付款及时性

过程质量目标举例：

产品实现过程质量目标举例
设计输出的差错率
采购物资到达及时性、准确性、经济性
生产效率
生产计划的准确性和下达的及时性


支持于产品实现的管理过程举例：
人力资源管理过程—关键工序人员能力指数。
设备管理过程—故障停机时间影响提供产品及时性问题，如停机时间、可利用率、设备故障停机率等可制定目标。
产品检验过程—漏检率、错检率等。
内审的全面性、可行程度
管理评审过程—改进措施的正确性、其后措施的准确落实率。

1.1.4目标的衡量要素
1.1.5 质量目标的要求
目标管理—合理的方针是基础
目标管理—合理的方针是基础
目标管理－方针与目标
举例：经营模型
举例：经营模型

注：
考虑到目前大多数组织的现状，建立一套完整的目标体系尚有一些困难，组织可聘请专业咨询公司协助建立目标管理体系
就整体而言，可以先由简单到复杂，循续渐进，逐步完善。先抓关键的少数 ，如先抓重大的、迫切的目标事项，再逐步分解、细化；但应当满足ISO9001标准的“稳定”和“增强”两方面的要求。

案例2－合理性

1.1.6 制定质量目标注意事项
1.1.7 质量目标的建立步骤
电话接听服务的质量目标示例
电话接听服务的质量目标示例
电话接听服务的质量目标示例
4）现状调查
电话接听服务的质量目标示例
1.1.8顾客满意--1
企业的管理者经常会问这样一些问题：
谁是我们的顾客？
我们了解顾客的需求和期望吗？
顾客在哪些方面表现出满意或不满意？
顾客满意或不满意对企业意味着什么？
如何才能使顾客满意？
1.1.8顾客满意-2
顾客满意与质量目标的关系
顾客满意是“真正”质量特性，组织的质量目标是“代用”质量特性
顾客满意是制定质量目标的出发点和归宿
质量目标应根据顾客满意的情况调整、改进
1.1.8顾客满意－3
美国密歇根大学商学院国家质量研究中心的调查报告：
在美国顾客满意度指数测评的头3年，顾客满意度指数与道琼斯30种工业股票指数两者的变化之间的关联程度保持在93％
企业若每年将顾客保留率提升5％，在5年内就可以将其利润提高25％－85％
1.1.8顾客满意－4
美国消费者问题调查局的调查结果：
对5美元以下的小商品，虽有不满但未提出抱怨的约占不满顾客总数的96％，但是不再去重复购买的顾客要占63％
对100美元以上的大额商品，若感受不满意则提出抱怨的顾客约占73％
如果可以补救并且得当，70％的不满意顾客在转向满意之后仍然可能继续购买该顾客的产品或服务。
1.1.8顾客满意－5
日本一家调查公司对百货零售企业的跟踪调查结果：
在不满意的顾客中，一位不满的顾客平均会向9个人抱怨
有14％的顾客是因为对产品不满意而停止购货
80％的销售额来自现有的顾客，60％的新顾客来自现有顾客的热情推荐；
每一位投诉的顾客背后，都有26位同样不满但却保持沉默的顾客，其中6位的不满程度是较强烈的。
1.1.8顾客满意--6
顾客满意监测的两种方式：
组织主动调查：
务求采取适宜的方法
被动接受反馈信息
顾客投诉或抱怨
各种机构的报告
零售商或代理商的反馈
1.1.8顾客满意--7
顾客满意率：
概念：顾客满意率是指在一定数量的目标顾客中表示满意的顾客所占的百分比。
公式：满意率=满意顾客数/顾客总数 × 100%

使用：适用于单项简单指标的顾客满意测量。

1.1.8顾客满意--8
顾客满意度
重点：识别顾客满意信息的特性。
方法：电话、走访、调查表等；
计算方法:
c= b/a
式中 c —顾客满意度；
b —顾客的感知值；
a —顾客的期望值。

1.1.8顾客满意--9
顾客满意度指数:
顾客满意度指数通常使用复杂的数学模型来测量，其测评往往由专业公司来进行。本课程简单介绍顾客满意度指数的一些概念。
顾客满意--10
1.2 管理体系策划
1.2.1策划要点
1.2.2存在的主要问题
1.2.3主要改进对策
1.2.4体系策划的建议
1.2.1策划要点
在明确质量目标的基础上，紧紧围绕目标策划质量管理体系；
管理的规律性认识表明：目标确定之后，实现目标的途径和方法多种多样，因地制宜；
采纳ISO9000标准总结出的管理科学成果，指明的实现途径和方法，如：
质量职责与权限；
建立文件化的程序；
配备必要的资源；
沟通
明确控制方法和手段等。
1.2.2存在的主要问题
没有围绕目标建立体系，而是机械地为了“满足”标准的要求编制了体系文件。
文件繁杂，抄袭别人的文件，不适用于本组织。
手册 “标准化”，质量手册是ISO9001的翻版。
管理活动缺少准则和规范，未与质量目标相联系
用“要素”割裂过程

1.2.3 主要改进对策
1）质量手册
满足标准4.2.2标准条款要求，清楚了手册的目的（作用），使得手册的内容变得非常简单；
识别过程及其相互关联作用（如：可用流程图，简要加注文字说明）；
过程识别到便于制定过程质量目标；
策划完成目标的途径和方法时，采取文件化程序，提供文件清单或索引途径（标准最低要求的6个程序文件必需满足）。
质量手册内容
质量手册可能的结构
质量手册可能的结构
1.2.3 主要改进对策
2）程序文件
按标准要求的6个程序文件，必须文件化，其“程序语言”使用“5W1H”；
把程序文件作为策划实现质量目标的一种途径和方法看待，是否需要、详略程度依不同组织情况而定。如：
标准7.2条款，其目的是确保所确定的顾客要求（合同／订单）的正确性和可履约性，并不断提高。至于采取编制程序文件、对人员进行细化培训或其他方式等哪种手段，要因地制宜。
1.2.3 主要改进对策
描述过程的程序文件应当清楚的描述过程所要达到结果的目的，如：
通过合同评审，确保顾客的需求和期望得到充分的理解、确定。以满足顾客、有关的法律法规和公司综合管理体系的要求。 (7.2)
选择和认可符合分包合同要求的分承包方,，以满足顾客、法律法规和公司的要求。(7.4)
对监视和测量装置进行控制，为产品符合确定的要求提供证据。（7.6）
1.2.3 主要改进对策
3）用“要素”割裂过程
管理性要求不能脱离过程，为“满足标准要求”不宜单独制订程序文件。如：
5.5.3内部沟通
8.2.3过程监视与测量
8.4 数据分析
7.5.3标识与可追溯性
1.2.4体系策划的建议
2体系实施与运行
2.1 现状与原因
无法实施—策划不符合实际，操作性差；环境条件不适合，如：人机功能不配。
不会实施—培训不利，能力不强。
不愿实施—组织文化、激励机制所至。
2体系实施与运行
2.2 标准的要求：
5.1管理承诺
a)向组织传达满足顾客要求和法律法规要求的重要性
5.5.2管理者代表
c)确保整个组织内提高满足顾客要求的意识
6.2.2能力、意识和培训
d) 确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献。

2体系实施与运行
2.3 改进对策
策划阶段打下好的基础，才能为实施与运行阶段创造条件。
领会和贯彻标准要求，最高管理者带头负责推动是关键，全员参与是保证（与所有管理相同，如TQM “三全与多样” ）。

3 测量与分析
3.1 测量、分析的对象及对应标准条款
产品质量目标 8.2.4， 8.4
过程质量目标 8.2.3 ，8.4
顾客满意质量目标 8.2.1， 8.4
质量管理体系的所有过程与活动 8.2.2
质量管理体系的持续适宜性、充分性和有效性 5.6

有关条款的关系
5.6 管理评审关注所有体系测量与分析活动的结果，并作为其输入的信息。
8.2.2 内部审核是一个特殊条款要求，它是利用管理学中的监督机制，对体系中所有过程和活动实施独立的监督(注：它不参与具体质量目标的测量）。
8.2.3对所有过程进行监视和测量，包括 内审过程。
3.2 测量与分析存在的问题及原因
1)问题
测量与分析实际也属于实施与运行阶段，存在问题与上述的实施与运行阶段存在的问题性质相同，不再赘述；
过分关注内审、管理评审是否实施，忽视了效果；
8.2.2与8.2.3混淆。

3.2 测量与分析存在的问题及原因
2)原因
策划阶段制定的质量目标存在合理性、适宜性、可测量性方面的严重缺陷，必然带来其后测量、分析活动流于形式的结果。
不理解8.2.3和8.4条款的含义。市面发行的很多“培训教材”，由于其作者不理解8.2.3和8.4条款，“标准式”的原则话堆砌，误导组织。
3.3 测量、分析的改进对策
重新认识和加深理解相关标准条款的内涵。
8.2.4产品的监视和测量—是对产品(或提供的服务)的质量与标准（又叫产品质量目标）进行比对评价（有形产品较好，服务产品问题较多）。
8.2.1顾客满意—对顾客感知的信息进行监视和测量，监视和测量的结果与顾客满意的目标相比对。
3.3测量、分析的改进对策
8.2.3过程的监视和测量—是根据制订的过程质量目标对实现所策划结果的能力予以测量评价。
8.4数据分析—产品、过程和顾客满意的重复结果特性进行统计分析，将数据分析结果与相应的质量目标相比对，并予以评价。
根据策划结果，特别是策划中确定统计方法（或测量方法）正确运用。
测量结果数据真实准确。
加强测量、分析、评价人员使用统计技术的能力。
4 改进
4.1 标准相应条款的理解要点
5.6 管理评审和8.2.2内审条款包含要求改进的内容。
8.5 条款改进涉及的内容是体系所有过程活动,包含策划、实施和测量、评价的各阶段，根据问题大小，决定改进的覆盖面 。
4.2 存在问题和对策
8.5条款不存在管理方面的技术问题，上述阶段存在的问题及原因均可导致该条款不会运用。
解决以上环节的管理技术和对标准的理解，就必然会降低改进环节出现问题的机会。
4.3不断完善，追求卓越

组织改进的内容和空间非常大，可借鉴许多先进的管理方法如：TQM、6 、BPR、美国“波多里奇”卓越绩效标准，“成本倒推法”，等等。
它的规律性体现在“变化”
总结出的理论只能借鉴，不可以“照搬”
重在因地制宜，循序渐进。

四管理体系的整合
1 整合的可行性及必要性
国际标准化组织（ISO)考虑组织整合需要，在ISO9001：2000版标准换版时，融合ISO14001 的要求，为各组织整合体系打下基础
为便于开展审核，ISO于2002年将ISO10011标准换版为ISO19011，此标准适合于两个体系审核
组织建立整合型管理体系可以实现组织利益的最大化，即减少重复性工作、提高工作效率
四、体系的整合
2整合的原理
几个体系的原理一脉相承
四、体系的整合
3整合体系存在的问题
与质量体系存在的问题是类似的
—体系无效，流于形式
四、体系的整合
4体系审核的改进建议
识别相关放在整合体系的要求和期望（质量、环境、职业健康与安全）是基础
在识别产品实现过程基础上，考虑质量、环境要求，并制定相应的目标及指标
在非产品实现过程中考虑其环境、职业健康安全的要求，并确定目标及指标
四、体系的整合
体系的策划可将管理性要求相同的活动予以整合
如：文件控制、记录控制、人员评价与控制、测量设备与装置控制、内审、管理评审
对不同的控制过程亦采用区分不同操作人员，而分别制定不同的程序（或文件）进行控制

切忌将文件或要求不切实际的过渡整合或过渡拆分
对于基层操作者，最好将几方面要求整合提出，为操作者使用文件提供便利
五、中心增值审核产品介绍
1中心的发展战略
拓展事业---发展方向
精铸品牌—确立地位
以人为本—实现手段

2审核系列产品介绍
A类审核报告
考虑广大企业的发展基础、咨询与认证人员的水平状况，降低认证组织及中心的风险

2审核系列产品介绍
B增值审核报告
在完成A审核报告的同时，站在受审核方最为关注质量问题的同时，提出在过程成本、效率、时间等价值因素的问题

2审核系列产品介绍
C增值审核报告
对于组织采用过程方法，运用PDCA的工作循环，使过程的目标达到一定水平，并请中心作出评价，出具专门绩优过程证明

3、增值审核势在必行
满足企业需求
开发市场，拓展事业
锻炼队伍，提高能力
树立中心品牌

谢谢各位
多提意见！

中质协质量保证中心

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