中层管理干部技能训练(ppt)
中层管理干部技能训练
第一章 管理者的角色认知
WHO-谁是信息接受者
确定信息接收对象
如何引起接收者的注意
接收者的观念、文化程度、风俗
接收者的需要
接收者的情绪
WHERE-何处发送信息
不同场合发送信息的效果不同
地点是否合适？
环境是否不被干扰？
WHY-为什么要发信息
目的是什么？
希望达到的效果？
商务电子邮件是否可以不发？
有效接收信息之关键技巧
聆听原则
适应讲话者风格
眼耳并用
首先理解他人再被他人理解
鼓励他人表达自己
聆听全部信息
表现出有兴趣聆听
有效聆听的四个步骤
准备聆听
发出准备聆听的信息
在沟通过程中采取积极的行动
准确理解对方全部的信息
主动倾听的四种方式
获取信息式倾听
识别中心思想、寻找支持性材料、预言要说的内容、联系自我经验、寻找相似点和区别、质疑
批判式倾听
确定说话者动机、对观点进行质疑和提问、将事实从观点中区分出来、承认自己的偏见、评价信息
感情移入式倾听
识别情感、倾听叙述、让对方找到解决问题的办法
享乐式倾听
聆听的五个层面
积极聆听技巧
倾听回应
提示问题
重复内容
归纳总结
表达感受
有效反馈
反馈（feedback)是信息发送者-接收者相互间的反应。反馈有利于信息接收者的提高也有利于发送者的改进。
正面反馈
负面反馈
建设性反馈
有效提问
开放式问题和封闭式问题

开放式问题
主题式问题；
扩展式问题；
征求意见式问题；
设想式问题；
重复性问题；
验证性问题。
有效的肢体语言
沟通中的五种态度
强迫性态度
回避性态度
迁就性态度
折衷性态度
合作性态度
合作态度的表现
双方能够说出所担心的问题
双方者积极设法解决存在的问题而不是推卸责任
共同研究解决方案
沟通过程能做到“对事不对人”
最后达成双赢的协议
肢体语言
手势
面部表情
眼神
姿态
声音（语速、语调-音调/声调、音量）
人际风格与沟通技巧
人际风格的四大分类
分析型（猫头鹰型）
控制型（老虎型）
推销型（孔雀型）
支持型（无尾熊型）
分析型人的特征关键词
严肃认真
有条不紊
语调单一
真实的
寡言的缄默的
面部表情少
与分析型人的沟通技巧
注重细节
遵守时间
尽快切题
边说边记、一丝不苟
不要太多眼神交流、避免身体接触
多用专业术语
多列数据、多作计划、使用图表
控制型人的特征关键词
果断
指挥人
独立
有能力
热情
面部表情较少
情感不外露
审慎
与控制型人沟通技巧
回答准确、声音响、有信心且语速要快
多问封闭式问题
强调效率
直接不客套不罗嗦
事前要有计划事后要有结果
不要感情流露直奔主题
需要强烈的目光接触、身体略前倾
讲究实际情况、提供有依据的创新思想
推销型人的特征关键词
外向
直率友好
热情
不注重细节
令人信服
幽默
与推销型人沟通技巧
声音洪亮
要有配合动作和手势，且眼神看手势
从宏观去看问题
说话要非常直接
由于其不重细节，最好有个协议确认以提醒其

支持型人的特征关键词
合作
友好
赞同
耐心
轻松
面部表情和蔼可亲
与支持型人沟通技巧
自重双方良好关系，不注重结果；
赞赏其照片
时刻充满微笑
说话要慢、抑扬顿挫多鼓励并征求意见
频繁的目光接触
忠告
不要给任何人贴上标签
要有发展的眼光看人
自我沟通
成功快乐的起点，就是良好的自我认识；你觉得自己是个有价值的人，结果你就会变成有价值的人。
自我认识
自我认识包括个体身心状态的认识、体察、监控，最重要的是情绪
定义：察觉到自己的情绪以及对这情绪的看法。
指注意力不因外界或自身情绪的干扰而迷失、夸大而产生的过度反应，在情绪困扰中仍可以保持中立自省的能力。
自我概念
是指如何看待和感受自已；由反映评价、社会比较、自我感觉三个要素组成。
反映评价：就是从他人那里得到的有关自己的信息；
社会比较：通过与他人的比较获得的关于自己的评价；
自我感觉：用自己的方式评价自身经历所获得的认识；
性别与自我概念
自我概念与感知
感知：如何看待他人及周围的世界的态度和方式。
感知取决于自我概念；
自我概念影响感知；
感知过程三步曲：
挑选信息
组织信息
理解信息
文件群体（背景）、教育、经验影响感知过程
改进自我概念
明确你想改变的某个领域，并设立现实的目标；
自我约束及利用环境及外力；
放弃心理安全；
冒心理风险；
情绪
情绪：是人们从事某种活动的心理状态
七情：喜　怒　忧　思　悲　恐　惊
六欲：食欲 财欲 物欲 权力欲 情欲 性欲
“喜怒不节，生乃不固” 不控制自己的情绪，就有损于健康，亦不利与人沟通

情绪的自我表达
情绪如何恰当地自我表达
社会约定俗成的表情规则：
缩减、夸张、替代
情绪在不伤害别人的自尊心的前提下的表达
情绪真诚坦率的表达
情绪的自我控制
情绪冲动可以引起极端行为
如何调节自己的情绪
保持一个冷静的头脑
冷处理
要求表现和想像愉快的情景
换位思考
学会自嘲
拥有一种好的心境：
正确评价自己，保持自我本色
如何拥有好心情
对自己的期盼值不要太大
干自己的事别寄希望于别人
助人为乐
专心致志
善于做出让步
善于调节
找人倾吐烦恼
挫折是必然的
某种动机得不到满足时出现的心理状态，是欲求障碍或者欲求阻止，心理学上称为动机受挫，也叫心理挫折。
造成挫折的原因
客观原因：
组织管理不善、人际关系不协调
天灾等外界条件的限制和障碍、欲求得不到满足
主观原因：
能力不足、知识欠缺、沟通不良、决策失误
心理障碍：将事实上不具备的欲求目标当作自己的眼前应该有有东西加以追求。


心理挫折不是客观存在的，而是一种感受，是一种心理反应。

如何面对挫折
自我安慰法
自我渲泄法
积极转移法
灵活权变法
心理丰富法
增强对挫折的免疫能力
知识积累与能力的培养
打造精神和毅力
做自己力所能及的事情
自我激励
树立目标并排除干扰去实现目标
抵制冲动是强化自我激励的关键因素
电话沟通
拨打电话程序
接听电话程序
注意点
别折磨别人的记忆
考虑对方作息时间
电话中的非语言沟通
调整自己再拨打
专心一意、积极回应、适时提问
转接电话注意点
确认电话信息，做好电话记录
转接电话要遮住话筒
慎重选择理由
选择适当时机
有效筹划和召开会议
一个组织要不要开会？
会议是一个有组织、有目的、有计划、有针对性主题的沟通过程。

公司目前现状？
会议效果、质量如何？
您的建议？

会议的作用
是促使各项必要工作得
以有效实施的途径；
是集思广益，实现决策民主化、科学化的重要工具；
增强凝聚力，培养团队精神；
增进了解，发现人才；
突出领导功能，展示领导才华。
会议的成本
参加会议的人数X每人每小时的平均成本
=每小时总成本X会议所需要时间
+筹备会议所需要时间、成本
+资料费用+餐饮+电费+场地设施租金+。。。
=？ ？ ？ ？
会议的收益
您参加此次会议获得了什么？
其它与会者又获得了什么？
组织获得了什么或创造出了什么？
会议的预期成果是否令您满意？

收益〉成本 OR 收益 〈成本

会议的必要性
会议不是万能的，会议肯定不是越多越好，会议的成本。。。
其它途径：通告、传阅、电子邮件、布告栏
会议的实质和原则
实质：沟通（视会议类型而不同）
原则：
会而有议
议而有决
决而有行
行而有果
会议的分类
会议的准备
会议的目的
明确的目的有助于会议的筹划
使会议更加透明，且有助于将会议引导到进行讨论调控的轨道上来；
易于评价会议的效果
会议的计划（议程）
涉及哪些议题
每个议题或每次讨论的分配时间
各个议题由谁来提出
提前发放会议议程

会议与会者
领导人
会议主持人
发言人
记时员
记录员
把握会议进程
按时开始
遵循议程
休息后马上回来
保证会议有条不紊的一般程序（问题解决型会议）
界定需要解决的问题
对该问题进行会诊（鱼刺图）
探讨可行性方案
确定最终解决方案
把握结束时机

头脑风暴型会议的程序
用10分钟时间收集各种观点
及时记录各种观点
其他人不许进行批评与判断
与会者可以轮流发表自己的观点，也可以自由发言
可以在别人的观点的加以补充和发挥
此阶段不允许讨论
各种观点收集完毕，开始小组讨论并达成一致解决方案。
掌控会场纪律
会场中经常出现的不良现象：
会前未充分准备，轮到发言前忙于准备而未认真听别人发言；
会中接听电话，收发短信，甚至玩游戏；
打磕睡；
会中有会，三二人私下开小会；
未向主持人请示中途离场；
走神、开小差；
领导与协调技能
观察人们的一举一动
保持中立，至少保持客观性
塑造公平的参与气氛（驾驭垄断者）
重新表述散漫提出的问题和言语
抓住要点（节奏、探究、民意测验，记录）
协调不同观点

引导会议走向尾声
我们涉及了哪些要点？（与会者谈心得体会）
我们确定了哪些任务？（明确内容、责任人、截止日期）
总的来说我们实现了什么？（回应会议的目的）
会议跟踪
会议记录
跟踪验证
会议的评价与改善

章节结构
时间&时间管理
目标&计划
轻重缓急
怎样拒绝外界干扰
文件时间管理
学习时间管理
生活时间管理

三、如何正确理解时间管理
是对资源的管理
是对自我的行为管理,养成好习惯
效率=结果/时间
四代时间管理概念
第二讲 目标&计划
二、时间管理四象限”定律

第六讲 学习的时间管理

第七讲 生活的时间管理
第四章 提升领导力
领导艺术和领导科学的辨证关系
领导是一门科学，又是一门艺术
最有效的领导艺术总是建立在领导科学的基础上的，而领导艺术又是领导科学的源泉
领导科学指导领导艺术，领导艺术丰富领导科学
熟能生巧（领导艺术），巧中有理（领导科学）
案例讨论
有位新上任的领导，怀着“新官上任三把火”的思想，走上新岗位后，在一个月内做了三件与前任领导完全不同的大事，您认为他：
A、有开拓精神，值得表扬
B、很难说，过一段时间后看效果
C、违反科学精神、毫不可取
D、动机不纯，出风头思想作怪
请选一条，您为什么这样认识？
新时代领导的素质要求
个人魅力
善于学习
自我调节
决策能力
用人艺术
有效沟通
有效激励
第一单元
有效授权
信任与授权
信任是合作的基础
信任从何而来
如何增强信任度
信任故事
授权是最重要的管理工作之一
确定授权的程度与范围
授权的方法
授权的原则
授权的好处
授权与委派的区别
美国管理学家杜拉克对授权提出的10个授权基本要领
管理者对部属可能犯错应有心理准备并应接受
授权后应强调工作绩效，不能计较执行工作的手法
授权应公开进行
不应将授权范围限定于例行性工作，而主要是那些费心思、费时间的工作
管理者应支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任
管理者切忌从事重复的授权
管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权
当被授权者发生疑问时，管理者应帮他寻找解决方法
管理者不应姑息被授权者未做妥工作之前将工作收回
管理者在授权后应对被授权者进行追踪
十、把握授权的最佳时机
全部都在处理例行公事或事务性的工作时
有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时
在频繁地被下属的请示所打扰时
属因工作闲散而绩效低下时
业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时
时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时
主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时
下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时
发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时
走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境时
十一.授权者应该做什么
尽可能简单而直接地授权
重在授权而不在授予职位
授权要适应组织的目标
要事先建立考核目标
被授权者知道为啥这样做
向被授权者阐明期望的效果
要预料到下属可能提出的问题
要估计到可能重复发生的问题
被授权者如何做该项工作的设想
坚持正面引导而不消极批评
全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩
信守授权前的奖惩授权诺言
十二、授权者不应该做的事情
不要威胁下属
不要摆出恩赐的态度
不仅给答案，还应示范如何做
不要对问题过于敏感
避免不断检查工作进展情况


第二单元有效激励
——是人就需要被肯定
激励的原理图
激励的类型
内容型激励
过程型激励
行为修正型激励

案例
您手下三名员工：
——A员工学校刚毕业，家景不好，但工作能力不错。
——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加工作了，在公司服务年限较长。
——C员工是从实践中成长起来的员工，工作热情非常的高涨
问题：如果您要激励该从何入手?
案例
A员工在刚参加工作的时候，工作非常的卖力，只要有加班一定不会请假的。后来结婚了，现在公司需要加班，就他抱怨最多，原因何在？
B公司为了鼓励员工能加强质量意识，推出了一项措施：如何产品合格率能达到100%，对班组奖励1000元。但颁布后产品质量事故依旧不断，您能解释吗？
过程型激励

——期望理论
——公平理论
自己的回报 别人的回报
自己的付出 别人的付出

修正型激励
——强化（正强化，负强化） ——弱化（惩罚，自然消退） ——杀鸡儆猴


普通职员的激励
方式：
——经济激励：金钱、员工持股
——非经济激励：认可与赞赏、带薪休假、、享有一定自由、提供个人发展和晋升机会等等。
•     原则:
——激励要渐增
——程度要适当.
——激励要公平

管理人员的激励
重点为权力需要,企业处理好集权与分权关系
晋升
培训.
经济报酬合理
长期奖励
特别福利

?營者的激"?

所有者与?營者長期合作(?營者需要,?人名利、地位)
設?合理的^蟪杲Y构.
引入?燴机制作用.
加廠Oζ浔O督.

群体的激"?

?濟性?酬、社.元"酬. (“猛虎”、“鐵军 ”、“优秀共青^F支部”等)
正常作~I?"钣女惾禾?
在組?中(社.腥峡?宣,飨冗M群体.
优秀群体更多自主T?
激励运用的注意事项
激励措施的依据
激励措施的基本要求
激励措施制订的程序
激励实施及持续改进
赞美与批评
赞美的作用
赞美的技巧
赞扬的态度要真诚
赞扬的内容要具体
注意赞美的场合
适当运用间接赞美的技巧
批评的艺术
以真诚的赞美做开头
要尊重客观事实
指责时不要伤害部下的自尊与自信
友好的结束批评
选择适当的场所

第五章 团队建设
练习：
请总结优秀团队具备的特质！
作为管理者您如何将课程中的体验运用到工作中？


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