酒店业的战略管理
酒店业的战略管理

开元旅业集团 张冠明
2004年8月10日
为什么 中国酒店产业是朝阳产业、夕阳回报？
回答一：没有找到利润增长点

生意越来越难做
员工越来越难管
管理变得难凑效
为什么 中国酒店产业是朝阳产业、夕阳回报？
回答二：缺乏战略管理思维能力

对市场、产业、金融、政策、商机、危机不敏感
对经营环境的变化反应迟钝
知识结构老化，信息量很小
眼界不开阔，思路狭窄
为什么 中国酒店产业是朝阳产业、夕阳回报？
回答三：想到的不一定做得到，想不到的一定做不到

彼得.德鲁克：一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制。
战略思维的空间 价值观


为什么 中国酒店产业是朝阳产业、夕阳回报？
回答四：中、高层管理者应具有知识结构 与思维层次
战略思维
组织理念
营销意识
财务手段
前瞻性管理理论与工具



酒店业的战略思维

将解决两个层面的问题

企业的盈利方式与永续发展
个人的价值体现与快速提升
为什么要做酒店？ ——使命、目标
使命是什么？
阐述企业的根本性质和存在理由

中国酒店现阶段的使命到底怎样才是
原本的、自然的，而不是矫柔做作的？
商人（企业家）的使命演变
资产阶级
中产阶级的特征，因此他是一个全神贯注于物质财富的人
俗气的，通常保守的，死板的
口语、普通的，粗野的和愚蠢的
资本家的
《韦氏大词典》的定义


《商人的品质》，1954
商人必须被当作最伟大的职业；
商业是一个充满荣誉的职业，是创造财富和通过商业扩展财富的职业信念的最好途径；
商人必须对他们所想要的这种社会，这种制度有明确的自信，并且他们必须站出来为维护这些自信而战。

作者亨利.卢斯，1930年创办了《财富》杂志


20世纪，产生了理查德.泰德罗的
《影响历史的商业七巨头》

卡耐基（美国钢铁）
伊士曼（柯达）
福特（汽车）
沃森（IBM）
露华逊（露华浓）
沃尔顿（沃尔玛）
诺伊斯（INTEL）
艾柯卡 ——群体与个体的迷失颠峰
1946年，进入福特公司，见习工程师
1964年，主持开发“野马”，成为公司总经理
1978年，离开福特
54岁时，进入濒临破产的克莱斯勒汽车公司
1983年，使得克莱斯勒盈利24亿美元
1985年，完成自传《实话实说》，准备竞选美国总统

但是到了20世纪90年代，克莱斯勒的产量和销售额都一落千丈



结论：
对于企业而言，任何偏离了现实的绩效标准（盈利，赚钱）这一宗旨，不管多么崇高的使命或者公众期望，最终都明显是可笑的。
使命的趋势
可口可乐 微软公司

抱负化的使命 专业化的使命

可口可乐的使命：
不断改变世界（We refresh the world)
微软的使命：
1、让每张桌子和每个家庭里都有一台电脑（早期）
2、创造优秀的软件，不仅使人们工作更有效益，而 且 使人们的生活更有乐趣（现在）


使命的根本

直接创造财富
间接承担社会责任
目 标
确定目标
不同的使命，不同的愿景，不同的目标

设定的目标要明确

目标构成要素：
使命、时间、业务、业绩、成本
战略体系要回答三个问题
战略问题：是什么？应该是什么？为什么？

宗教问题：人从何处来？最终到哪去？为什么？

哲学问题：人是什么？应该是什么？为什么？

做什么样的酒店 ——外部环境分析
外部环境的关键变量：
社会环境、任务环境
社会环境：不直接影响公司短期行为，但对长期决策有影响的力量

任务环境：直接影响公司或者受公司直接影响的要素、团队
社会环境
社会环境对一家酒店（部门）的影响
PEST分析
政治－法律环境（Political）
经济环境（Economic）
社会文化环境（Social）
技术环境（Technological）
政治－法律环境的影响
含义：国内政治、政局、政治制度、稳定性；
法律法 规、条文、政策选择；
国际政治、国际关系、国际意识、国际冲突

机会：政局稳定
国家将旅游业作为支柱产业

威胁：对酒店业宏观调控力度不足
规范竞争秩序的规则体系尚未形成
政府对饭店业放松管理
经济环境的影响
含义：
GNP、GDP、汇率、利率、成长率、失业率、通货膨胀率、储蓄率、收支平衡

可支配的所得、币值、贫穷率、财富分配


经济环境的影响
机会：客源总量的增加
客源结构发展变化
将促进中国饭店业服务质量和管理水平的提高
饭店业有望得到宽松的经营环境，各种负担会有所减轻
经营成本将会下降
国内饭店与外资饭店处在同一起跑线上
威胁：竞争进一步加剧
中小型饭店生存空间将更小
对高素质的国内饭店管理人才的竞争加剧
社会文化因素的影响
含义：宗教、历史、价值观、种族
人口结构、分布、年龄、收入、家庭
教育、生活形态、格调、时尚与舆论

机会：国民消费观念的转变
特色民间节日与盛会的开放

威胁：环保经营、绿色饭店对管理、技术、理念都提出更高要求，我们的管理相对滞后，存在较大转换成本。

技术环境的影响
含义：产品技术、流程技术、新科技、机械化、电脑化、管理技能替代品较多

机会：Internet技术应用，降低经营成本，提高经营效率

威胁：Internet预定系统未建立，客源市场被瓜分
新的理论 G：地理因素
含义：
地理位置、自然、地形、气候、基础设施、交通

营业地点、原料、周边环境、停车位
外部环境的关键变量之二：任务环境
任务环境：

直接影响公司或者受公司直接影响的要素， 包括政府、社区、供应商、竞争者、客户、债权人、利益团体（特殊），协会等。
迈克尔.波特：五种竞争力量
现有竞争者的竞争激烈程度
竞争者数目很多且其规模与竞争力约相等
产业成长缓慢且部分竞争者企图扩大而不惜一战
产品和服务差异很小
购买者的转换成本佷低
固定成本很高，储存成本高
产品受命短，容易过时
产量若要增加必须一次增加很多
退出产业的障碍很大
竞争者的策略、来历和个性大不相同
现有产品具有重大战略价值
潜在进入者的威胁
经济规模
产品差异化
资金需求
转换成本
取得销售通路
现有竞争者的报复程度
政府的政策
规模以外的成本因素（eg，专利技术、原料来源、政府补助、较佳地点、低成本资产）
学习、经验曲线
进入的阻挡价格
产业吸引力、报酬力、竞争力
替代品的威胁
本身产品容易被替代（产品替代与品牌替代）
本身产品“服务”方面的价值
本身产品的”环境友善“性
替代品的价格与品质有不断改进的趋势而可能淘汰本身产品
替代品乃赚取高利润之产业所供应
替代品提供购买者或者使用者较高的利益或价值
购买者的转换成本低
消费替代品的技术性突破和相关产品的改良
供应商的谈判力
供应商谈判力强的根源
少数供应商主宰市场
供应商的产品独特
购买者的转换成本高
供应商产业不必与其他不同产业竞争，以将产品卖给同一购买者产业

供应商很容易向前整合而进入购买产品的产业
购买者不是供应商产业的重要顾客
供应商的产品是购买方的重要投入品
供应商拥有全部情报
购买者的谈判力
购买者谈判力强的根源
购买者的数目比销售者少
购买量佷大
所购的产品没有多大差异，规格不多
购买产品的价值占购买者成本相当重要的比例

所购产品的品质不太重要，价值较重要
替代品或供应商很容易找到
转换成本低
购买者容易向后整合而进入供应者产业
购买者拥有全部情报
今天你在做什么？ ——内部价值链分析
麦肯锡的7S模型
结构（Structure）
制度（System）
风格（Style）
员工（Staff）
技能（Skill）
战略（Strategy）
共同的价值观（Shared Vision）
价值链分析


价值链中因素是否能成为内部战略因素？
比较和分析

1、公司历史业绩
2、公司关键竞争者
3、整个产业
营销有哪些问题？
市场定位与市场细分
营销组合







产品的生命周期
人力资源有哪些问题？
主要任务：提高个人与岗位之间的匹配程度

人力资源战略决策的五个基本类别

1.管理人员的筛选、提升和安置
2.评估员工的绩效
3.为员工提供恰当的薪资、福利和激励体制
4.构建人才培养体制
5.在管理者和员工之间形成合作的氛围

管理人员的选择、提拔和安置
战略问题
为了支持公司战略而经营战略，在组织范围内建立选择和提拔体系
为了与经营战略匹配，保证人员在内部的流动
核心执行者要与经营战略匹配


战略选择
培养还是聘请
很少招聘或者在所有层面上复杂的招聘
淘汰不符合要求的员工，然后选择新员工；或者在初期严格筛选
绩效考核
战略问题

为了支持公司战略和经营战略，设计一个评价体系
战略选择
过程为导向的体系或结果为导向的体系
鉴别培训的需求或者用人需求
个人/群体业绩评价或者部门/公司业绩评价
纵向比较或横向比较
薪资体系
战略问题

为了防止短见的管理行为出现，以及为了平衡短期的战略目标，设计相应的奖酬体系
战略选择
根据在组织中的不同层次，以职位为导向的补偿；或者以业绩为导向的补偿
内部的一致性；或者外在的竞争
通过现金形式的全面补偿；或者采用非现金形式的激励
管理人员开发
战略问题
职业的提升：发展具体的职业技能
制定职业计划：个体发展的纵向形式
通过预测需求的方式，制定持续的计划，以确保可以供给人力资源
战略选择
正规的发展计划；或者非正规的发展计划
广泛的发展计划；或者有限的发展计划
培养技能；或者鉴别技能，然后收购
在管理者和员工之间建立合作的氛围
战略问题
参与经营目标、工资、工作条件、职业情况、雇佣保障等信息，根据有影响力的员工数量，制定政策
战略选择
工会化或者非工会化
最小化工人权力，或者与工人共享权力
独裁型管理体系，或参与型管理体系
开发雇员影响机制，例如：任务组、工作生活质量委员会、意见调查员等
企业员工的价值生命周期
一个新员工在企业某一个岗位上的价值，按6个月为一个阶段，分四个阶段：学习投入、价值形成、能力发挥、价值提升阶段。
企业员工的价值生命周期
明天你要做什么？ ——战略制定
（一）SWOT分析
战略因素分析总结（SFAS）矩阵 EFAS表（外部因素）
IFAS表（内部因素）









从IFAS表和EFAS表，选择得分最高项，得出战略因素，再进行权重，评分得出加权分，评定耐久性，说明每个因素的理由。


酒店业面临的机会
国家将旅游业定为支柱产业
客源总量、结构、观念的变化
经营环境和支持条件的改善
市场的结构性调整
酒店业面临的威胁
业内竞争的加剧
技术的不适应性
环保要求的提高
经济快速发展的泡沫问题
旅行社行业的发展
政策管理的不完善
高级人才资源的短缺
酒店业面临的优势
酒店业的服务经验
低成本的运作能力
酒店经营特色和营销经验
连锁经营上的探索
酒店业面临的劣势
品牌的局限性
连锁经营经验不足
硬件设施参差不齐，老酒店相对落后
主动的酒店品牌缺乏
组织结构的专业化
（二）TOWS矩阵
（三）经营战略之竞争战略
1、波特的一般竞争战略

（三）经营战略之竞争战略
2、战略定位
业务发展路径定位
市场定位
产品定位
时机定位
策略定位
市场定位分析
市场规模
市场成长
市场性质
市场规律
成败标准
市场需求

产品定位分析
产品的三个层次
基本功能
实物功能
扩大功能
市场定位和产品定位结合的分析工具 ——BCG矩阵
策略定位－12大选择
按兵不动
退缩
巩固
经济规模
市场渗透
产品开发

市场开拓
水平整合
前向整合
后向整合
无关联整合
国际化
最后，送给大家一个小故事
每天早上，一只非洲羚羊醒来，
她就知道比跑得最快的非洲狮子还要快，
否则她就被吃掉；

每天早上，一只非洲狮子醒来，
他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快，
否则他就会饿死。

不管你是狮子还是羚羊，
太阳升起的时候你就得开始跑了。
你开始奔跑了吗？



酒店业的战略管理