杠杆管理(ppt)
杠杆管理
人力资源总监 王晓东先生
( edward@21cn.com )
2006年3月
课堂公约
总则：用心做人，用头脑做事。
参与：积极参与，为本次课程第一要诀。
静心：保持空杯的心，用心感悟，延迟评判。
自律：永远对自己的行为负责。
信赖：彼此信赖，信赖过程、信赖讲师、伙伴和自己
三禁：保持秩序，禁止迟到、早退；禁止离开课堂； 禁止互相指责、埋怨。
保密：保守他人秘密，保守课程秘密。
珍惜：珍惜今天，全力以赴，创造成功人生。
共同语言
问好－非常好，棒极了
感觉－
静声－
队呼－

未来的竞争，
就是学习力的竞争；
学习力的竞争，
说到底,就是创造力的竞争！

企业核心竞争力—是学习力的竞争
企业最大的成本－是没有经过系统培训的员工


员工不能在企业中被烧开
就会在社会上被烧死
领导者的能力
管理能力
沟通能力
团体建设能力


中国式的管理特点：
－－跑单帮的民族习性，个体作坊式管理
中国式管理的实质：
－－打着人性化旗号的压力式管理
团队合作的困难
1、跑单帮的民族习性，个体作坊式的思维
2、“诸葛亮”式英雄主义，每人要做臭皮匠
3、信任自己人，讲求缘与同的关系，我群意识排斥他人
4、分而治之的封建观念盛行，易分难合
5、缺乏长期眼光，只求眼前利益，自然不易合作
6、权威主义盛行，谁也不服谁
7、本位主义作祟
8、不懂双赢，只讲输赢，合作很难长久
9、 ……
高效团队的必备条件
1、共同的利益
2、激励成员向上的“游戏”规则（制度）
3、明确的个人目标与共同愿景
4、积极向上的共同价值观念
5、和睦的人际关系

6、有效的组织沟通
7、被一致认为的领袖人物
8、独立、高效完成本职工作的成员
9、出色的团队组织与管理技巧
10、持续、系统、有效的教育训练

一、文化杠杆－－快乐基金
二、方 式－－头脑风暴
三、效 率－－六点优先
四、诊 断－－修路原则
五、教 练－－“猴子”管理
六、复 制－－离场测试

企业文化
哈佛大学研究结果表明：
一个能生存五十年以上的企业，其核心生存“秘诀”,并非人们通常所认为的产品，而是他们的企业文化！ 建设企业文化，可以从根本上提升企业的核心竞争力。

企业成功＝
20％战略（员工方向）＋80％文化（员工的力量）
企业文化的原因
企业文化的原因
执行文化的空白
面子（面子是可以互换的）
熟人
地域文化
制度的原因
由能力体系转变为制度体系

改变观念
改变心态
改变习惯
认识习惯
一个人95％以上的行为是因为习惯，因此
习惯是逐渐完成
习惯是可以改变
改变是一件不舒服的事
改变是一个过程
改变是一种高层次的享受

习惯的改变非常困难：
因为人都会有一个舒适圈、卓越圈。

习惯改变的过程

A、0－7天 刻意不自然
B、7－21天 刻意自然 （需要提醒）
C、21－90天 不经意自然 （90天达到固化）
突破框框训练


突破框框训练
改变思维方式，改变焦点

意焦 点无大小，线无粗细
一笔也可以覆盖九个点

不是不可能――只是暂时没有找到解决 的方法
不说不可能——要形成一种条件反射 要形成团队的条件反射
设立快乐基金：罚款导致条件反射
改变习惯，不说不可能

鼓掌次数训练：

一分钟能鼓多少次掌？

与其监督人的行为
不如领导人的思维

不要为目标而讨价还价
要为达成目标寻找方法
不折不扣的把你要的结果拿来
管理执行的三没有
一、没有条件（不要为目标讨价还价）
二、没有借口（6月12月没有借口的月）
三、没有不可能（设置“不可能”罚款箱）
成功的因素
成功是因为态度
成功是一种习惯
我是我认为的我
我是一切的根源
山不过来，我就过去
决心决定成功
每天进步一点点

当无法用逻辑做判断时，要用信念做出决定！
当信念超过逻辑，信念决定成败！
I‘m possible
坚定“不是不可能”，坚持每天进步一点点！

认识到“成功100％都是因为态度”； 发自内心地认为“我是一切的根源”；
在遇到任何难题时，恪守“山不过来，我就过去”的信念；
以“太棒了！……又给了我一次成长的机会……”的心境面对“失败、挫折、挑战”；

《什么是你生命中的大石头?》
一天，时间管理专家为一群商学院学生讲课。他现场做了演示，给学生们留下一生难以磨灭的印象。
站在那些高智商高学历的学生前面，他说：“我们来个小测验”，拿出一个一加仑的广口瓶放在他面前的桌上。随后，他取出一堆拳头大小的石块，仔细地一块块放进玻璃瓶里。直到石块高出瓶口，再也放不下了，他问道： "瓶子满了吗？"所有学生应道："满了"。

时间管理专家反问：“真的？”他伸手从桌下拿出一桶砾石，倒了一些进去，并敲击玻璃瓶壁使砾石填满下面石块的间隙。“现在瓶子满了吗？”他第二次问道。但这一次学生有些明白了，“可能还没有”，一位学生应道。
他伸手从桌下拿出一桶沙子，开始慢慢倒进玻璃瓶。沙子填满了石块和砾石的所有间隙。他又一次问学生：“瓶子满了吗？”“没满！”学生们大声说。


他再一次说：“很好。”然后他拿过一壶水倒进玻璃瓶直到水面与瓶口平。抬头看着学生，问道：“这个例子说明什么？” 一个心急的学生举手发言：“它告诉我们：无论你的时间表多么紧凑，如果你确实努力，你可以做更多的事！”。
“不！”，时间管理专家说，“那不是它真正的意思。这个例子告诉我们：如果你不是先放大石块，那你就再也不能把它放进瓶子里。



那么，什么是你生命中的大石块呢，与你爱人共度时光，你的信仰，教育，梦想，或是和我一样，教育指导其他人？
切切记得先去处理这些“大石块”，否则，一辈子你都不能做到。
这个故事，来自著名的《高绩效人士的七个习惯》，是为了说明第三个习惯：要事第一（First things first）。

然而在实际的工作和生活中，要事不一定是第一的，往往是紧急的事第一，而非重要的事。这也是我们在管理中常常面临的困境。
六点优先工作制
每天把要做的六件最重要的事情写下来，按照重要程度编号1-6号，逐一顺序去完成。

把重要的事情变成紧急的事情去做，时时想着最大的石头如果不先放进瓶子，以后就没有机会了。当处理不重要的事情时，想象着往瓶子里倒沙子，瓶子的空间越来越少了。

事 例
在为一家企业提供内部员工训练，作为训前调研，作者与该公司总经理进行了一次深入的交流。交流中，透过总经理室的窗子，无意中看到有来访客人因不注意，头撞上了高大明亮的玻璃大门。大约过了不到一刻钟，竟然又看到了另外一个客人在刚才同一个地方头撞玻璃。前台接待小姐忍不住笑了，那表情明显的含义是：“这些人真是的，走起路来，这么大的玻璃居然看不见，眼睛长到哪里去了？”
修路原则
当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们走的“路”有问题。

作为问题的管理者，最重要的工作不是管人——要求他们不要重犯错误，而是要管路，甚至重新修路。
管理者的核心责任：修路而不是修人
管理－管事理人－管的合理

需要修路的例子
例如：
 长明灯  长流水  干活磨洋工
 添错表格  拿错配件  突击检查
 记考勤  钻空子  学不会
 … …
修 路
凡是重复出差错的地方，都是“路”的问题
凡是路的问题，永远不要责怪员工


1、培养好的素养，不要那么容易就被“路障”绊倒；更重要的，立即把“路”修好，让它不容易绊倒别人。
2、 要一发现问题，立即“修路”。这样就会因为“路”越来越好，而相关问题也就越来越少，进步也就越来越多。
3、管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。
4、“修路”理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管人。

中医VS西医 中厨VS西厨

在制作肯德基的炸鸡时，不管谁去炸这个鸡块，只需按一个键，炸鸡的油温内容、所需的时间一模一样。
中国人则往往是“只可意会，不可言传”

修路――将系统量化
每天修路成为管理习惯
人人修路，就会产生蝴蝶效应


在走道上碰到一位部属，他说：「我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。」于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，于是你说：「我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。」

就这样，猴子原本在部属的背上，当谈话时彼此考虑时，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：「那件事办得怎样了？」如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。

当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。

“猴子”就是代表问题。
管理者不能成为问题中心， “猴子”管理中心。
不要轻易地把下属的“猴子”接过来。
“猴子”管理
管理者就是一个培训师，就是企业的教练
教练原则：永远只问问题，不给答案！
上司原则：让下属思考，不要帮下属思考！

一个不优秀的管理者，自己忙的睡不着觉，下属却呼呼大睡。
低级的上司：拍板（帮下属拍板）
中级的上司：打勾，打叉
高级：让下属做决定
话术训练
有什么问题你说吧？…… （三步后）
回来，你看有什么方案 ……
哪里？哪里？你也拿几个方案来。
你觉得哪一个方案比较好？
万一出现这样的问题怎么办？（引导）
万一出现那样问题怎么办？（提醒）
好，很好！就照你的方案做
…… ……
其实我早就知道了，责任由我承担，你不要有太大的负担，去做好善后的事情吧！
对上司的要求
问问题要有水平
能判断出来那个方案好
要知道万一做砸怎么办？
要有承担责任的勇气
要有教练的素质
管理者要有三力
权力－会授权
能力－会分析判断
魅力－勇于承担责任
授权原则：永远只是授出任务，无法 授出责任。
管理者魅力：做对了功劳是下属的， 做错了责任是上司的！
应用范围
1、每一个人都应该照看好自己的“猴子”
2、不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看
3、不要试图将自己的“猴子”托付给别人照顾
4、组织中，每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”
5、不要出现没有人照看的猴子
也不要出现二个以上主人的“猴子”
6、不仅应该明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”
7、更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”

离场测试
三星公司晋级标准：
主管不在场原则
优秀的主管：
在不在一个样
离场测试的步骤
1、告诉他该做什么？
2、做好的标准是什么？
3、训练他如何做好
4、让他去做
5、反复教练直到你可以离场
6、反复教练直到你可以离场
7、反复教练直到你可以离场

1、告诉他该做什么？
好主管帮助员工成功，而不是员工帮助你成功！
HP公司的二张表单：
你所做的全部事情30－50条
你最有可能升职的位置条件
A、10条 B、20条 C、30条
2、做好的标准是什么？
好的标准由谁来定？
绩效管理：标准由客户掌握

3、训练他如何做好
4、让他去做
5、反复教练直到你可以离场
好主管不让下属出错；而不是找下属的错。
出错需要分析分类处理
态度类错误――惩罚
技巧类错误――训练
创新类错误――控制
6、你可以去做更应该做的事情
不要永远代替你的下属去游泳，要教会他们游泳
当上司忙下属忙，公司在发展
当上司忙下属不忙，上司的问题
7、让他也学会离场测试
为什么说：富不过三代，是没有一个复制系统
任务是建立一个完善的复制系统

一个萝卜一个坑 财务最好
一个萝卜三个坑 企业安全

要让所有的人都做离场测试
让上下游的人都可以替代你
管理者评定
胜任：建议升级
胜任：原地待命
不胜任：留用
完全不胜任：降级

可口可乐的方法：做你所写，写你所做 （TCCQS资料管理系统）
做你所写：根据上司标准每天写计划，详细到任何一个人都可以按照所写完成，
写你所做：将去年所有的事情都写下来，写到任何人到你的岗位都能做好

杠杆管理(ppt)