发展战略及公司治理结构(ppt)

重要说明
目 录
公司战略方案摘要
目 录

公司治理结构的要素
美，日，德三国公司治理结构的特点
公司治理结构设计原则
目前董事会构成
目前的公司治理结构不够规范
治理结构总体框架：在决策的高效和满足各方利益之间取得平衡，成立一个执行委员会
执行委员会成员的选择原则及方案
执行委员会由三人构成,其目的在于发挥各投资方的资源优势,并保证决策的效果与效率
新华信推荐的方案能有效保证各股东的利益
家辉公司董事会的组织形式
董事会及其权限
执行委员会及其权限
监事及其权限
董事会，执行委员会，总经理权限的划分----董事会(即股东大会)是公司的最高权力机构,执行委员会是董事会闭幕期间行使职权的常设权力机构,总经理是负责公司日常经营管理具体工作的行政负责人
在财务方面的决策权上，对管理层的决策权限作出相应的安排
决策流程------决策终点
权利分配----人事权利
业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的最重要的手段之一，同时，也是执行委员会和管理层在决策权限划分的主要依据之一
目的

管理层负责业务计划与预算的制定过程，根据执行委员会整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划
作为执行委员会和管理层之间的“管理合同”，预算方案是确定管理层权限的重要依据，在预算范围内的经营活动，管理层可以自行决策，而在预算外的活动，则需执行委员会批准

业务计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标”

通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，明确各单位的资源投入

是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善


典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤
各事业部自上而下分解目标与自下而上确立目标、质询过程原理图
目 录
公司战略定位：公司应定位于高科技生物公司，以基因产品作为长期战略方向，以目前的项目维持公司运作，并注意“平滑过度”
公司战略总体规划----近期生存，长期大发展
医药行业价值链----发挥家辉基因的资源优势，占据价值链中有利环节
选择项目，经营项目的 三个原则
家辉公司近期/中期策略---采取(1+1X+0.5+EX)行动组合
三个项目的相关性
业务组合分析：目前进行中的三个项目的定位

医用器材项目:新华信认为医用器材项目是可行的投资项目
医用器材公司：合作以双赢为原则，充分体现合作双方的信心与诚意
新华信公司推荐持股50%这一合作方案，两种方案向医院供货的方式不同
2002年项目投资回报率分析
药品经销公司:合营公司的股权构成、合作方式和资源整合
股权分析
医药流通领域进入战略：收购医药经营公司及药品连锁零售终端，掌握药品从流通到终端的两个重要环节，符合公司短期战略目标，使医药经营利润最大化
两个近期项目:近期战略投资组合未来5年的期望现金流稳定，5年净现值高达724.6万元
在正常情况下，近期战略投资组合的投资回收期为3.29年
为加快研发成果市场化过程，尽快开发具有市场需求的产品，应建立以市场需求为驱动的应用实验室，
中期项目----制药厂决策：考虑所有可能,探讨最优方案
家辉目前应采取的战略:排除一切不符合公司目标和利益的选择
目前应采取的战略
为保持战略灵活性，根据研发进展和外包生产情况，决定益阳基地建厂速度，从而可以有效控制投资金额，减少风险
世界医药市场的垄断性
我国药品生产企业存在“一小二多三低”的现象

企业规模小：目前我国6000多家医药生产企业中，几乎90%为小型企业，最大的企业年销售仅20多亿人民币



企业数量多：美国有制药企业400家左右，截止97年，我国药品生产企业已达6,391家。
产品重复多


产品技术含量低
新药研究开发能力低
管理能力及经济效益低

家辉基因基地战略推进构想
益阳基地将成为家辉基因的生产基地，为使其顺利投产，必须具有药品生产许可证和药号
具有药证和药号的目标收购企业：长沙制药厂
长沙市特困企业，由于管理经营不善，已停产三年。目前企业已申请了破产，法院已受理。

拥有生产7个剂型及1个原料药，共111个药号。剂型包括粉针剂、片剂、酊水剂、栓剂、糖浆剂、胶囊胶丸剂、冲剂。

按照国家药监局有关换证验收和GMP认证的要求，长沙制药厂必须在2002年12月底完成GMP改造后一次性验收，才能保住药品生产许可证和111个药品品种、规格的批文

现有员工588人，其中退休人员1６５人，在职工员工４２３人。

长沙制药厂--- 快要到期的药证，没有价值的药号
为保证药证继续有效，长沙制药厂必须在2002年12月底前得到GMP认证，要在一年内建立GMP标准的厂房并通过国家的一次性检验。时间上存在紧迫性。

拥有的111个药号，科技含量低，非市场畅销产品，市场需求非常小。
什么样的企业是家辉的理想的收购目标 ? 理想的收购目标要有助于实现公司的短期战略
因收购药厂实际情况不同, 家辉基因可采取就地生产和外包两种形式生产普药
培养基：目前销售额很小，但由于市场容量大，完全可以大有作为
根据研发进展情况确定建厂速度
TPA进度表----技术上存在难题，竞争激烈：不确定性极大：目前已停止.
目 录
工作步骤及时间安排
第二阶段详细工作计划（12月10日到12月23日）
目 录

如果董事会没有控股的特别偏好,我们认为医用器材项目是可行的投资项目
湘佳医用器材公司已生产一次性医用器材，在试制介入导管两大系列，拟投资卫生用品领域
新华信公司推荐持股50%这一合作方案，两种方案向医院供货的方式不同
两种方案比较，持股50%这一合作方式能获得较高利润，且更能得到湘雅系各医院的支持
推荐方案可能得到介入导管产品的高成长机会
合作以双赢为原则，充分体现合作双方的信心与诚意
全国医用器材制造业销售增长放缓，低于美日欧的增长率，但潜力巨大，入世后劳动密集型的医用器材面临较大的增长机会（例如：一次性医用器材）
湖南湘佳医用器材有限公司是省内规模最大、生产设施最好的一次性医用器材生产基地，在全国范围内目前排在第12位
一次性医用器材产品业务分析
竞争者减少：国家控制一次性医用器材新项目上马，市场上的竞争者优胜劣汰，3年后仅会保留30家，湘佳具有生存与发展的实力
入世后市场增大：一次性医用器材属于劳动密集型产品，中国具有比较优势，海外市场有巨大潜力
在顺利开发市场的前提下，2002年一次性器材产品税前利润能达到300-400万元
介入导管属于有一定技术含量的仿制产品，可填补国内空白
介入导管产品2002年3月可望投入规模生产
介入导管赢利能力分析：当每支获利1000元销售2000支时，或每支获利销售1000支时，利润额均可达到200万元
2002年项目投资回报率分析
在产销平衡的前提下，本项目的现金流状况良好
在正常情况下，5年净现值可达到116.8万元
应注意的问题一：本项目的品牌使用要慎重，不能在低端产品上使用家辉品牌，防止品牌使用的负面效应
应注意的问题二：合资公司有三大风险需要规避
新华信建议通过加强资源控制规避风险，解决三大风险带来的隐患
医药流通领域进入战略：收购医药经营公司及药品连锁零售终端，掌握药品从流通到终端的两个重要环节，符合公司短期战略目标，使医药经营利润最大化
中国医药市场：过去十年我国药品市场销售年平均增长率为22%, ２０００年，全国医药商业企业实现销售收入１１３５亿元，实现利润总额７．６１亿元。
我国医药流通市场存在的问题：层级过多，药品价格在流通过程中莫名其妙地增加了，生产企业没有得到利益，每个流通环节的利益都不大
我国药品流通领域存在的问题：多、小、低、散、乱，价格混乱，地方保护主义
全国医药市场发展历程及趋势
湖南省市场： 2000年湖南省药品销售额为48亿元,全省原有药品经销公司640家, 现有530家, 在省级药品经销公司中, 营业额超5000万元的有20家。
目标收购公司简介：湖南药品经营有限公司
目标收购企业业务介绍
目标收购企业面临的问题
核心业务增长减缓：2000-20001年度销售增长为3.4%,增幅减缓
市场资源不稳定:上游供应商及下游用户缺乏长期稳定的业务关系
流动资金不足:应收帐款的账期长达90天,给企业经营带来资金压力
合营公司的股权构成、合作方式和资源整合
股权分析
药品经营有限公司业务设想
家辉药品经营有限公司财务分析--净现金流量预测表明：该项目在近期将产生可观的现金流
家辉药品经营有限公司财务分析--净现值法：该项目的5年净现值高达607万，具有很高的价值
药品经营有限公司财务分析--回收期法：三年就可收回投资

家辉药品经营有限公司风险分析
药品零售业务分析：2000年全国零售药品市场规模为200亿元，年增长率为15%；到2020年，中国将超过美国成为世界上最大的零售药品市场。
药品零售业务进入战略分析：波特五力分析法---目前进入零售业务时机合适，但竞争日趋激烈
药品零售业务消费趋势分析
药品零售业务分析：药店数量分布不均
药品零售业务分析：药店连锁化程度低



药品零售业务分析： 各自的战略



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