成功的项目管理--IBM经验分享(ppt)
成功的项目管理 IBM经验分享
专题讨论会议事日程
第一天 提出项目
第二天 计划并实施项目
第三天 控制并结束项目

专题讨论会议事日程 计划并实施项目
第一天 提出项目
项目领导人员
对模拟的介绍
QI号模拟/不得泄露
有效的团队
开始阶段

控制并结束
项目
学习目的
了解PM的目的和作用
使用PM工具
能预测到项目中的一些问题
权衡项目中应优先考虑的事与组织的需要
将PM工具与人们的需要结合起来
了解PM有组织和政治上的一面
所希望的、所担心的、所预期的
项目的特点
重复处理
继续进行
反复
项目的特点
临时的
新的进展
独特的
对项目的定义
项目是一种独特的服务，她有着确定的起始和
终止日期，有具体的可交付成果的资源
项目所受的约束
项目管理：
项目管理就是管理一个过程，她凭借的是团队在一定

时间内在一定的费用、预算和资源下所创造的独特的能

满足甚至超过消费者所预期的产品。
项目经理应该做些什么？
管理好下面的这个三角形

什么是项目管理

一个项目的六个阶段
热情
理想破灭
惊慌
寻找该负责的人
大量的责备
给个人以表扬和荣誉
不是所有的项目从一开始就平等的！
封闭型项目是指其最终产品或可交付成果以及实施的过程在开始都已知的项目，而开放型项目是指其产品、过程和这两者在开始时都未知的项目。从定义来看，开放型项目必须变成封闭性项目才能成功完成。而这一转变出现在项目实施过程中，以及产品和过程逐渐明晰时。

介绍给
项目管理者
成功的项目管理者
在这部分里，我们将回顾一些与项目成功有关的因素的研究。
我们发现大部分的因素是行为上的，而非技术上的。
当遇到时间、预算和计划的矛盾时，通过讨论，我们认为应该将团队的中心集中在最后的产品上。
项目成功的主要驱动因素
开始阶段
个人的雄心/动机
管理阶层的支持
团队动机的形成
明确的目的
技术上的优势
项目成功的主要驱动因素
项目成功的驱动因素
项目成功的主要驱动因素
最高管理层的支持
明确的目标和目的
客户的支持
经济上的支持
现实的计划
适合的资源
所有权
工作努力、精力集中的工作人员
有效的交流
项目成功的主要制约因素
开始阶段
无动机的团队
领导不善
技术上的限制
资金
计划阶段
无动机的团队
在目标上的矛盾
领导上的问题
得不到最高管理层的有力支持
项目成功的主要制约因素
实施阶段
无动机的团队
得不到最高管理层的有力支持
程序上的缺陷
资源
结束阶段
控制不善
得不到充足的资金支持
目标
领导者
项目成功的制约因素
主要制约因素
交流不够
缺少领导
不明确/不实际的期望
不实际的期限
缺少前期计划或前期计划不力
改变商业战略
最高管理层支持不够
目标有争议，资源不足
资金有限
缺少历史数据

项目的领导关系

成功的项目领导关系
第一阶段
开始
第二阶段
计划
第三阶段
实施/控制
第四阶段
结束

模拟概要

你将要使用的模拟是由公司的
战略管理小组提出的
为什么要使用模拟？
通过做来学习
现实的抽象性
竞争
不冒险的一种环境
时间短/反馈迅速
可从别人那儿学到东西/常见的问题
“若你已经进行了模拟，你可以较容易地预测未来”
模拟的作用

形势分析
你们公司自身的不断扩大
计算机软件公司
机密行业的产品----所有的都做
逐年提高
＃2在电算计的主机软件市场
高质量优良服务的名声
形势分析（续）
你的顾客
Natsoft,一个软件销售商
Craig Maitin，Natsoft公司总经理
主要的内部风险投资家
Farley Barnsworth ----总经理
Luther,VP的管理者
Mac VP的技术员
Jack Walker----会计

形势分析（续）
你的竞争者
dBEZT,市场领导者
管理队伍
除了Dana,没有人直接向你汇报
你只拥有核心的团队，而没有其他部分
除了Dana,所有人都将时间分成几部分

形势分析（续）
你的项目的目标

创新
艺术的状态
最好的质量

模拟纵览

模拟过程

领导关系与团队变动
说明

产出技能
团队开发
领导关系
凝聚力
创新
交流
高效项目团队的特性

明确的目标和目的
理解要相互依靠
有凝聚力
信任
潜力
高效项目团队的特点
清楚的目标
相互独立，相互理解
凝聚力
信任
潜力
明确的目标和目的
团队组织起来的目标是什么
陈述目标和目的
全面了解团队在项目中的作用和责任
全队成员全身心地投入实现目标的计划=（包括所有成员）
在开始阶段，要花时间制订目标，这意味着在以后的活动中可花较少的时间解决问题和消除误解
明确作用，决策，责任=（团队的效率，有效性和发展）
相互理解，相互独立

互相依靠是团队的成员为完成一个项目而互相合作的程序

团队的成员有必要理解这种互相的依靠有助于实现团队的目标
凝聚力
是所有成员留在一个团队的愿望而产生的力量
要依靠属于这个团队的每个成员的要求能得到满足，这包括确定对价值的看法和个人利益
随团队能满足个人需求的增长而增长，因此，随着团队的发展，项目管理者必须确保个人需要得到最大程度的满足
信任的程度
信任程度反映了团队将表面上的分歧深入到价值观念和观点的能力，从而相应地加以解决
在任何团队中，都会遇到意见不一致的时候，因此，认识矛盾并通过讨论寻找其解决方法对每个团队的成功与否至关
潜 力
潜力是一种精神，当团队的成员开始相信他们着手开始完成的目标是能达到的时候，潜力影响着他们
为了充分发挥潜力，作为项目管理者很重要的一点就是要尽早奖励那些在项目团队中的成功人士
有了一种潜力的感觉，人们会更可能投入额外的必要努力以达到项目的目标
团队发展的阶段

形 成
行为上的任务----朝着目标迈进
队员们收集有关项目目标的信息并设法知道要做什么
人与人之间的行为----尝试、依靠
团队的成员在队内尝试各种行为，他们希望从彼此之间和项目管理者那儿找到努力的方向，他们不断打破标准，又重新建立标准
领导方式----直接
这种方式可很好启动团队开始工作并促进团队在这个阶段的工作
领导方法
指导
高度关注任务并有明确具体的方向
训练
高度关注关系和任务
支持
高度关注关系
授权
少关注与你不无的任务和发展
风 暴
工作行为----对工程需要的感性反应
成员决定他们是否喜欢工作，以及怎样投入到工作中
人际行为----团队间的矛盾
目标、标准和行动的最初调查收到挑战后重新定义、个人的一些事项被揭露，从而产生了一些人与人之间的敌意
领导方式----训练
帮别人做各种工作，而不仅仅在方向上给予指导。一般的，团队更容易接受的是一种现实的高标准的，正式的，充满了鼓舞的教育方式。
标 准
工作行为----公开交换
团队成员解决工作行为并适应约束水平，他们根据自身的经验提出一些修改。
人际行为----一致
成员在标准和实际中达成一致。
领导风格----支持
在标准风格中，持每个人参与的风格最为有效。因为每个都要在工作中和行为标准中达到一致。
施 行
工作行为----解决方案的出现
最终的解决方案或决定出现。完成过程以相当自然的方式顺利进展。
人际行为----通过正式的任务解决问题
成员以自然接近解决问题的方法解决半正式的任务。每个成员都有一个任务并能适应它。
领导风格----委托
只要团队的解决方法起作用，积极地领导就不大需要。如果团队建立的模式不好，在这一阶段，正式的权威的练习 有困难的。基于这点，项目管理者需花更多的时间在其它的风险投资家上。
有效的项目领导

团队领导模式
高效团队的
特点
明确的目标和目的

理解互相依靠的重要

凝聚力和信任

潜力

项目管理
程序
策划要点
有计划没用，施行计划才是重要的

Dwight D Eisenhower
过程浏览
开始并定义
形成项目图表
明确有关部门
明确重要的事件
分析形势，可行性研究
选择核心队伍
风险分析，意外事件应对计划
形成评价标准


项目导览
发起阶段

流程概述
发起和定义
制定项目图表
明确相关部门
明确重要事项
状况分析与可行性研究
风险分析与应急计划
开发评估标准
发展核心小组
持股者地图
项目/阶段计划
发起阶段
你可能认为启动一个项目是容易的，但启动项目要作很多考虑并得做出一些艰难的决策。
发起阶段
何时—在开始项目前进行

目的—拟定有效的项目定义和调整

阶段结束—在项目定义清楚并显示出可行性之后
发起任务
拟定要求文件
确定问题
明确展望，价值和目标
明确项目范畴和交付成果
设定优先等级和分析项目状况
对项目制约因素拟定出优先等级
定义项目风险
分析状况与可行性
商业案例—成本费效比分析
评估标准
需求文件：定义问题
项目是为解决业务问题而存在的。在进行之前，确保人人都清楚并对项目处理的问题有一个统一的定义。
问题说明
问题设定—利害相关人的观点
问题规划
展望，价值与目标

项目目标需求
目标是你希望在结束项目时达到的具体结果。

反映项目的益处

明确项目所起的改善之处

清楚地向利害相关人说明项目的结果，交付成果和益处
定义项目目标
S—具体
M—可量化
A—可行性
R—相关
T—基于时间
A—协议
好的目标
一个目标说明应包含以下四个方面：
行动
目标数据
理想结果
预算或资源使用
例子：“我们将在三个月内将工厂的设备停工率减少90％，成本不得超过100小时间的设备操作时间。”
定义项目范畴与交付成果
这是你负责的内容
包括了什么
没包括什么
切实的预期目标是什么
项目成本为范畴、时间和质量三者的一个函数
定义至少十个里程事件
明确清楚的交付成果
项目图表
描述需求，问题或机会的问题陈述报告
具体说明项目要完成的目标/目的
设定项目范畴，给出项目边界
给出交付说明，包括项目最终产品或服务的细节
对可能或确定的项目益处（有形和无形）描述
具体的项目评估标准
优先性项目限制
预算
日程表
人员
技能，支持，是否可参与
设施与设备
交付成果
真实世界
利害相关人确认
应包括哪些功能区？
他们为什么是利害相关人？
他们的预期是什么？
他们有何贡献？
他们有何作用？
项目风险类型
技术
行为
组织
业务
定义项目风险
客户出资人
客户机构
技能/经验
资源承诺
时间规定
项目日程表
需求/范畴的清晰性
财务
方法/工艺
外部环境（产业，竞争）
技术
风险管理

风险量化
可能性



0=项目预设
1=缓解策略
2=缓解策略+概略性应急计划
3=缓解策略+详细应急计划

风险管理方法
经验
分析
方案拟定
风险管理步骤
风险分析
区分风险优先级等级
控制风险措施
监视项目风险
事后风险评估
风险分析/备用计划






状况分析
哪些因素对你有利？
哪些因素对你不利？
商业案例
什么是整体价值提议？
投资要求-数量和时间
预期回报-战略性和财务性
财力假设-约定障碍等级
投资组合考虑
评估标准

哪种方法可以带来成功？

是否外部方法和内部方法都起作用？
项目“最佳与最差实践”
项目失败的道路充满最坏体验：
项目没有获得足够资源
项目没有给予足够时间
项目范围没有适当定义
管理层不支持此项目

计划阶段

流程概述
制定项目图表
明确相关部门
明确重要事项
状况分析与可行性研究
选择核心小组
风险分析与应急计划
开发评估标准
发展核心小组
持股者地图‘项目/阶段计划
计划说明
在计划省一个小时，在执行时你至少要多花10个小时
计划阶段
何时？-项目开始之时
目标-制定项目计划和协调资源与最后期限
阶段结束-当明确了一个可行的计划时
计划任务
分清角色与负责
配备核心小组成员
通过早期参与计划来进行
拟定项目日程表
工作结构切分
作计划与网络图表
拟定预算
拟定利益相关人策略
计划项目资源
人员
资金
设备
设施
供给
信息
技术
“核心小组”是什么？
职能部门代表
控制额外资源
决策机构
项目管理技能
理解他们的角色
与项目建立利害关系
小组方法
时间承诺
问题：使用什么人员？
完成项目任务需要什么技能（技术人员和人际协调人员）？
任务执行人员来自什么地方？他们应有什么 样的经验？
各项任务需要多少人员？如何进行组织？
组织结构
项目组织

项目组织/结构

使技能与任务相符
为了完成任务，是否需要特定技术或技术组合？
为了完成任务，某人或某些人应具备怎样的经验？
完成此任务需要哪些特别经验是否需要一般经验？如果需要，需要哪些经验？
对此项目个人应具备怎样的态度？

出了技术问题，是否需要特别地人际交往能力以便高效地完成此任务？如，良好的写作或口头交往能力，外交或谈判能力，或者是管理才能？
每个任务需要多少此类有技能的人才，他们如何按工作项目或工作功能进行组织？
项目日程表

成功与失败的差别在于
你对细节的关注
项目日程表

无论你用什么方法进行测算，你面对

的是可能性，不是必然性。
建立项目日程表
工作结构切分
交付成果（目标）
重要事件（目的）
主要任务（活动）
个别任务（工作计划）

精于制定日程表和网络图表
工作结构切分（WBS）
用于项目的细化切分
不适用于控制或职能部门（例如硬件，软件，应用等）
采用图形或缩进列表的表示形式
说明项目在指定时间期限内进行集成和分配的方式
项目计划强制性因素-工作分配，预算，日程安排，风险管理，成本分配和状态监视的基础
工作结构切分（WBS）
要建立工作结构切分，你应：
以简要形式说明项目目标
列出达成目标最重要的重要事件
决定各重要事件的必要任务
明确定义各任务（减少任务混淆和重复）
在以后添加详情
工作结构切分
工作结构切分
责任表样本

责任表代码

有效任务的属性
清楚的交割
一个业主，可能有多个执行者
使用行为语言
为期一天至两周
对时间作可信的测算
能进行进程跟踪（重要事件）
工作计划
各任务完整的说明。
包括什么，何时，为什么，如何，由谁做和各项待执行任务的预算。
提供工作结构切分与职能机构或任务合同商的联系。
工作计划的组成
任务-清楚说明与具体、有形结果有关的各项活动。这是进行可行计划的基础。
时间-各任务启动和结束的期限。这是计划的基础。
人员-明确特定人员的加入时间。促进资源计划。
预算-定义各任务的拨款与预期支出。形成预算计划的基础。
创建日程表的步骤
确定制定日程表的条件
决定重要事件的日期并创建一个主日程表
估计任务难度与持续时间（工作计划）。
调节网络依赖关系和个别资源构成，使日程表最优化
将最终日程表制定成图表
制定项目日程表
涉及许多重复性工作
在各步骤中重复
将各任务组合构成一个项目网络
定义和评估各种风险
制定风险缓解行动并添加进网络
将风险缓解行动列入任务执行期间
决定主要工作路径
缩短主要工作路径
承诺按日程表行动
日程表风险
为期超过两周的任务
关键路径上的任务
有几个后续项的任务
最不具灵活性的任务
工作进程被乐观估计
依赖外方的任务
对延迟时间的依赖
主要的重要事件
没有列出假定状况的日程表
制定项目日程图表的三个方法

1.GANTT图或柱形图（短期项目）
网络图表（更为复杂的项目）
2.关键路径方法：CPM
3.项目评估与审议技术：PERT
Gantt表

Gantt图
赞成
便于显示行动的次序和日程表
有利于显示期间计算结果
易于理解
反对
不便于显示各行动间的相互依赖性
不便于分析

网络图表
PERT 项目评估和审议技术
-以事件为导向
-适用于各行动的时间未定的项目
CPM 关键路径方法
-以行动为导向
-适用于典型的各项行动能加以控制的项目
关键路径方法
关键路径方法是项目的任务次序。
定义-项目活动的次序，延迟时间为零或最小化。
关键路径方法在添加应急和风险管理任务后需要重新加以评估。
网络和关键路径方法

关键路径日程制定规则

上不能有

时间
缩短关键路径
取消或缩短关键路径上的任务
重新计划并行性的串行路径
重迭顺序性任务
增加工作天数或小时数
那些早期进行，为期长或容易的任务
你拥有资源的任务
加速执行时成本增加最少的任务
你自己的机构能加以控制的任务
计 划


人员
资金
设备
设施
器材和供给品
信息
技术
项目编制初期的编制预算

规划预算

项目成功的规则
建立核心团队
有明确的项目目标
有项目计划
及早和经常地融入客户
融入股东
“你”-个人分析

项目股东分析

你的股东分析

你的股东分析

主要股东之间分歧

你的权力及影响

组织内的权利类型
权威
得到你喜欢的结果的能力，你得到你想要的。
影响
影响他人以产生所预想结果的能力。
评估
明白理解并且评价一种即不能加以控制又不能
施以影响的结果。
权力与你
权威
使你能够与向你汇报的人合作和带来你想要的结果。
影响
使你影响并非为你雇员的人
其结果也许并不完成是你所想要的。
评估
使你能积极对你所不能控制或影响的结果作反映
开发股东策略
开发股东团体导向图；
了解他们对项目的兴趣；
决定每个团体的立场—支持，中立还是反对？
决定你的权利—授权，影响及评价；
利用上述资料---拟定针对各股东团体需要的策略。
潜在战略举例
确认现有的和潜在的合作者，包括支持者和反对计划的。利用共同利益所生的推动力。
与股东分享权力，使他们能控制事关他们利益的重要决定的作出，其目的是在其他方面获得支持。
吸引中立“外人”来代表你影响股东。
执行与控制

过程概览
建立一个计划宪章，运用“聪明”的目标
确定涉及的部门
确定重要阶段
情况分析和可行性研究
选 出核心小组
风险分析和临时计划
提出评估标准
执行阶段

协调
指导
聚集
执行阶段

何时？项目计划将成为你行动指南；

目标-管理及维持资源，团队和股东；

阶段末-根据计划范围和规范完成目标。
执行任务

继续组建和指导核心小组
定期举行总结会议
交流，交流，再交流！
指导小组成员
它 一个技术问题还是一个动机问题……假如你用枪指着他们的脑袋，他们能完成任务吗？

你和每一个小组成员对涉及的交易达成共识了吗？
分析表现问题

假如他们不了解你正在做什么，他们会认为你什么也没有做。


项目经理必须是最终交流者！
会议，业务通讯，备忘录，电话……
定期举行总结会议

进展报告



需要管理注意/措施的问题
范围
质量
努力
风险
时间
这一阶段的成就
下一阶段的计划
描述下一阶段的计划
控制阶段


监督计划施行
过程概览
建立一个计划宪章，运用“聪明”的目标
确定涉及的部门
确定重要阶段
情况分析和可行性研究
选 出核心小组
风险分析和临时计划
提出评估标准
控制阶段
何时？项目计划将成为你小组行动的指南。
目标-调整进程，了解拖延原因并找到解决方法。
阶段末-根据计划范围和规范完成目标。
控制任务
处理风险
技术方面-延伸范围，改变要求，改动日程
商业-预算，生意，无效结果/不能施行
行为-人员表现，资源损失，经理和客户的干预
组织上-股东支持，变换管理
控制工具
时间表
整批工作起始时间
补偿直接计划损失
重要阶段或时间趋势分析
完成计算的费用
财源限制的分析
重要阶段会议
准备会议
决定参加人员
安排会议
制定会议目标
开始系统计划
制定日程
听取会议报告
转变要求过程

风险管理

风险标准
可能性





0=计划假设
1=缓和战略
2=缓和战略+勾画应变计划
3=缓和战略+详细的应变计划
完成阶段

过程概览
建立一个计划宪章，运用“聪明”的目标
确定涉及的部门
确定重要阶段
情况分析和可行性研究
选 出核心小组
风险分析和临时计划
提出评估标准
完成阶段

庆祝
与
反思
完成阶段
各主要阶段何时到达？

目标-获取准备人的认可，使人们继续工作。

阶段末-准备人的认可和取得一个有序的计划终端。
临近项目结束时的问题
行为问题
计划推进小组
担心没有工作
成员的懒散
失去兴趣
失去团队特性
再分配问题
小组遭到攻击
客户
兴趣丧失
重要人事变动
项目结束管理
计划的末尾对项目经理来说是极富挑战性的经历。
项目经理面临何种问题？
一些经常发生在项目结束时的典型情况是什么？
处理计划的末尾
计划结束阶段是计划领导过程的特别重要的部分。
你需要有计划来解决问题。
你会采取什么办法来结束计划？
完成阶段
完成交付
资源转移
归档：合约终止
项目审计
评定贡献人
组织学习的贡献
决定如何来完成计划的最后5％，这部分似乎总
是不能完成。


项目领导注意事项
注意事项
多数计划成功是因为…
你的人个动机和决心使计划成功
高层管理支持-你必须得到并维持
小组动力-确信(1)为你的计划选择了正确的人员(如果你有机会选择)(2)适当准备人员
明确目标-这往往取决于你


行动计划
五日行动计划
关键问题：头五天必须完成什么？



无活力 动力
充电
一个好主意的实现取决于前五天
个人行动计划
姓名： 经理姓名：
程序名： 程序日期：
关键问题：
接下来的5天内，当回到工作场所后，你要完成哪几件
事？（5天计划）


参考书目



成功的项目管理--IBM经验分享(ppt)