中国纺织进出口总公司五年战略规划 (ppt)
中国纺织进出口总公司 五年战略规划 （2001-2006） – 培训稿 – 中国纺织进出口总公司 北京， 2001年8月
内容 页码
项目概览与战略摘要 3

内外部环境分析 10

C. 集团愿景与战略目标 43
D. 集团战略规划 53

E. 战略业务战略规划 69
E1 成衣业务战略规划 70
E2 面料业务战略规划 157

F. 主要业务战略规划 196
F1 原料业务战略规划 197
F2 纱&布业务战略规划 233

多元化投资业务战略规划 271

附录：上市建议 343

A. 项目概览与战略摘要
本次项目的总体目标是帮助中纺构建未来5年的战略发展规划
项目共分三个阶段进行，其结论是建立在与公司内外部广泛沟通与研讨的基础上的
战略规划摘要 (1) 集团层面
战略规划摘要 (2) 业务单元层面
战略规划摘要 (3) 业务单元层面
战略规划摘要 (4) 业务单元层面
B. 内外部环境分析
B. 1 公司业务组合分析
公司业务组合分析主要结论
近三年来， 中纺的半成品业务规模与比重开始下滑，成品稳中有升；而纺织原料与非纺织品贸易则是推动整体收入上升的主要动力
成品与半成品利润有下滑趋势， 纺织原料利润极不稳定，而多元化投资业务日渐成为重要的利润来源
纺织半成品与纺织原料业务是企业利润巩固的基石
而纺织成品业务的发展对于企业未来利润成长具有战略意义
在纺织半成品中，坯布出口仍占据主要地位但规模萎缩利润下降，花色布出口稳步增长利润贡献迅速提高，但其业务发展的起点较低
坯布与花色布业务具有不同的战略地位与赢利潜力
在纺织品贸易中， 配额业务的比重正在下滑， 但却依旧成为中纺盈利的主要来源
B. 2 外部环境分析
外部环境分析主要结论
中国在纺织品原料上国际竞争力较弱， 其进出口贸易受国家控制或影响程度很高
近十年来， 我国服装出口速度高于半成品出口， 在整体出口中占据主要地位
我国服装出口的国际竞争力强， 占世界贸易比重也不断提升
中国作为主要服装出口国的国际竞争地位正在不断加强
但我国半成品的国际竞争力较弱， 在印巴等国的挑战下出口前景不佳
中国半成品出口国际竞争地位正在减弱
从纺织工业演进规律来看，中国未来5年的服装出口将继续保持快速扩张势头，而半成品出口则须经历一个低迷与结构调整的过程
从世界主要市场对中国产半成品的需求来看，花色布比坯布有更广的市场空间
中国半成品出口的总体情况表明，花色布出口在规模和成长性两方面都已超越坯布出口，在价格上花色布也比坯布更富有盈利空间
中纺在坯布与花色布业务经营业绩上的差异从深层次上说是两者生存空间差异的反映
中纺的坯布与花色布业务生存空间的不同是由两者产品特性和生产规律差异决定的
在“十五”计划中，毛纺、印染与化纤原料将成为国家扶植重点， 这将会对进口业务产生负面影响， 但却有利于实业投资与成品出口
进出口经营权的改革以及配额分配的倾斜将在未来 5 年加大外贸企业的生存难度
加入WTO后，中国可享受加入世贸组织带来的权利，同时必须承担相应的义务
中国加入WTO已进入最后阶段，乐观估计今年年底将能成功
值得注意的是， 即使中国加入了WTO仍有几个因素制约中国对外贸易的增长
WTO的加入对中纺既有纺织原料业务会产生一定的负面影响
两纱两布业务在加入WTO后将会受到负面影响
花色布出口市场的扩大将推动中纺家纺布及中低档面料出口业务的增长
服装将是加入WTO后收益最大的行业， 中低档服装的出口将获得很快的成长
电子商务对服装业的冲击低于半成品与成品业
C. 集团远景与战略目标
中纺愿景
中纺愿景陈述
到2006年，中纺将成为一家以成衣为主，业务规模达上百亿人民币的企业集团
未来5年的业务成长将主要来源于成衣业务、面料业务及多元化业务
通过战略计划的实施，中纺的总体赢利水平将有较大的改善
D. 集团战略规划
中纺未来的扩张不应采用目前子公司数目众多，各自扩张的模式，而应通过战略重组的方式来获取新的成长动力
战略重组的目的是帮助中纺形成健康的业务组合，以支持公司的可持续发展
不同类型的业务在公司发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点
为了保证中纺的可持续发展， 我们建议中纺将现有业务作合理分类， 明确各自的战略重点， 形成健康的业务组合战略
现有复杂的业务结构将被重新划分为五个种类
主要业务将包括原料业务和两纱两布业务
战略业务将包括成品业务和花色布业务
多元化业务将定位为发掘、培育新兴业务
战略业务是推动公司未来5年业务成长的关键动力，而新兴业务在5年后也颇具规模
而主要业务则是公司整体业务组合健康发展的基石
对于主要业务应以巩固竞争优势、提高利润贡献为重点，必要时可采取资本营运手段来提升其对中纺整体的资金支持
对于战略业务应采取积极的扩张手段来迅速扩大规模，建立其行业领先地位
对于新兴业务应采取积极发掘、谨慎观察与重点培育并重的策略，目的是发掘出真正有发展潜力的新兴业务，并将之迅速做大
为了迎合战略需求，中纺应该在原有能力基础上发展出新的核心能力
核心能力定义：
E. 战略业务战略规划
E1. 成衣业务战略规划
E1. 1 成衣业务板块的使命
在成衣业务方面，中纺应在未来5年成为一个提供全面服务的服装生产商，并使成衣业务成为整个中纺的支柱产业
E1. 2 成衣业务战略分析
中国在服装加工贸易行业未来前景良好
全球服装贸易未来增长趋缓
尽管存在配额限制，中国仍将保持世界最大服装出口国的地位
随着WTO的加入，中国将进一步提升其服装加工出口基地的地位
区域贸易组织的建立和快速回应的要求使服装贸易出现区域化现象
WTO的加入和配额的逐步取消将减少对中国服装出口的限制，但中国出口的上升将主要来自与其他亚洲国家竞争所获的份额
E1. 3 成衣业务战略规划
a. 为实现在服装加工贸易领域的迅速发展中纺 应定位为提供全面服务的服装生产商
中纺应转型成为一个提供全面服务的服装生产商，以实现在服装加工贸易领域的迅速发展

服装行业中拥有自有品牌的服装零售商及拥有品牌的服装商是服装供应商的客户
服装商包括拥有品牌的服装生产商和中间商
拥有自有品牌的服装零售商包括各种传统的服装零售渠道及新兴一体化服装连锁专门店
在服装零售商与服装商之间， 存在着对外包服务需求的差异
在服装供应流程中主要存在七个环节
质量是客户对服装供应商的基本要求，但深入服务及灵活度将变得日益重要

目前服装零售商与服装商主要通过自己的采购机构及各级中间商在国内进行采购
未来在服装供应链上，二级中间商将失去生存空间，成功的服装供应商将是能够提供全面服务的中间商和服装生产商
随着中国贸易政策的开放及配额的取消，全国性/当地二级中间商的生存空间将逐步萎缩
由于行业集中度的提高，部分规模不断扩张的零售商及服装商将减少与中间商的业务，直接通过自己的当地办事处与服装生产厂合作
总体而言，零售商及服装商更倾向与地区性中间商合作，因为他们能够提供良好的服务
对于服装供应商来说，未来有吸引力的两个角色将是能够提供全面服务从而获得较高回报的中间商和服装生产商
成为提供全面服务的服装生产商需要中纺能够在服装供应流程中的各关键环节提供全面服务
提供高增值服务的中间商需要其能够在服装供应流程中提供差异化的服务
提供增值服务是未来服装生产商及中间商成功的关键

利丰行是香港最大的一家贸易公司
利丰行的业务模式— 供应链管理
利丰行的扩张模式— 通过购并其他贸易公司实现业务快速扩张

溢达集团 — 从贸易商到纺织品及服装生产商
溢达集团的业务模式是成为覆盖全部生产环节的纺织品及服装生产商
自九十年代，溢达进入了快速增长的时期
a.3 中纺应从中间商转型为全面服务的服装生产商
由中间商转型成为全面服务的服装生产商对于中纺来说更为可行
a. 4 短期内，中纺进入服装行业价值链的其他环节具有一定风险
短期内，中纺进入服装行业价值链的其他环节具有一定风险
服装行业价值链上最有权力的环节是零售商， 其次是服装商
国外的服装零售业及服装商集中度不断提高， 后进入者困难大，风险高
国内服装零售业及服装商集中度不高， 但日益面临来自国外的竞争
中纺进入服装零售业或成为服装商需要具备与现在完全不同的能力和人员结构
b. 中纺成衣的目标客户群应定位于中高端客户及中小型客户
欧盟、美国、日本是全球三大服装消费市场
欧、美、日服装市场中服装供应商的客户主要由自有品牌零售商和服装商组成
中高端市场零售商在世界主要服装消费市场占有重要份额
中高档零售业市场发展前景良好
中小型服装零售商市场份额虽呈下降趋势，但仍将保持一定规模
服装市场两极分化为中高档知名品牌和零售商自有品牌，服装商总体市场份额下降
基于市场状况及中纺的战略定位，中纺的目标客户群应定位在三大市场的中高端客户及中小型客户
c. 中纺成衣业务应通过两个阶段的全球化实现扩张
中纺成衣业务的战略扩张可以分两步实现 — 营销的全球化及生产的全球化
通过建立全球化的营销网络直接服务于零售商及服装商，将有效赢得一级中间商的市场份额，实现规模与利润的增长
第二阶段通过生产全球化，中纺能够绕过贸易壁垒、降低风险，实现进一步的战略扩张
生产能力的扩张并非意味完全由自己投资，可以通过多种途径 获得生产能力
业务规模及订单量短期的迅速扩张也有多种方式能够实现
d. 中纺需要通过全面发展自身的服务功能以实现 定位的转型，满足目标客户的需求
目前，中纺从设计直到质量控制方面的能力尚存在不少问题
成为提供全面服务的服装生产商需要中纺能够在服装供应流程中的各关键环节提供全面服务
中纺应尽快建立和提高提供全面服务所需具备的各项能力，以满足客户要求
E1. 4 成衣板块业务计划
成衣业务的战略目标是在未来5年中发展成为整个中纺公司举足轻重的业务，实际经营规模达到40亿人民币
成衣业务2001年下半年的主要任务是整合现有业务，并为下一步发展作好准备
2002到2003年成衣业务发展的重点是营销拓展及规模增长，以及国内生产基地的建设与巩固(1)
2002到2003年成衣业务发展的重点是营销拓展及规模增长，以及国内生产基地的建设与巩固(2)
成衣业务在2004年的工作重点是亚洲地区的生产扩张及与并购公司进一步的业务整合与拓展
2005~2006年，成衣业务将以全球性生产拓展与营销拓展二者并进为发展策略，最终实现服装营业额达到40亿人民币的目标(1)
2005~2006年，成衣业务将以全球性生产拓展与营销拓展二者并进为发展策略，最终实现服装营业额达到40亿人民币的目标(2)
预计到2006年，中纺在三大服装消费市场中高档服装供应份额中所占比例仍然很小，相对而言，中纺面对的市场仍然很大
中纺的成衣业务占这三大市场服装进口总额的比例也仍然很小
通过实施从贸易商向提供全面服务的生产商转型战略，以及推行两个阶段的全球扩张战略，中纺的成衣业务将实现规模与效益的同步增长
E2. 面料业务战略规划
E2. 1 面料业务板块的使命
中纺面料业务的使命是成为中国最具影响力的面料供应商之一
E2. 1 面料业务战略分析
由于存在着较大的发展空间，我们建议中纺将面料业务1）纳入战略业务并重点发展
世界主要市场对中国的花色布需求较大且在持续增长
中国花色布出口在近年来保持了良好的业绩
中纺面料业务保持了较快增长且具备一定赢利的能力
中纺将面料业务提升为战略业务可以获得更大的发展空间
中纺整体战略发展需要面料业务有较大的提升
在中国花色布出口增长情况下，中纺面料业务可以得到更快的发展
较低的产业集中度为中纺面料业务快速发展提供了可能
E2. 2 面料业务战略规划
中纺面料业务的发展可以通过市场/客户、产品/服务和贸易范围三个自由度上进行展开
罗兰•贝格公司建议中纺分阶段有侧重地实施面料业务发展战略
美欧日市场占纺织服装进口总量一半以上, 中纺面料业务需要首先在重点市场进一步渗透进入主流渠道
成功的关键在于拥有渠道决定权的品牌经销商和服装生产商对中纺面料供应的认可与接受
在美欧日, 直接控制面料供应的品牌经销商和服装生产商占据了市场销售的主要渠道
中纺面料进入重点市场主流渠道就是利用有效手段建立与主流客户的业务关系
区域一体化的趋势决定未来满足美欧市场需求的生产会越来越多地转向其周边地区, 这是中纺采用市场迂回战略发展面料业务的出发点
在美国的周边地区已经形成了美国市场纺织服装输入新兴的供应渠道和面料出口的新市场, 中纺面料业务市场迂回战略就是进入这些重要的新渠道
中纺面料业务市场迂回战略首先要选择与美欧有着密切贸易关系的国家作为突破口, 从贸易统计来看南美国家和中东欧/西北非是首选
中纺面料实施市场迂回战略就是需要进入美欧周边地区对美欧出口的相应渠道开展业务
作为市场客户延伸战略的有力支持是全方位丰富面料经营的品种, 并在拓展业务的同时提升中纺作为有影响力的面料供应商的形象
中纺在产品/服务延伸阶段开发新的经营产品可以进一步提升其业务能力, 为组建生产基地发展国内贸易奠定基础
中纺面料产品/服务延伸战略实施的手段是专业人才和核心能力的培养
中纺面料业务扩大贸易范围向内销延伸可以充分利用中国这一纺织服装出口和消费大国为面料销售所提供的良好市场空间
中纺面料发展内销业务可以实现从单纯的贸易商向综合供应商转型，建立自己稳定的货源基地和生产示范工厂, 而通过资本运营是迅速获得生产能力的有效手段
E2. 3 中纺面料业务计划
中纺面料业务未来5年发展分解
中纺面料业务未来5年保持高成长性，需要既有业务保持20%的存量增长和不断拓展新业务的增量扩张
重点市场渗透战略的业务计划
周边市场迂回战略阶段的业务计划
产品/服务延伸战略阶段的业务计划
贸易范围延伸战略阶段的业务计划
F. 主要业务战略规划
F.1. 原料业务战略规划
F.1.1 原料业务的使命
原料业务的使命表述
F.1.2 棉花业务战略规划
棉花业务的战略规划
棉花业务在中纺原料经营中占有相当大的比重，稳定这一业务对中纺的未来有重要意义
中国加入WTO， 棉花的进出口既有机遇又有挑战，同时许多不确定因素的影响，使得中纺的棉花进出口应努力巩固现有的规模 (1)
中国加入WTO， 棉花的进出口既有机遇又有挑战，同时许多不确定因素的影响，使得中纺的棉花进出口应努力巩固现有的规模(2)
中国加入WTO， 棉花的进出口既有机遇又有挑战，同时许多不确定因素的影响，使得中纺的棉花进出口应努力巩固现有的规模(3)
棉花流通体制的改革打破原来垄断、多级、低效的流通局面，多元化、少层次的流通渠道要求中纺有更强的货源控制能力
供销社系统由于传统的优势，仍然是棉花收购流通渠道中的最重要一支
随着流通体制改革的深化，原有供销社体系将面临重大的转变调整，这为中纺低成本快速获得直接的收购渠道提供了机会
中纺可以先通过承包租赁等方式介入轧花厂这一棉花收购渠道，在时机成熟时再以收购兼并等方式直接控制
中纺应通过提供高品质、有竞争力价格的货物和优质服务获得稳定的中高端客户
F.1.3 羊毛业务战略规划
羊毛业务的发展调整
近三年的稳定成长使羊毛进口成为中纺原料业务的重要组成部分，并获得了相当的市场份额
但由于中国加入WTO后羊毛进口的逐步放开，以及中纺割裂的业务模式，未来羊毛业务面临较大的挑战
因而，中纺应整合原来割裂的业务单元，构建在未来有竞争力的业务模式,将自身定位于有国际采购能力的国内重要供应商
应该看到，两个独立的利润中心和差异不大的业务定位是造成目前中纺羊毛业务割裂的根本原因
所以，如果要整合两者的现有业务，必须先进行组织结构的调整— 近期的调整应建立以销售为先、利润中心+成本中心(采购办事处)的组织结构
然后在信息、客户、采购与销售等方面进行相应整合，以提升中纺羊毛业务的整体竞争能力
对业务单元重组过程中可能会遇到的一些问题，中纺应有所准备
F.1.4 化纤业务战略规划
中纺化纤业务经营状况的改善得益于我国化纤进口政策的变化
中纺化纤业务应定位于发挥与远洋供应商的传统关系，服务于国内中小企业，力争维持已有规模
F.1.5 非纺贸易战略规划
中国大豆供需的长期巨大矛盾以及政策环境方面的因素表明，大豆进口在未来具有良好的发展潜力
在保持现有业务优势的基础上注意风险的控制，是中纺大豆业务健康发展的两个重要因素
F.1.6. 中纺原料业务计划
中纺原料业务未来5年发展分解
中纺原料业务未来5年应保持基本稳定并有一定增长


中纺纱&布业务未来5年的使命是在巩固利润的基础上维持一定的业务基础

世界主要市场对中国产纱&布的需求趋弱
中国纱&布生产在国际竞争中的比较优势受到印巴等国的挑战
中国产纱&布的出口增长乏力且价格较低
纱&布业务的特性决定外贸企业在竞争中处于相对劣势
中纺纱&布业务发展在过去四年里已经持续大幅下滑
中纺半成品业务的生存空间受到来自客户与供应商的双重挤压，出口规模下滑使其在中国纺织品出口中所占比重锐减
对比显示，中纺半成品业务面临的生存威胁更主要的是来自于国外客户
深入的分析则表明，半成品业务面临的生存危机主要源于被动的业务模式

中纺巩固和维持纱&布业务可以有保守的和激进的两种战略选择
保守战略主要通过业务清理来消除存在亏损与隐患的不良业务
保守战略的战略核心是剔除亏损业务并规避经营风险
激进战略需要首先分析中纺现有纱&布业务的赢利能力与贸易地区及配额限制之间的关系
巩固维持纱&布业务需要根据不同地区的业务发展空间调整业务模式缩短中间环节
纱&布业务巩固生存空间的关键在于自身业务模式的转变， 进一步强化对国外渠道的控制力
激进战略将通过压缩中间环节建立稳定的业务模式来增强竞争力
激进战略需要充实海外利润中心，而将非配业务与生产企业相结合
美欧配额地区业务将以海外企业作为利润中心, 并逐步向提供全面服务的中间商转型
国外贸易商的海外扩张一般分两个阶段， 不同阶段对海外机构有着不同的定位
业务模式的转变对中纺信息管理的功能提出了新要求
中纺通过将国外市场信息及时反馈给供应商可以巩固与供应商的长期合作纽带
为应对贸易空间不断萎缩的威胁，日本综合商社将单纯贸易功能扩展成多元功能体系
中纺在非配地区的纱&布业务与中纺控股收购的生产企业相结合，壮大其销售实力，中纺目前该部分贸易机构可以考虑向以资产管理为重心的控股公司转型
鉴于生存空间和未来发展的考虑，激进战略更为可取

中纺纱&布业务未来五年发展分解
在2001-2002年中纺纱&布业务清理的加速完成是激进战略成功的关键, 非配地区业务转移必须尽快实施以稳定客户
在2003-2004年中纺纱&布业务在配额地区的发展是巩固利润的关键, 借助配额优势发展实用户还要为今后发展积蓄力量
在2005-2006年配额取消, 但中国还处在过渡期, 维持中纺纱&布业务巩固利润需要通过机制创新来推动
G. 多元化投资业务发展规划
G1. 多元化投资业务的使命
多元化投资业务的使命
G2. 多元化投资业务战略分析
中纺多元化投资项目分散，并且投资收益不佳
投资项目失败率较高，但成功的项目已产生较快的收益成长
盈利项目的平均投资收益额较低且绝大部分集中在参股项目
… 绝大部分收益主要集中于5个房地产项目
房地产行业资金密度高且竞争激烈
且中纺不具备将房地产作为战略发展重点的基础和条件
多元化业务的定位是培育新兴产业，但目前来看可望作为新兴产业进行扩张的只有华德光电和格瑞普两个项目
经过九十年代初的快速成长，电梯市场业已相对饱和,客梯成为主要的增长源
客梯市场主要集中于7-30层的建筑，未来的增长主要来自于西部和华南
国内的客梯市场已经是一个市场集中度很高的相当成熟的市场，在华南和西部市场集中度更高，并且这种趋势仍在继续加强，合资厂商将最终占领全部国内市场
产能过剩加速了行业竞争，致使价格不断下滑
尽管华升富士达最近两年产值迅速上升，但与市场领先公司之间的差距是巨大的
尽管华升富士达目前所拥有的能力以及正在采取的竞争策略有可能使其达到设定的目标，但就其最乐观的赢利规模，以及中纺只拥有少数股权而言，华升富士达无法成为中纺未来赖以发展的战略支柱
华升富士达成为公司未来战略产业的可能性不高，“现金牛”似乎是更为恰当的定位
G3. 现有多元化投资项目的处置建议
为了实现多元化投资业务的使命，中纺首先需要对现有投资项目进行分类处理
纺织相关类投资项目建议分类到相关的SBU，由SBU根据各自业务发展的战略需要决定取舍
财务性投资项目主要由分红收益型项目和股权增值型项目组成，目的是为新兴业务的培育发展提供资金支持
对需要清退的资产应尽快进行处理以减少损失，所获得资金将用来支持新兴业务的培育与发展
观察类项目包括财务型观察项目和战略型观察项目两类
通过对现有项目的分类处理，未来中纺的多元化业务组合将主要包括新兴业务、财务型项目和观察类项目

多元化投资业务建议采用产业运作导向的发展策略，利用财务性投资的收益来支持新兴业务的培育和发展
新兴业务的有效运作需要中纺在多元化业务上建立以价值发现、资本运营为代表的核心能力
中纺应该采用阶梯式成长模式来培育和发展新兴产业
德隆集团的新兴业务发展思路
在项目选择期通过科学审慎的产业筛选以及公司筛选，最终设计合适的试验性项目投资方案
在产业筛选时，首先制定适合、科学的筛选标准，该标准是新产业进入决策的直接依据
通过科学、审慎的产业研究，基于产业筛选标准选择出适于中纺进入的产业领域
并购公司筛选标准是项目投资决策的直接依据
通过对产业内公司的全面、审慎的研究分析，基于公司筛选标准选择出适于中纺收购的目标公司
在产业研究以及并购公司分析的基础制定项目实验性投资方案， 包括项目投资观察期的具体内容及策略
建议中纺采用收购小型公司的方式进入新兴业务的观察期
在项目观察期，中纺应对所投资的产业作进一步的跟踪与深入分析，以此来验证项目选择期的投资判断，并寻求可能的扩张途径
同时判断中纺获得运营该产业所需核心能力的可能性，并进行方案设计
...在此基础上，制定科学、审慎的战略性投资方案，使项目顺利进入新兴产业发展阶段
在同时满足盈利性和成长性两个标准后，项目将被升级进入新兴产业进行培养
在战略性投资阶段，中纺应通过积极的扩张策略，并结合有效的战略控制手段，迅速获得产业领先地位
在经历了快速扩张之后，新兴业务将面临一系列的潜在风险使其在战略投资期所获得的市场领先地位并不稳定
在战略控制期，中纺应通过完善组织管理体系等一系列手段来巩固企业市场地位，推动新兴业务顺利向战略业务过渡
G5. 多元化投资业务未来五年业务计划
多元化投资业务的未来5年目标是培育2个新兴业务，并使财务性投资获得稳定的现金回报，总体销售收入达到10亿元
到2006年，多元化投资业务形成2个战略性业务，成为中纺的一个重要的利润来源
G4.1 音像出版业
光盘播放器的持续普及，使对光盘的需求量在未来5年将保持高速增长
国内目前只读类光盘复制业的生产能力远不能满足未来需求的增长，并且光盘复制企业的生产规模普遍较小，市场集中度不高

未来的成功取决于是否能有效地控制内容、零售等战略控制点
…而实现对内容、零售渠道等关键环节的控制，中纺必须获得必要的战略性资产
华德光电目前仍处于观察期，需要尽快完善其核心竞争能力
中纺应该在审慎地分析获得生产能力和特殊关系等战略性资产的可能性及途径之后，结合目前华德的经营水平指标，决定华德光电是否进入战略性投资期
在战略投资期，通过一系列的战略联盟以及大规模投资，使华德迅速成为一个具有产业领先地位的一体化音像出版集团，同时完成股份制改造
在战略投资期迅速扩张后，中纺需要进行一系列的组织管理体系的完善，并通过差异化竞争策略来巩固其所获得的产业领先地位
G4.2 镍氢电池产业
Ni-MH电池在99年前快速增长，从99年后由于锂电池在通信领域的崛起使Ni-MH的产量开始下滑，目前仍主要应用于移动通信领域
在通信领域 (包括手提电脑) ， 锂离子电池将很快取代镍电池成为通讯领域最重要的电源技术
由于日本在锂电池核心技术方面的优势地位，在未来5年，日本仍将是最为重要的锂电池生产国
通讯类镍氢电池的生产基地逐渐向中国转移，而在国内的镍氢电池通讯类市场，格瑞普电池并不具有明显优势
电动车用镍氢电池技术仍处在试验阶段，离实用化程度还有一个很遥远的过程
镍氢动力电池在2003年将成为电动工具领域最为重要的电源技术，同时由于中国是全球重要的电动工具生产地，中国在电动工具用电池领域将有很大的发展空间
在整个镍氢电池领域中，中纺在电动工具用镍氢动力电池领域成功机会相对较高
但格瑞普目前仍不拥有电动具用镍氢动力电池领域获得成功所必需拥有的战略性能力
建议格瑞普电池在2002年仍将处于观察期，避免新增生产性投资，只投入少数资金用于研发
通过战略投资期以及战略整合期的发展，格瑞普电池的目标是成为全球最专业化的领先的镍氢动力电池生产商
附录：上市建议
目前国内公司主要的上市方式有三种





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