高级经理培训项目--战略管理(ppt)
高级经理培训项目
《战略管理》专题

《孙子兵法》： “兵者，国之大事。死生之地，存亡之道，不可不察也。”
第一单元 战略的性质
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之一
千年之际的特变电工
特变电工的发展
1996至1999年
特变电工总资产扩张6倍多
有形净资产从9千多万元增加到5亿多元
1997至1999年，公司主营业务收入分别以70.69％、115％和73％的速度增长。
特变电工的发展
特变电工的发展
特变电工的发展
特变电工2000年的困惑
特变电工2000年的困惑
第一单元 战略的性质
第一单元 战略的性质
第一单元 战略的性质
第一单元 战略的性质
第一单元 战略的性质

《孙子兵法》： “知己知彼，百战不贻；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。 ”
第二单元 外部分析
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之二
波导—2003
波导历程
1992年10月，波导公司成立，次年2月生产出第一台中文寻呼机
1998年，传呼机年产量超过100万部，市场占有率全国第二
1999年2月，第一部移动电话下线
2000年，销量70万部，列国产品牌第一位
2001年，销量250万部，市场占有率位居第一
2002年，销量337万部，再次名列第一
2003年波导的外部环境
即使在全球经济暗淡的2000-2002年上半年，中国经济依然一枝独秀，2003年，全球经济复苏，中国经济更是高速增长，钢铁、房地产、汽车、石油、煤炭等诸多行业，均出现了今年少有的高速增长态势
为了规范市场，保护消费者的利益，政府部门出台了一系列规章制度，对手机入网、手机售后服务等提出了具体要求
自2001年以来，政府部门要求军队工作人员，部分政府部门工作人员，在特定场合放弃使用手机
2003年波导的外部环境
当欧洲、美洲人仅仅把手机作为通讯工具时，中国人却将其作为时尚品
2002年底，中国用户的手机持有量达到2.66亿部，已经超过美国，成为全球最大的手机市场，不过，美国的持有率为30%，芬兰达到50%
电子信息技术的进步、互联网的发展，为手机提供了新的用武之地，芯片的存储量在增加、运行速度在提高、中国和全球的网民数量在成倍增加
行业人士预测，未来中国手机市场的需求量大致保持在年需求8000万部左右，而中国手机生产能力在2.5亿部。
2003年波导的外部环境
国产手机的外形设计新潮，价格相对低廉，无论如何是一大优势
以摩托罗拉、爱立信、诺基亚、三星、西门子等为代表的跨国公司，在核心技术和品牌方面享有得天独厚的优势


第二单元 外部分析
世界汽车市场的战略集团
世界石油行业的战略集团
第二单元 外部分析
第三单元 内部分析
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之三
东方电子—错中错
东方电子
东方电子




中国最具潜力上市公司

第三单元 内部分析
第三单元 内部分析
第三单元 内部分析
核心竞争力分析

这项能力是否真的能够在竞争中发挥作用，具有上乘的价值？
这项能力是否为本公司或者极少数公司拥有？
这项能力是否可以被竞争对手的其他能力/资源所抵消或者冲淡？
公司该项能力是否容易被复制？


第四单元 公司层战略选择
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之四
三九集团公司
三九之路
1985年，赵新先带着“三九胃泰”等三项科研成果和500万元贷款前往深圳创办南方制药厂
1987-1993，三九胃泰年销量逐年上升，1993年市场份额58%，利润在1992年突破亿元，1994年达到3.82亿
1989年，合资创办九星印刷厂，起初订单主要为南方制药厂的包装，后向全国扩张，取得较好效益
1991年12月，总后对军队企业归口管理，总后在深圳的35家企业，以南方制药厂为核心组建三九企业集团，涉及医药、房地产、进出口、汽车、电子、食品、服装、信托投资、证券等，除南方制药厂，多数企业亏损；提出5年产值达到20亿元，10年达到40亿元
三九之路
1980-1994，西药市场增长16%，中药10%，1991年合资兴办负责西药生产的九新药业有限公司，高起点，效益较好
1991年，为解决渠道被药材公司控制和回款慢的问题，兼并几家药材公司
1992年邓小平南巡后，看准房地产和汽车，开始着手向这两个行业发展；到1995年房地产开发有9个项目；1993年起先后成立三个以汽车贸易为主的汽车公司
1992年，聘请具有多年酒店管理经验的人才经营划归的大酒店
三九之路
1994年，卫生部将三九胃泰列为自费药，当年销售额下降2/3；南方制药厂一时找不到接替产品，新药又很难短期研制出来，从市场引进一种新药需要6亿美元，而此时，三九的利润90%来自南方制药厂
1995年，三九提出新目标：到2000年，总产值100亿元，纯利润10亿元；其中制药业30亿元，纯利5亿元；汽车30亿元，纯利2.5亿元。实现利润亿元以上核心企业2个，利润亿元以上支柱企业3-5个，利润5000万元以上骨干企业5-8个。
三九之路
1995年，三九的战略：从一个核心企业发展到两个核心企业，从单纯产业型企业发展成为产业与金融相结合的高级组合型企业。通过兼并、租赁、合资方式大力发展家用型汽车。
1995年春天，三九提出“神农计划”，提交全国人大，提出通过建立一个超大型的农业企业集团，促进中国农业从个体化向产业化发展，推动农业科技成果商品化，促进农业与金融相结合
1994-1995，三九通过兼并、合资等进入啤酒业、白酒业、葡萄酒业、花生饮料业
1995年，一次晚宴上，赵新先决定进入中药制剂业
三九之路
1996-1997，借低成本兼并迅速扩张，涉及食品、医药等45家企业
1997年初，调整支柱产业，确定以酒、食品、啤酒、饮料等在内的大食品业取代汽车工业作为支柱产业
1996-1997年，由于92年之后全国酒店增长迅速，三九旅游业受到影响，效益逐年下降
1997年，农业公司在年终分红时出现纠纷，被兼并企业不肯接受三九的节制
1997年，兼并的汽车厂因为改制不成功，最终退出三九
1998年，三九开始调整，将其产业发展战略调整为以医药为核心，发展生命健康产业，撤销旅游公司、农业公司和汽车公司
第四单元 公司层战略选择
第四单元 公司层战略

相关多元化

新业务的价值链和原有业务的价值链之间存在着一定的“战略性”适应


不相关多元化

新业务和原有业务之间没有战略相关性
波士顿矩阵
第五单元 业务层战略选择
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之五
沃尔玛与零售业
沃尔玛的创业背景

1962年  由美国山姆.沃尔顿开设
1969年 成立沃尔玛百货有限公司
1970年 阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和配送中心 70年代  发展到276家连锁店
1983年  成立第一家仓储式商店-山姆会员店开业
1988年  成立第一家沃尔玛超市(supercenter)


1990年 成为美国第一大零售商 1996年  沃尔玛进入中国深圳, 其后在中国建立15个商场 2000年  从中国采购商品总额超过100亿美元 2001年  沃尔玛在全球设立24个采购点，将全球采购总部由香港搬到深圳 2002年  停止采购外包，年销售额1900亿美元的商品全部交给深圳这个全球采购总部及所属的采购网络负责


沃尔玛的店铺数
创业初期沃尔玛的战略
以小城镇为目标市场
以绝对低廉的价格向顾客提供标准化的商品
以顾客自选的方式向顾客提供商品
扩张期沃尔玛的战略
以全球城市居民为目标市场
“天天低价”，以绝对低廉的价格向顾客提供合格的商品
以独一无二的物流配送系统为中心，全力打造低成本整合能力，谋求持续竞争优势
第五单元 业务层战略选择
第五单元 业务层战略

第六单元 战略执行
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之六
GE的韦尔奇时代
韦尔奇时代GE的辉煌成就 （财务绩效）
在1981年至1998年高速增长
销售额：272亿美元——1005亿美元
净收益： 17亿美元——93亿美元
员工数： 40.4万人——29.3万人
绩效普遍优于前任Borch和Jones
销售额、运营利润、净收益、销售利润率、股本利润率等，均有突出的表现。
韦尔奇时代GE的辉煌成就 （战略绩效）
多项业务全球领先
《幸福》杂志：美国最受尊敬的公司
《金融时报》：全球最受尊敬的公司
长期目标
在10年内，使GE成为一家独具特色、充满活力的创新型公司，成为一家全球获利水平最高的高度多元化的公司，成为在每个产品线都能品质全球领先的公司。
战略
在核心业务、高科技业务和服务业务三大业务群组中大力发展
所有业务必须数一数二
从产品业务为主向服务业务为主转变
从美国本土走向全球化
提供世界一流的产品和服务
通过并购快速推动业务组合转变
实施：人员
这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来的精明。他们非常杰出，这些遗留的任务在这里成长起来，他们在GE如鱼得水。
有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将他们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。
实施：人员
将9条价值观作为晋升的重要标准：
痛恨官僚主义
开明
讲求速度
自信
高瞻远瞩
精力充沛
果断设定目标
视变化为机遇
适应全球化
实施：人员
培养人员自信：放权和尊重
创造无界限沟通
大房子的故事
员工群策会
奖赏和鼓舞尝试中失败的人员
实施：人员
4E A级人才标准
充沛的精力（Energy）
能够激发他人的能力(Energize)
敢于提出强硬的要求(Edge)
善于执行（Execute）
发挥培训学院的作用
实施：流程
精简+速度
内心思维集中
以书面形式回答设定的五个战略问题
为各项工作勾勒流程图
六西格玛工作质量控制法
清白自测（利用各种媒体宣传）
1995年推行（黑带大师的带领和指导；绿带队伍业余活动。）
1995年利润率13.6%,营运资本周转率5.8次，1998年年，利润率16.7%；营运资本周转率9.2%。
实施：组织结构
车轮式组织结构
韦尔奇+三名高层
13个主要事业部
成立企业主管委员会CEC
13主管+高级幕僚
可直接向总裁汇报
每季度召开一次
议题：身为主管，如何配合总裁、副总裁和其他主管，共同将GE发展成为全球最具竞争力的企业。
实施：文化
1985年开始，年报中增加价值观声明一项
全员讨论企业价值观
非官僚化的文化；创新的文化；无边界的文化；
实施：核心竞争力
创新的活力

实施：评价与监控
突然视察
匆匆安排与低好几级的经理共进午餐
突然向员工传真手写体告示
不时展示醒目而整洁的手写体便条
一页纸的汇报
榜样的力量
第六单元 战略执行

第七单元 战略评价与控制
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之七
杜克儿童医院的战略评价
缘起
杜克儿童医院拥有800名员工，134张病床，1992年亏损400万美元，1996年亏损1100万美元，为了扭转局面，医院管理当局削减开支，导致市场萎缩、医护人员跳槽

1996年底，医院主管麦伦斯决定实施一项品牌塑造战略，在2000年之前的重新建立医院的优势地位
指标考核
财务
亏损额逐年减少 %
患者满意度
逐年提高 %
流程改进
患者平均住院时间逐年减少 天；病人复发率逐年降低 个百分点；病人平均开支逐年减少 %
创新与学习
各科室建立诊断标准 个；医护人员参加培训时间逐年增加 天；医护人员相互交流时间逐年增加 天；引进医护人员 个。
经营结果
医院利润在2000年达到400万美元
2000年患者满意度较1996年提高了18%
平均住院时间缩短了7%；病人复发率从7%降低到3%；每例患者住院开支减少了近5000美元
医院内部普遍建立了标准诊断程序、病情诊断标准、诊断团队等；离开医院的医护人员纷纷返回，一些优秀人才加盟；医护人员相互交流变得普遍起来。
医院利润收益
每例患者费用支出
第七单元 战略评价与控制
好的方案需要有效的执行，也需要结果评价与控制。

平衡计分卡常用指标
平衡计分卡常用指标
你所在的公司的战略IQ是多少？
1.公司有没有一个文字严谨、清晰的战略？
有———10分 无——1分
2.公司管理团队中的每一个人能自己写出战略的一句或两句内容吗？
所有人———10分 一部分——5分 没有人——1分
3.公司有书面形式的战略吗？
有——10分 无——5分
4.使命是公司追求的未来产品、客户和市场的指导思想吗？
经常是——10分 有时——5分 从不——1分
你所在的公司的战略IQ是多少？
5.使命是公司放弃未来产品、客户和市场的指导思想吗？
经常是——10分 有时——5分 从不——1分
6.使命是公司内部资源分配的准绳吗？
经常是——10分 有时——5分 从不——1分
7. 使命是公司选择进入还是放弃的准绳吗？
通常是——10分 有时——5分 从不——1分
你所在的公司的战略IQ是多少？
8.你作为管理小组一员坐下来和大家讨论公司的未来吗？
经常是——10分 有几次——5分 从不——1分
9.公司有愿景吗？只有一个还是有几个？
一个愿景——10分 几个愿景——5分 没有愿景——1分
10.你有一个独立的战略思考过程来判定你想做的和你实际完成的之间的差别吗？
有正式的、系统的过程——10分 没有——1 分
给你们的战略IQ打分
100分
你是完美无缺的。你已没有必要再看下面的内容了，除非你想知道自己为什么如此出色。
70～99分
你的管理层对你的战略还有一些不清楚，经常在发展方向上，特别是一些重要事情上争论。如果改正了这点不足，你将处于成功的顶峰。你平均下来赢比输多一些，并且这也可以通过改进战略的不足而大为改观。一个好的战略过程对你会有很大帮助。

40～69分
你正在为模糊的战略而烦恼。管理层中对发展方向的不同看法使得公司的运营朝夕在变。总是有许多不同的意见，对手的战略也常常使你吃惊。该是采用战略思考的时候了，使公司摆正方向，停止争吵
1～39分
你太重视运营结果和短期行为了。总是就事论事，没有一个完整的方针策略。在发展方向上总是有不断的、激烈的争吵。结果总裁为了平息争论作出的决定常常是武断的。公司处于“我也是”状态，常常为对手的战略目瞪口呆。大多数决定只是为了对付竞争对手。是该醒悟的时候了！
小结
企业成功＝
20％的产业选择
＋60％的与对手比较优势实力
＋20％的运气
《战略管理》课后阅读文献
孙武. 《孙子兵法》
罗贯中.《三国演义》
迈克尔·波特. 竞争战略，华夏出版社，1997
迈克尔·波特. 竞争优势，华夏出版社，1997
托马斯·彼得斯，罗伯特·沃特曼，追求卓越，中央编译出版社，2000
杰克·韦尔奇，约翰·拜恩，杰克·韦尔奇自传，中信出版社，2001
詹姆斯·C·柯林斯，杰里·I·波勒斯，基业常青，中信出版社，2002年
吉姆·柯林斯，从优秀到卓越，中信出版社，2002年
拉里·博西迪、拉姆·查兰.执行，机械工业出版社，2003年

高级经理培训项目--战略管理(ppt)