项目与项目管理-北京航空航天大学项目管理研发中心(ppt)
项目与项目管理
杨爱华教授
北京航空航天大学项目管理研发中心



1．为什么要学PM 什么知识是可共同分享的
为什么不提倡政府公务员多学MBA(革命史与MBA的结果）
为什么也不提倡商务人员都学MPA
为什么全社会都在学PM－－老总也要学．我接触到的PM学员：
什么是PM?
PM兴起的原因 一种新的管理方式（临时性任务．组织结构因科技革命引起的变化——扁平化中层管理层的缺乏；） 不求所有但求所用。个性化后的社会管理 全新的观念．观念得改变是困难的（如人是吃什么长大的？）草与苗。  需求变化：稳定、单一向多样多变的变化。 所以我们要吃着碗里已经盛好的、盯着锅里正在煮的、还要想着地里种的。甚至要想到地里明年种的。——未来的不可易测。
PM兴起的原因
PM已经成为中国生活中最熟悉的活动。（人们都有在做什么？用什么方式在做？）
国家工业部门：三峡工程．大亚湾核电工程．
国家党政机关：五个一工程．文明工程．凝聚力工程．百年工程＿计划生育。十六大是党建的伟大工程。
教育部门：这个工程不是我们通常认为的engineering，而是project 。所以教育部的工程管理专业是PM。
全社会在时尚什么？各种PM
企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一
目标导向性解决问题过程
市场的多样化需求
企业优化自身资源的需要
大项目分解为易于管理的小项目群
基于项目发展起来的企业
研究与发展能力是企业竞争能力的核心
组织的灵活性
管理责任的分散
个人及组织发展的机会

项目与企业发展(两重性．上台阶与破产。不能任意上项目）
2.项目管理的发展历史
项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、中国的都江堰（256年 B.C建堰至今，巧妙的无坝引水结构，2000多年，不须替换和改造。恩泽川西平原上的万里沃野--1000多万亩良田。项目的伟大意义）
项目和项目管理起源于工程和工程管理
传统的项目和项目管理起源于建筑业
现代项目与项目管理开始于大型国防工业
2.项目管理的发展历史
国际项目管理协会(ipm-association)，成立于1965年
是一个在瑞士注册的非营利组织；以项目经理为主要成员。实践和工具方法上的贡献。推出了一个IPMP的认证，其基准是ICB （IPMA Competence Baseline)和各国NCB(National Competence Baseline)。http://www.ipma.ch
美国项目管理学会pm-institute，成立于1969年。以各类专家为主要成员。理论上的贡献，主要是知识体系。使项目管理有了共同的语言。81年的六大领域——范围、成本、时间、质量、人力、沟通；84的九大领域——加了管理的框架、风险和采购与合同；此后又经过了多次补充。2000版。七在过程：需求确定、项目选择、计划、执行、控制、评价和收尾。84年推出PMP。http://www.pmi.org

2.项目管理的发展历史-中国的贡献
华罗庚的双法协会与项目管理
中国的国防工业与项目管理
鲁布革水电站与项目管理
中国的项目经理资格证
2000年PMP进入中国
2001年IPMP进入中国
2002年劳动与社会保障部的PMP
行业PMP的兴起_信息产业部的IT项目经理与监理

我国项目管理发展阶段简介
产生阶段（至20世纪50年代）

3.项目管理的发展过程
项目管理发展的四个阶段
依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段（至20世纪初）
4.项目管理学科和 其它学科领域的关系
一般公认的项目管理知识和做法
5.项目管理的发展现状
当代的项目管理已发展成为：
一门学科
广泛开展“项目管理知识体系”的研究
一个专业
在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位,中国教育部批准北航和清华试点项目管理硕士
一种职业
职业项目经理
项目管理专业资质认证
6.国际项目管理发展的三个趋向
项目管理的全球化: 主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。
项目管理的多元化: 行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。
项目管理的专业化: 突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。
7.当今国际项目管理发展的三个热点
形形色色的证书制热（UA-PMP．IPMP、C-PMP）。
长短有别的专门化与组合式培训热（成为行家）
面对不同行业项目管理的大小软件热（解放老总。老总学什么？克利兰观点：干系人管理．授权．战略．文化＿风险例证－贷款．风险转移．美国老太与中国老太。
项目管理现状和未来
项目膨胀
投资多
部门多、人员多
技术与业务复杂
管理的方法与习惯不同
计划内容、准确程度
风险的预测
实施流程
不同的实施结果
知识难于共享
通过项目管理获得效益
重大项目成功
降低风险、控制成本
全球一致的管理方法
标准流程、操作
工具、模板
共同的语言
明确的项目经理角色
普遍提高业务水平
知识共享和复制
8.项目管理专业证书发展
9.项目成功的标志
二、项目
项目的概念
项目的定义
项目的主要属性
项目的三重约束
项目的生命周期
1.典型的项目
写一本书或一篇文章
·画一幅画
·举行一个鸡尾酒聚会或晚餐
·结婚或离婚
·生孩子
·培训课程
·组织和发展一个体育队
·开发软件
1.典型的项目
建造一座大楼、一座工厂或一座水库
举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等
新企业、新产品、新工程的开发
进行一个组织的规划、规划实施一项活动
进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件
2.项目的概念
自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：
一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；
另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。

3.项目的定义
项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
此定义实际包含三层含义：
项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求
在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务
任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
项目是企业的小业务，项目是乌托邦吗？
4.项目定义涉及的因素
项目中可能的问题
什么样的项目团队最好？例证。都是博士好吗
什么样的组织结构好？职能的不好吗？矩阵呢。例证
冲突如何处理？要沟通吗？例证
风险如何处理？工程控制方式？融资？例证
费用管理？不断追加吗？理性的项目经理在中国
时间是可以延长的吗？什么赶工是可以的。例证
5.项目的主要属性
独特性/一次性项目所产生的产品或服务是独一无二的（包括合同的签订人、位置等方面的信息）;对于批量生产的商品（例如空调或冰箱）则不具备独特性，而例如北京连通计费项目则具有独特性;重新铺设北京二环的所有路面也可以看作一个独特的服务
多目标属性
生命周期属性
相互依赖性
冲突属性

7.项目的三重约束
8.项目的组成要素
项目的(界定)范围
项目的组织结构
项目的质量
项目的费用
项目的时间进度


软件开发项目可划分为：需求分析；功能与界面构架的确定；初始设计；详细设计；编码；集成；Alpha测试；Bug处理与改进；内部发行版；商业发行版。
建设项目可划分为：可行性研究；设计；施工；验收与移交。
药物开发项目可划分为：和应用研究；发现与筛选药物来源；动物实验；临床实验；投产、登记与审批。
汽车行业产品开发项目可划分为：图纸设计；零件采购；样件制造；测试及小批量生产。
10.项目的分类
三、项目管理
项目管理的概念
项目管理的特点
不同层次项目的管理
项目管理的主要内容

1.项目管理的定义
US项目管理协会把项目管理定义为：通过运用现代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质量和参与者满意目标的艺术。
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化
2.项目管理概念的理解
项目管理的对象——项目
项目管理的组织特点——临时性、富有柔性
项目管理的手段——计划、组织、指导和控制
项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目的目标
3.项目管理的特点
◆项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。
◆项目管理的思想是系统管理的系统方法论。
◆项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。
◆项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。
◆项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。
◆项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。
◆项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。
4.项目管理与一般作业管理的区别
项目管理：
①充满了不确定因素
②跨越部门的界限
③有严格的时间期限要求
项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。
一般的作业管理：
①注重对效率和质量的考核
②注重当前执行情况与前期进行比较
在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。
5.项目管理的新认识（95-财富杂志）
中层管理职位正在削减。
·项目经理是一个新的经理人阶层，弥补了原先中层经理的空缺。
·项目管理是未来的风暴。
·项目管理扩展了传统的应用。
·管理项目就是管理变化。
·项目管理专业技术是中层经理的力量来源。
·在项目管理中，工作保证比较模糊，因为每个项目都有始有终。
·项目经理所要做的是项目领导。
项目管理的独特的特征
·项目是临时的付出，有明确的生命周期
·项目是设计和执行公司战略的组成部分。
·项目是新的和改进的组织产品、服务和公司过程的尖端前沿。
·项目为管理公司的变化提供了一种理念和战略。
·项目管理导致职能和组织界限的交叉。
·项目管理要求在公司内建立一个职能交叉和组织交叉的中心点。
·应用传统的管理职能：计划、组织、激励、指导和控制。
·成功的完成一个项目需要领导才能和管理才能。
项目的主要结果是完成技术性能、成本和进度计划目标。
当成功的完成项目的成本、时间和技术性能指标时，项目终止；或当项目结果与公司的战略不一致时，寿命更早终止。

6.项目管理的主要内容
7.宏观管理---项目群管理
项目管理内容
投资战略
投资政策
投资规划
项目安排与审批
…

A、B、C—不同类别的项目

项目组合管理
通过不同类型项目的组合来实现企业目标
通过不同类型项目的组合充分利用企业资源
通过不同类型项目的组合来降低企业风险
8.中观项目管理---项目组管理
项目管理内容

部门投资战略和计划
项目的优先顺序
相应的行业政策
资金筹措、资源分配
……


企业的所有项目划分为不同质的项目群
对于同质的多个项目进行统一管理
由一个项目经理对成组项目进行管理
9.微观管理 --不同主体的项目管理
项目管理内容

甲—投资主体的项目管理

乙—设计主体的项目管理

丙—施工主体的项目管理

丁—监理主体的项目管理

……


9.微观管理 --不同层次的项目管理
项目管理内容

Ⅰ—高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务

Ⅱ — 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾

Ⅲ — 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理
9.微观管理 --不同生命周期的项目管理
项目管理内容
C —概念阶段，主要工作是组织好可行性论证
D —开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备
E —实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成
F —结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作
四、项目管理的阶段划分及其生命期
概念阶段
开发阶段
实施阶段
收尾阶段
①概念阶段及其核心工作
明确需求、策划项目
调查研究、收集数据
确立目标
进行可行性研究
明确合作关系

风险分析
拟订战略方案
进行资源测算
提出组建项目组方案
提出项目建议书
获准进入下一阶段
②开发阶段及其核心工作
确定项目组主要成员
项目最终产品的范围确定
实施方案研究
项目质量标准的确定
项目的资源保证
项目的环境保证
主计划的制订

项目经费及现金流量的预算
项目的工作结构分解（WBS）
项目政策与程序的制订
风险评估
确认项目有效性
提出项目概要报告
获准进入下一阶段
③实施阶段及其核心工作
建立项目组织
建立与完善项目联络图
实施项目激励机制
建立项目信息控制系统
建立项目工作包

执行WBS的各项工作
获得订购物品及服务
指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本
解决实施中的问题
④结束阶段及其核心工作
最终产品的完成
评估与验收
清算最后帐务
项目评估

文档总结
资源清理
转换产品责任者
解散项目组
项目生命周期
项目阶段与项目生命周期
正是因为项目的独特性，项目在执行过程中存在不确定性
为了降低不确定性以阶段的方式来执行项目
项目生命周期则是项目阶段的总和
项目全生命周期概念
不仅仅是交付，包括从立项一直到退役
项目生命周期
项目阶段的特征
项目阶段的标志通常为一个或多个交付物
交付物的例子
可行性报告
详细设计报告
原型或样机
测试报告
试运行报告
阶段之间的顺序关系是时间的先后关系

项目生命周期
项目阶段的特征（续）
在阶段结束时通常进行阶段评审
阶段评审目的
判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段
发现当前阶段中存在的问题和错误
缺陷放大与缺陷预防
阶段评审内容
当前阶段的交付物
当前阶段的项目执行情况

项目生命周期
项目生命周期特征
根据项目生命周期的特征制订项目计划
项目生命周期
项目生命周期


瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型 ）


项目生命周期
项目生命周期
几种典型的生命周期（续）




项目生命周期
与项目生命周期的常见问题：
项目论证环节薄弱：范围、原型等
关键环节缺乏评审和质量把关
项目收尾

项目干系人
项目干系人的定义
会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响的个人或组织
项目干系人更多地以利益影响的方式来区分
以利益驱动的方式来促成项目的成功

项目干系人
项目干系人通常包括
项目经理
客户
客户与最终用户
项目组成员
出资人

项目干系人
取得项目干系人的支持
与项目干系人沟通的重要性
例会或定期报告制度
项目干系人之间利益折衷
项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异
以客户为中心的思想
项目干系人
举例说明你所处项目的项目干系人，并分析他们各自的利益取向。
项目管理过程
项目过程
项目管理过程
适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性
产品过程
根据所适用的领域而有所差异
项目管理过程
项目过程组
项目管理过程可以分为5个过程组
启动过程
批准项目或阶段的开始
计划过程
定义项目或阶段的目标及其所需的资源
执行过程
根据计划来执行任务
控制过程
通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施
结束过程
确定项目或阶段可以正式结束
项目管理过程
项目过程组（续）
项目或阶段的过程组示意图


谢谢！

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