目标管理实务(ppt)
目标管理实务
牛顿与苹果
最好的培训师是一只砸在牛顿头上的苹果
内容安排
什么是目标管理（再热与再认识）
供你挑选的两种目标管理方法
企业推行目标管理的方法
如何制定目标
如何执行目标
如何对目标执行成果进行考核
一、目标管理的再热与再认识
1990年代以来的企业生态（1）
为什么流行奶油小生？

新新人类是怎样产生的？

请看一看你左右的同事，你发现什么？


1990年代以来的企业生态（2）
柔性化——个性化——需求的瞬时化

消费者主导的企业流程

问题： 如何敏捷捕捉顾客需求的变化？
如何快速地反映顾客的需求？
1990年代以来的企业生态（3）
员工内心的深切呼唤——被迫工作走向快乐工作——自我实现

分工的非经济性

马斯洛需要层次论
1990年代以来的企业生态（4）
在网络化技术的支撑下，面对竞争白热的竞争形式——创新：再造流程、按项目来管理

T型车的死亡（MASS MARKET）——大规模生产方式的终结


金字塔式的组织结构——扁平化、虚拟化

组织创新的界限： 更快地反击市场——离顾客越来越近直至走进顾客；在竞争白热化中形成核心竞争力

目标管理的再热
按项目来管理——WBS需要目标管理；
信息技术节约了沟通成本，使目标管理能够在本质上实现；
员工自我实现的必然要求
三个木工的启示
有个人经过一个建筑工地，问正在干活的三个木工在做什么？得到三个不同的回答：
第一个说：我在捞两个小钱，混口饭吃。
第二个说：我在完成一件艺术品
第三个说：我在做一扇门

你若是老板，你要哪一位木工？为什么？
什么是目标管理?
这就是目标管理?
——某公司将董事会确定的全年目标分解到人，形成一个人人有目标的目标体系。


目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。
目标管理与过去我国许多企业实行的“指标层层分解，责任到人”的经济责任制是一码事？
1-目标设置的方法不同 ――自己制定个人目标。
“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。
2-目标间的关系不同――完成企业目标就是完成个人目标
“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突。(讨价还价、拼设备、互相拆台等)
3-管理方式不同 ――自己确定工作方法
“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权，实施例外控制。而经济责任制往往采用命令方式，下级只有责任而无完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理——“以包代管”。
4-成果评价方法不同――自我评价,自我改进
　“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制根据上级制定的评价标准由考核部门评价成果并提出改进意见。
目标管理的精髓——独到之处
让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。
应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以做到目标管理的要求，结果才变成现在这个样子。
今天按项目来管理的时代更需要目标管理——WBS与目标管理
目标管理的威力01
问：增值税为什么好？
问：你看过《外来妹》吗？
通过目标链锁体系使个人和部门责、权、利明确、具体,提高工作效率和业绩。
——上下左右的目标链锁
——人定位在目标坐标系中



目标管理的威力02
问：国有企业为何有那么多的职工要下岗，而他们往往又找不到工作？
通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体。
目标管理的威力03
问：诸葛亮最大的缺点是什么？
问：老总为什么没有时间去打高尔夫？

通过授权、分权和自我管理既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质——例外管理。
目标管理的威力04
问：你问过下属他明年准备干什么吗？你经常能得到答案吗？

通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。

目标管理的威力05
问：他为什么对没有评上职称不满？
５-通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整，对目标的实施进行控制。


目标管理的威力——总结
目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企业内部团结。
目标管理=效率+素质+团结
黄金法则：以人为本
照顾好你的员工，那么市场就会对你加倍照顾。
现在你能回答：什么是目标管理吗？
1-目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人，责任到岗的一种管理方法；
2-目标管理中的目标是由员工和下属部门在上级的协助下自己制定的，不是上级强加的；


3-目标的完成是员工自我管理的结果，上级只通过和员工一起协商制定目标完成标准来检查、控制目标的完成情况；目标管理是让员工自己当老板，自己管理自己。

辨别下列目标管理命题的正误

目标管理流程图

二、供你挑选的两种目标管理法
提高业绩型目标管理

提高能力型目标管理
提高业绩型目标管理
金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的企业，随着西风东渐，发现我国人民的嗜好已经发生了改变，光靠经营中式糖果无法实现公司的长期发展计划，为此，公司决定明年新开西式糖果业务，并通知全公司各部门及所有员工要做好准备。技术部研究了现行设备和技术，对需要新添的设备和技术作了调查；销售部调查了市场，讨论了现行营销体系的优缺点；财务部对资金状况摸了底等。年底总经理签发了明年西式糖果经营总目标，各单位根据总目标制定了各自的小目标，并将小目标分配给下层作业工，依此类推，形成了一个目标体系。

提高业绩型目标管理
利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通，左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。
其最大特点在于:目标的制定采用逐级分层负责的办法自上而下完成。
一般采用如下步骤制定目标：
1-总经理根据长期经营计划，参考有关数据，制定并公布年度全公司的总目标；

2-各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标；

3-基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标；
4-员工根据所属单位目标制定个人目标。
5-将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图。
目标体系图 对于提高业绩型目标管理生死攸关。
目标体系图
目标体系图的作用
各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；
领导对部属目标一览无遗，便于对目标进行必要的调整；

可以加强各目标之间的均衡控制；
员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结
正确理解业绩型管理，要抓住三点：
1、以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；
2、自上而下逐级制定目标；
3、建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系.
如何运用业绩型目标管理术？优缺点
⑴目标易于制定；
⑵只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现。
⑶目标链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精神。


⑴下级制定目标易被上级干涉，自主权会受到限制。
⑵与上面的优点相联，如果总目标错误，则会给企业带来灾难性后果。
⑶由于目标链锁，一旦某个环节出现问题，则会牵一发而动全身；

如何运用提高业绩型目标管理?
⑴提高总经理制定总目标的正确度（具体方法会在后面讲到）；
⑵中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作（与更高领导协调，承接他的目标与方针；同时说服下属承接自己的目标），保证目标链锁的系统性；
⑶保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权，上级如果要调整下属目标，必须与下属沟通、讨论；

如何运用业绩型目标管理?(续)
⑷目标实施过程中，领导把控制重点放在上下左右关系的协调上，放在目标链锁的纽结上，加强与关联部门的合作；
⑸员工自主完成目标往往会遇到困难，越下层的员工遇到的困难往往越大，为此要加强对员工能力的培养，可以采用渐进的方法，开始时只要求某一层次以上的员工制定个人目标并自主完成它，待下层员工能力提高后，再逐层往下推进，直到每一个员工。

正确运用提高业绩型目标管理的口诀
1、万事开头难，总目标正确是第一关；
2、自上而下，逐层制定目标，组织秩序不能乱；
3、上下贯通，左右呼应，一环套一环，形成目标链；
4、中层管理者承上启下是关键；
5、千万不要干涉员工的自主权，否则目标实现难上难；
6、上下左右协调好，实现业绩目标早。
开发能力型目标管理
武汉商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重要，因此决定改进服务。银行将营业员召集在一起，要求讨论目前柜台服务上存在的问题，会后将讨论结果由总部整理和补充后发放给每一个营业员，要求对症下药，制定出改进自身服务的个人计划报给领导，领导对个人计划提出意见后返给员工，在考虑领导意见后员工制定正式个人微笑服务目标，经上级签发后正式执行。
能力型目标管理
“摸高试验”:两组学生。
在这种管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，弥补其能力的不足，以便更好地完成企业经营目标。
正确理解开发能力型目标管理（1）
1、目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过员工个人能力的提高，改进工作，进而为企业经营目标(业绩目标)服务;
2、与业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心不同的是，它以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发，自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的能力；

正确理解开发能力型目标管理（2）
3、与业绩型目标管理自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性不同的是，员工不需要以上级目标来指导个人目标的制定，可以凭改进个人工作的需要来设置目标，企业整体目标和上级目标不一定与个人目标有关联，不需要建立目标体系；

正确理解开发能力型目标管理（3）
4、上级领导在下属制定目标上的责任，重在指出下属工作需要改进的方面，与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出适合个人能力提高需要的目标，而不是指导下属如何承接上级目标上。

实施能力型目标管理要遵循哪些步骤？（1）
1、将为提高业绩改进工作的必要性通知各部门及全体员工；要说明工作改进与业绩提高间的关系，提高员工的重视程度，消除员工的自满和不思进取的情绪。
2、列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的方面和改进工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司；
3、员工依自身看法，对号入座，找出自身存在的问题，制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导；

实施能力型目标管理要遵循哪些步骤？（2）
4、领导对员工计划提出自己的看法后将计划返回给员工；
5、员工结合领导看法，制定出正式个人目标，在目标中列明需要的援助和权限报公司专职管理部门；
6、专职管理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行；


实施能力型目标管理要遵循哪些步骤？（3）
7、员工实行自我管理，定期报告执行情况，以得到相关的协助；

8、年终员工先对完成情况进行自我评价，再报上级考核，通过某种形式与业绩考核结合起来。
个人能力型目标管理的优点
⑴目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高，动力大。
⑵自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才；
⑶对于难以度量业绩的职能部门特别适合。
个人能力型目标管理的缺点
⑴目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标；
⑵以个人为中心，整体观念、团体合作精神差；


⑶因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至于有敷衍了事的可能；
⑷常因授权不彻底而使其效果大打折扣。
运用开发能力型目标管理术的要领(1)
⑴员工应该了解能力的提高是为改进工作质量服务的，最终目的仍然是提高公司的整体业绩，因此个人目标要兼顾公司整体目标，目标之间要加强联系，能形成目标体系更好。为此要加强目标之间的协调，鼓励员工间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是。
运用开发能力型目标管理术的要领(2)
⑵加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求找差距的活动，为员工寻找自身缺陷，制定个人目标提供方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，要有意识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中，通过沟通和说服把它变成下属个人目标的一部分；
运用开发能力型目标管理术的要领(3)
⑶通过个人目标与业绩考核相联系、严把实现个人目标需要的条件关等方式，加强对个人目标实施的控制，定期举办上下左右交流会，促进合作，施加影响。
运用开发个人能力型目标管理术的口诀
1、个人目标要订好，公司方向宣传早，缺陷讨论要大搞；
2、自发制定目标好，交流合作不可少，目标联系要盯牢；
3、自我管理效能高，权力下放不可少，还要沟通和协调。
因地制宜选择两种目标管理法(1)
1.实施目标管理应尽量使两种方式融合在一起。
2.一般而言，现场作业使用提高业绩型，职能部门的工作使用开发能力型


3.在管理人员的管理上，越往上，越需要增加“提高业绩型”比重；越往下，越需要增加“开发能力型”的比重。（？越往上开发能力越困难；能力是综合的，其最佳体现是业绩；下层分工细，不是每个人的工作都与业绩有直接联系，则更应从能力上改进，如商场营业员微笑服务的能力，个人业绩不是个人能决定的，与进货等有关。）

因地制宜选择两种目标管理法(2)
4、中小企业更注重业绩型目标管理，大型企业则一般两者兼顾。
（中小企业组织简单，以直线部门为主；生存压力超过发展问题，无暇顾及员工能力的提高；大企业既需要开发能力型来打破官僚主义，激发活力和创造精神；也需要业绩型来加强企业各项工件的整体性，防止小团体主义）

选择3—根据企业特性确定
四种管理形态
四种管理形态的比较(1)
（1）贯彻型：计划能得到很好地贯彻，管理良好，业绩高；工作严格按计划进行，领导意图必须贯彻，个人创新和积极性受到限制。“各人自扫门前雪”
（2）专制型：工作依赖上层推动，基层人员积极性不高。“高层忙得团团转，下面却在打毛线”。

四种管理形态的比较(2)
（3）官僚型：组织形态完整，能处理例行公事。会议多，领导能力差。“不求有功，但求无过”、“不请假，不迟到，不工作”。
（4）放任型：民主，适于独立性强的工作人员。管理松散，因缺乏必要的上级指示而致绩效差。“组织涣散，考核不严密。”

根据企业特性选择的基本原则
贯彻型――――个人能力型；
放任型――――业绩型；
官僚型――――能力型与业绩型；
专制型――――业绩型与能力型


根据企业特性选择原则的灵活性
要根据一些因素调整
*企业市场是成长型还是衰退型；
*劳动密集型还是资本、技术密集型；
＊员工发挥好还是不好，员工能力要不要再训练；
＊企业人际关系好还是不好。
举例：如专制型建议采用业绩型，但如果员工技术水平低，士气不高，则也可采用能力型。
三、企业推行目标管理的方法 ——企业流程与结构调整（1）
流程再造：结合信息技术按项目再造流程
结构调整——分厂（事业部）时代
再造目标管理是一项系统工程，实施目标管理对企业要伤筋动骨，比如，为了便于制定目标和考核目标，可能需要将企业的组织结构进行重新布局。就象我国国企实施经济责任制一样，将某个车间或某几个车间及为它们服务的相关机构组成分厂，实施独立核算。这样做主要是为了使这些单位同其他单位之间的关系明晰化，分清责任，


明确权利，为制定和实施目标以及年终对目标成果的考核提供基础平台。试想，如果两个单位之间的联系非常紧密，你中有我，我中有你，那么是很难制定各自独立于对方的目标，即使勉强制定了各自的目标，由于执行目标的行为互相关联，一家执行的情况对另一家影响巨大，那么完成或未完成目标的责任到底谁来承担就很难说得清。这种调整涉及的利益关系错综复杂，不是一件很容易的工作，所以推行目标管理不能不慎重

企业推行目标管理的方法——


确定目标管理的推行范围
也称为目标管理推行的深度，就是指目标管理从哪里开始搞起，先将它推行到什么单位，推行到哪一个层次？换句话说，就是企业哪些部门搞目标管理，哪些部门不搞目标管理；哪些人执行目标管理，哪些人不执行目标管理。
目标管理的推行范围
推行方法1
问：改革有哪两种方式？
（1）渐进式：就是先将目标管理推行到企业一部分单位和人员，其他单位和人员暂时不搞目标管理，再通过前者的示范、经验的推广，然后推行到整个企业和所有人员的一种推行方式。
（2）激进式：在推行目标管理之初，就一次性覆盖所有单位和人员，把所有部门和所有员工都纳入到目标管理的范围和对象中来。

激进式与渐进式的比较
决定适用范围要考虑的因素
推行目标管理的方法——
宣传术
宣　传　训　练　内　容

（1）说明推行目标管理的原因和目的――危机；效益
（2）讲解什么是目标管理及实施步骤――管理方式的转变区别
（3）讲解如何制定目标及什么样的目标是好目标；
（4）说明总目标是如何制定的及它与其他目标之间的关系；


（5）说明各种目标管理工具，如目标卡，如何填写与使用；
（6）讲解如何对目标实施过程进行检查和控制――各方面的责、权、利关系；
（7）讲解目标完成情况的考核及奖惩办法。

四、如何制定目标？
案例：老爸给上高中的儿子确定的目标是考上大学

上大学就是目标吗？
让员工自己制定目标
目标是员工自主制定、自愿执行并完成的目标。这是目标管理的起点，目标管理大厦的基石。如果采取当前我国许多企业制定经济责任制那样，将层层分解下来的目标由上级硬性指定为下属必须完成的目标，就违背了目标管理“民主领导、参与管理”的根本精神，大厦将倾是很自然的事。
是不是一切由员工说了算？如果这样如何实现公司的整体利益？当然不是这样，要注意三点：
“让员工自己制定目标”三要点
1、员工目标必须与公司总目标和部门目标相配合，以确保上级目标的完成。
2、领导采取双向沟通、讨论方式，以协助的身份参与员工目标的制定。
3、下属员工参与制定总目标和部门目标。


目标项目要浓缩在5项以内， 并按重要次序降序排列
见下表：
减少目标数目的根本方法
“劳动分工可以减少目标的数目，……大家公认，这是使用个人与集体的最好方法。……其结果是职能专业化和权力分散。”——H·法约尔《工业管理与一般管理》


如果目标项目太多，无法浓缩到5项内，则显然分工不彻底。比如为一定数目的设计师配置共有的助理设计师就可以把其他工作交给助理来做。“助理工作”也可以通过设计师办公室来完成。


要注意，考核标准也是目标的一部分。
互动－没有列入目标的工作会不会忽视？没有列入的工作一般是例行公事，做好这些工作是目标的基础

第二营业部经理2002年目标
目标要数量化和具体化
2002-9-1我要上北京大学—这才是目标
目标＝目标项目　　＋　完成标准
 
尽量具体化　　　　尽量数量化
 　
　目标＝北京大学 + 2002-9-1
目标=滞销品减少　＋　30％
如果将目标改为：“增加销售”，则既不具体，也没有数量标准，执行和考核都非常困难。

目标如何具体化？
?
直线部门好具体化、数量化；职能部门难办，有没有方法解决？日程化
下面以“财务部目标”为例，说明怎样把职能工作具体化和数量化。
具体化过程：目的“避免出现财务错误”　　调查“有哪些错误”　　把错误具体化为“凭证填写错误、出纳错误、结算错误等”；



数量化过程：目的“每项错误数量化”　　调查“每项错误以往发生次数”　　把错误数量化为“凭证填写错误不超过4次等”
目标＝凭证填写错误一年不超过4次。
其他要领
1.目标要有适度挑战性－“跳进来摘葡萄”。
2.目标要搞好长期目标和短期目标的平衡：增加市场占有率还是提高销售额？
其他要领（续）
3.部门目标要互相配合：不仅个人目标、部门目标、总目标要配合，而且部门目标也要配合。
如:生产部减少不合格率为10％，结果交货延迟10天，成本上升20元／件。
共同讨论制定部门目标的工作步骤1
(1)上司把上级和左右部门目标及工作方针提示出来（具体化且数量不要太多）；
(2)上司说明本部门的目标完成情况、未完成目标的原因及以后可能会遇到的问题；
(3)下属介绍自己的目标完成情况，分析未完成目标的原因，说明下一期的目标计划。

共同制定部门目标步骤2
(4)共同讨论找出“我们的部门目前面临的问题”。
(5)认清存在的问题后，共同考虑“什么是我们部门当前的主要任务”。
(6)讨论并列出下一期的重点目标项目及完成标准。
(7)拟定行动方案（完成目标的措施、方法、程序）。
(8)划分各自应分担的任务及共同承担的任务。

共同制定部门目标的工作要点
（1）提高下属的参与感，不要让下属有被迫同意上述目标及方针的感觉；
（2）充实下属各自应分担的工作，使每个人承担最大限度的工作量（任务具有挑战性）；
（3）对共同承担的任务也要明确每个人在其中的职责(可参照项目管理使用“责任矩阵”,明晰责任)。
下属提出个人目标草案的工作步骤1
(1)根据上个步骤的第8条，整理出自己职责内的全部工作（部门目标中应分担的、共同承担任务中属于自己的职责、环境变化提出的新内容、过去工作有待改善的地方：我应为完成部门目标作何贡献？尽何职责？同事对我有何希望和要求？我的工作还有改善的空间吗？）。


(2)找出中心工作，经简化列成数个目标项目，并确定各项目权重（紧急性、重要性、效果大小、实施可能性：哪几项工作是我今年的中心工作？）。

下属提出个人目标草案的工作步骤2
（3）决定目标的完成标准（我期望得到什么样的成果？什么样的成果出现时就算是完成了我的目标？）
（4）寻找完成目标的方法（哪些方法可以完成目标？这个方法对成果的贡献大不大？容易实施吗？障碍大不大？以我的能力，这个方法我会用好吗？）。

下属制定个人目标步骤3
（5）整理出完成目标的必要条件（明白写出对上级和关系部门的希望事项、希望上级了解的事项；职权及自由裁量权）。
（6）把目标以外的例行管理项目整理出来（除了目标事项外，我还有哪些日常工作要做？）。
（7）深思上述问题后，将目标草案记入目标卡。
下属提出个人目标草案的工作要点
(1)草案要考虑是否符合公司、上级和其他部门目标及方针的要求；
(2)对于草案实施中可能遇到的困难事先要拟定对策（把疏通、协调工作做在前面）；
(3)不要过于在乎目标的具体化及数量化以致违背目标的原意；
(4)对可能会遇到重大困难的日常工作要考虑列入目标好还是不列入目标好.
审核下属目标草案的要点
1.与上级目标的关联性、下属目标之间的横向关联性。
2.目标间的均衡（重要次序的排列是否妥当?目标项之间有否相互冲突？）
3.目标与能力的关系（是否是适度挑战性目标，会超出制定者的能力吗？）
4.条件的妥当性（下属所列条件包括授权、要求事项是否是完成目标所必须的？）
5.目标的数量化、具体化（目标是否简洁明了？）。
双向沟通的程序1
(1)上司向部属说明本单位目标的范围与方向。
(2)事先个别的与部属讨论各人的工作范围，面临的一般环境与条件及达到目标的途径与手段，指出各人担任的职责。
(3)交换意见，听取下属对目标的意见和看法，讨论下属最适合的工作项目。
双向沟通的程序2
(4)征询下属对完成目标的看法。
(5)发给目标卡。此卡在制定目标会谈后，由部属填写。
(6)若有必要，再度发出通知，约定再次会谈。
双向沟通修正目标的要点1
*倾听下属的说明，了解记录上无法获悉的情况：A. 了解下属制定目标的心态和意愿； B. 弄清下属特别列出那些目标的原因及排列重要次序的根据；C. 听取“对上级的要求及所需条件”的说明，了解下属对上级的期望等。D.听取未列入目标事项的安排。

双向沟通修正目标要点2
*以亲切的态度、协助的立场创造坦诚的气氛来讨论问题：A.不要使用“权威”，不要使下属有压迫感；B.目的是通过沟通使下属自发、自动地产生干劲。
*在讨论中有不明白或疑问之处时，上司应立刻提出并得到相应的说明，使上下级之间形成一致的看法。

会谈沟通的准备工作（1）
1.依企业组织系统,收集下属的有关资料：姓名、职位、职责说明、目标内容，评语等。
2.事先作必要的调查，充分了解下属的目标及业务
3.发放目标卡给下属。此卡在制定目标会谈（第一次会谈）时，上司交下属填写。
会谈沟通的准备工作（2）
4.事先拿出修改部属所订目标的理由或说明；
5.拟定面谈的计划,再次地详读部属以往的目标记录表（有制定目标时）。
6.发出通知，约定会谈日期。
会谈沟通的注意事项1
上司平时就要与部属保持良好的沟通关系。
气氛轻松，态度认真。
任何会谈均应是一项有准备的会谈,而非临时的凑数。

会谈沟通注意事项2
上司对事情的看法要旗帜鲜明，处理问题则应有幽默感。
让部属多说话，对于不善辞令的部属，须诱导其发言。
保持平等立场，如部属有自卑感，要设法消除。
使部属多思考。

会谈沟通注意事项3
意见分歧时，不要争论，态度冷静才能产生一致的结论，切勿坚持成见或意气用事。
会谈要有书面记录。
会谈地点环境宜宁静，不受外界干扰。
利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界。

会谈沟通注意事项4
把握要点，发掘问题。
培养部属有担当责任或尝试失败的勇气。
上司要显示对完成目标的决心和协助部属克服困难的勇气。
会谈沟通的技巧1
1)会谈气氛和谐融洽，保持平等互助的立场，获得部属的尊重与承诺。
2)预先告知讨论的目的与重要性及谈时间，让使部属做好准备，不可临时举行。时间一旦决定，即应如期举行。
3)会场安静不受干扰。如果不断有事插入，不仅无法专心，同时会使部属以为上司尚有重要事务待办，或认为上司不重视该讨论。

技巧2
4）态度应诚恳亲切，把握下属优点，适时巧妙地赞扬。如，“你工作真负责！”
5）诱导部属多想、多发言；部属不善辞令时，引导其发言，以便训练其表达能力。在部属发言时应注意倾听，不打断，不争辩，不露怀疑之色，必要时随身附和。
6）把握要点，发掘问题，该指点之处应明白指出，切忌含糊不清。
会谈沟通的技巧3

（7）时间充裕，从容不迫，若草率从事，双方定无法充分沟通，则会议效果将大受影响。
（8）应注意激励部属，同时利用机会提供情报资料，使部属扩大眼界。

会谈沟通的技巧4
（9）若讨论的问题下属难以接受，不妨先搁下，在稍后或下次会议时再诱导，不可使用强迫手段。
（10）培养部属有担当责任与尝试失败的勇气，上司要显示完成目标的决心，协助部属克服困难的勇气。
（11）会谈结果必须书面记录，以供日后遵行、检查及考核。



五、建立目标体系图——基本程序
1、制定公司的总目标；
2、往下延伸制定单位目标；
（1）制定直线部门目标；
（2）制定职能部门目标；
（3）制定各阶层的共同目标；
3、往下延伸制定个人目标
4、整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左右目标之间的关联网络图。

构造目标体系图的方法
首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标；然后由相关部门进行横向沟通横向修正目标；最后建构公司目标体系图。
建图方法——1纵向整合
目标的体系化首先必须依序由上而下，即由公司目标→部门目标→单位目标→小组目标→　个人目标的顺序来制定。每一个人的目标，是为了完成的上级目标。如果没有上级的目标，就无法制定个人的目标。所以，这个关系变成“企业组织目标→个人目标”、“全体目标　→部分目标　”、“上级目标→下属目标”。上级制定并向下属公布自己的目标，下属跟随上级的目标与方针，制定各自的目标。
建图方法2——横向整合
要发挥“1?1ゝ2”的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备“横向”的沟通。如：销售部提出“上半年交货延迟错误不超过1次”，要实现这个目标，就要沿着“销售部→生产部→技术部”的轨迹进行横向沟通。（互动－方向为什么是这样的？提示：离市场近的直线部门→离市场远的直线部门→职能部门）


目标体系图中目标与方针之间的关系
自上而下制定目标是在实践中是将上级的“方针”化为下级的“目标”。如，上级目标是“提高市场占有率3％”，实现该目标的方针是“提高商品甲的销售”；下级就应根据上级方针制定自己的目标为“提高甲商品的市场占有率5％”，实现该目标的方针是“开发西部市场”；再下一级目标制定为“在西部新开分店4家”，方针是“与当地商家合作”等，如此类推。


总之，下级承接上级目标，不是直接把上级目标具体化，而是将上级实现目标的方针具体化为自己的目标，逐级类推实现上下目标间的连接关系。

制定目标的具体图示
过程：
目标卡
又称目标管理卡，是目标的书面化、表格化形式，通过把已经制定的年度目标填写在一张纸片上，签章保存，既形成各方面的契约，又是目标实施和检查的凭证，还方便汇总和保管。因为是证据文件，因此必须严格按要求认真填写。
目标卡-举例
目　标　卡1　　　　　　　　　　　　　　　　　　年　　月　　日



栏目设计
尽管各单位设计的目标卡形式上不尽相同，但内容几乎一致，都由下面8项构成：
1.目标项目；2.目标完成标准；3.完成进度；4.完成目标的措施；
5.完成目标所需的条件；6.实际完成结果；7.自我考核；8.领导考核。


填写要求
“目标项目”:依重要性降序标明1\2\3\4;目标内容简化为“代号”_编制本公司目标代号册
“完成标准”简洁标明“数字”;
“完成进度”标明四项:计划进度\实际进度\;当月进度与累计进度;


“完成目标措施”:可以简化为“措施代码”_编制各单位措施代码册;措施力求对症下药,具体细微;力戒空泛,言之无物;但表述力求简洁.
“自我考核”于每月底根据进度做出,列明偏听偏差原因\纠正措施
目标卡各项内容填制日期要注明

目标设置原则
栏目设计及相关填写内容要适当,既不能太简略,造成敷衍应付;也不能太详细,给人产生麻烦不实用之感;
结合目标体系图,编制统一代码,形成目标手册,长期坚持并程式化,勿使目标执行人对代码\填写等要求熟能生巧.
目标卡管理流程图

六、如何实施目标？——目标执行
目标管理是一种自我管理术，目标执行主要由目标人自己来完成，但这并不是说上级在目标执行中完全处于旁观的地位，而是应该给下属执行目标提供协助，同时，企业还必须建立一定的制度保证目标切实执行。


目标人如何自我执行目标？
领导如何协助目标人执行目标？
如何确保目标的执行 ？

下属如何执行目标？1
1.要了解整体目标、部门目标和个人目标（互动－这样做有何作用？）
(1)了解总目标，明确先进方向和自身所处的位置；
(2)了解部门目标，对个人目标的执行才有更彻底的认识。


2.自我管理：不需要过多干涉。
3.自由裁量:
(1)员工有自行决定其工作方式的权利
（2）工作中发生的小偏差，由员工自行发觉并纠正
（3）自由裁量不是员工可以为所欲为，员工必须定期上报工作进展。
下属如何执行目标？2
4.权限委让：将下属完成目标所需的权力委让给他。具体怎样判断如何委让的问题，根据下属目标的难易、能力的大小和上司的判断来进行，不同企业有不同的作法。
5.自我启发：对于目标执行过程中发生的意外，员工可以自行判断影响，学会处理意外事故的能力。
上级如何协助下属执行目标？
1.适当授权(1)下属被尊重；(2)克服不愿放权的倾向。
2.提高下属的工作意愿:态度---以“朋友”代替“上下级”
领导方式--以“诱导”代替“干预”
对情报的获得--以“交换意见”代替“质问”
对工作的分配--以“启发”代替“命令”


3.给予下属支持和协调:财力\物力和人力;横向协调。
4.适时适地地交换意见：欢迎下属提意见；适时给予下属意见。
5、适当的控制：例外管理。
如何确保目标的执行？1 __
为保证目标执行，需要落实目标执行的责任。除了目标人外，还需要安排专人督导目标的执行。
1.建立分层负责制度，逐级控制、逐级检查、逐级考核。如处长的目标由处长执行，由总经理检查；经理目标由处长检查；经理以下单位目标和个人目标由经理检查；这样就建立了健全的目标执行和检查体系。


目标执行和检查网络表2
如何确保目标执行?3
2.设计统一的目标卡来记录目标；
3.设计目标追踪卡来跟踪检查目标的执行；
4.编制执行报告书：最高管理层控制目标的执行主要依赖各级上报的执行报告。执行报告书是目标执行检查的主要工具。一般包括四个方面的内容：
（1）何事已发生？
（2）何事在发生？
（3）发生程度如何？
（4）为使目标得以实现，目标人应让何事发生？
七、目标执行中的跟踪检查
程序框图
跟踪检查—目的1
发现目标执行过程中的偏差，以便及时、适时修正。
不仅要发现偏差，而且要及时发现。——他为何不报告？打锦州的故事：一个纵队在丢失阵地后，并没有立即报告，他们想夺回阵地后再报告。在纪律严明的军队里、在人命关天的战斗中，都会发生这样的事，何况企业呢？隐瞒不报、推迟报告这样的事屡见不鲜。目标管理与同战斗，每一个队伍，每一个人，每一个环节紧密相关，一个细微的地方出了问题，就会满盘皆输。
适时则掌握了时机，抓住了要害。如同炒豆角，早盛起来没熟，晚了则炒老了。
跟踪检查的目的2
2.为上下沟通和上级实行例外管理提供机会和内容。
既提供了上级介入下属工作的时机，又提供了沟通和管理内容。——上级什么时候管理，什么时候不管。
3.为员工执行目标提供支撑。
（1）为懈怠加油。
（2）满足执行人被关注的需要。
（3）发现偏差，给员工“雪中送炭”。
检查原则1
1.责任原则。只有在自我控制失效的情况下，外部检查才是需要的，即使在这种情况下，也要注意启发执行人自己找原因，找解决问题的方法。检查人一定要记住不能越俎代庖，大包大揽。责任原则的理想境界是实现无为而治。


2.效率原则。检查要达到用最少的成本，最大程度地达成目的。其最低界限是因检查而提高的效益要高于检查成本。
3.关键因素原则。跟踪检查不能事无俱细，面面俱全，就把精力放在对一些关键因素的跟踪检查上。否则就会浪费资源，检查效率也无法提高。


检查原则2
4.例外原则。根据经验，控制的因素愈集中在例外的事项，则控制的效果愈好。
5.标准原则。跟踪检查也要有自己的标准，特别是时间进度标准及目标阶段性达成的标准，否则无法做出准确的判断。


6.行动原则。为使跟踪检查有意义，在发现偏差后，要立即采取行动，会同有关部门找出偏差的原则并纠正它。如果发现偏差后，解决问题的办法久拖不决，就会打击目标执行人的积极性，使目标失去严肃性。

检查的重点1-防止下级压低目标
第一，怕出意外完不成目标，那样岂不连基本的奖金都拿不到吗？因此出于保险起见会压低目标。
第二、出于完成总比没有完成好，员工也会倾向于压低目标。
第三、出于攀比、怕吃亏的心理。
第四、出于怕被鞭打快牛的心理--我国搞承包制的一个最大弊端就是容易鞭打快牛。 “忙的人忙死，闲的人闲死”，工作收入比相差悬殊，苦乐不均。中国人不怕穷，但患不均的思想自古有之。
检查的重点2-防止上级拔高目标
第一、出于确保部门任务完成的需要，上级倾向于在完成目标上留有余地。如，销售部年目标是完成销售额100万，如果它有4个销售员，那一般情况下，销售部经理会倾向于把4个人目标的总和调整到100万以上。具体调到多少，往往根据自己的判断。这就额外增加了员工的负担。
第二、出于出人头地，在同级晋升竞争中占据有利地位的考虑，上级倾向于超额完成目标，这就会意识地拔高下属目标。

防的方法-设计跟踪检查制度
在制度中定下“禁止上级随便调整员工目标的行为”条款及相应细则，防止上司钻空子。用细则杜绝 “上有政策，下有对策”现象。
在考核与奖惩制度安排上，规定只要员工达成目标，就可获得奖金；超额完成目标则获得超额奖金。公司不会因为全年任务完成情况出乎意料的好而降低兑现标准，也不会因全年完成的不好，而使完成者的兑现受到影响。
只要长期坚持这两条，就会赢得员工的信任，消除在目标制定和检查上的猜忌，形成目标制度的良好氛围。

建立事故报告制度
(1)意料之外的情况分为两种：一是导致目标执行跟不上计划进度，而目标仍然可以达成;但需要上级提供新的支援。一种是导致目标根本无法完成,必须对目标进行调整。


(2)报告及相应的处理：针对第一种情况，执行人应将意料情况立即报告自己的上司，在上司核实情况无误后，通过与上司的双向沟通，实现问题的解决。若进度的减慢不影响其他部门，且需要的支援在上司职权范围内，则由上司斟酌处理，不需向上级报告.这样做贯彻了上述“责任原则”和“例外原则”，授予了部门领导临机处理的权限。若进度的减慢影响到其他部门或需要的支援来自部门，上司应将情况报告给检查部门，由后者协调处理.针对第二种情况,员工必须如实填写“目标跟踪单”，将情况分别报给上司、目标执行检查部门和上级领导（一般由上司转递），由后者处理。

其他方法
建立授权检查制度。问：权责一致吗？
制定检查标准和建立目标完成情况与考核挂钩制度
目标追踪单
目标追踪单示例1
全年目标追踪单
所在单位:______;姓名:_____

目标追踪单示例2
____月份目标追踪单
填表日期：年_月_日_


八、目标的修正-为何一般不要修正？
目标是经过严密程序制定出来的，在制定它时包括了对未来的预测和不确定性的估计，所以一般不存在修正的必要。而且：
1.如果目标变更频繁，且变更容易，目标就失去了严肃性，目标也就失去了意义，会产生两上方面的后果：


（1）执行目标不认真，把目标当成摆设，使实现目标变得不可捉摸；
（2）制定目标时不严肃，搞形式主义，敷衍了事，目标的质量大打折扣。

目标一般不要修正2
2.由于目标之间具有高度的相关性，某个目标的改变，必然要求企业整个目标体系发生相应的改变，否则目标体系就无法维持，产生三个方面的后果：
(1)改变整个目标体系的工作极其复杂，不仅增加管理工作量，而且加大了管理难度会带来企业管理成本的上升；



(2)由于目标执行的进度不一,调整目标体系,会打乱企业现行的生产经营秩序和各项工作间的平衡,使企业陷入混乱；
(3)目标管理把目标与员工利益上的得失紧密联系在一起,目标体系的变动必然带来利益的变动，而利益的变动对所有人来说不是均等的，就会有人反对，也会有人窃喜，企业内部的团结协作就会出现裂缝。
为了防止目标被修改，一些企业甚至将目标写进企业章程,国家则把发展目标写进宪法。
目标又需要修正
突发事件-9-11//外界环境的变化
企业内部的变化需要修正目标-安达信
出现了更好的构想 /完成目标的方法发生改变


一是可以使企业行动方向与环境变化的方向保持一致，形成对市场变化的快速反映机制；二是重新调整目标，可以再次平衡因环境变化而产生的在完成目标上的在苦乐不均；三是如果某个环节目标因环境变化无法完成，就会影响其他环节目标的完成。实施调整就可以最大程度地减轻阵痛，使目标体系在新的环境里实现正常运转。


解决悖论1——按标准修正1
修正标准一般包括两个方面的内容：
(1)规定目标修正的情景范围，比如：需要修正目标的不可抗力的范围，也就是说规定哪些意外事件发生才可能需要修正目标。不可抗力一般包括意外事故（如起火、垮楼）、自然灾害（如洪水）、国际政治局势的突然变化（如战争）、国际经济形势的突然变化（如石油危机、亚洲金融危机）、企业内部情况的突然变化（如资金流的突然中断、领导层的突然变更、人员意外流动）等。
修正标准2
(2)规定目标执行的误差范围，也就是说，只有在目标执行值与计划值之间的差额超过了一定的范围时，才可能需要修正目标。如，计划到8月底完成全年销售目标的70％，如果实际完成数值在60％－85％之间则不能变更目标，超出这个范围则可能需要变更目标。这就为是否需要变更目标提供了可以度量的依据。

按修正标准如何修正？
上述两个标准，应该结合起来共同决定是否需要变更目标，只有其中之一，原则上不能变更目标。
如果企业销售部到8月底的实际销售额只有计划数值的50％，是否需要修正目标呢？这就要分析造成这种状况的原因，如果是不可抗力，则应果断修正目标；如果是销售部人为不努力造成的，则不允许修正目标（互动－教师问：这种情况下的偏差是行动偏差还是目标偏差？提示：行动偏差非目标偏差），并责成销售部迅速采取措施努力在剩余的时间内完成目标。相反，在这种情况下，如果允许修正目标，会打消其他部门的积极性，形成攀比心理，目标的严肃性得不到尊重。

目标修正2——按程序修正1
(1)执行人填写“目标修正卡” ，将修正后的目标、修正的理由等内容填写好后，交直接领导签注意见后由后者转递目标跟踪检查部；按规定程序修正目标。


(2)如果目标变更不影响其他部门，跟踪部在修正卡上签注自己的意见后呈最高管理层核准，核准后交执行人。如果目标变更影响其他部门并要对其他部门的目标作相应变更，跟踪部应召集相关部门主管开会协商目标的修正，并责成其他部门会后按会议意见在一定时间内修正目标并将目标修正卡报上来，跟踪部将会议意见和自己的意见签注在目标修正卡上后，呈最高管理层核准。核准后下发各部门。整个过程完毕后，应将修正目标的经过、原因、　修正的目标与原目标、目标人、目标协商会上的讨论情况及最后的意见等作一总结，并记载在修正目标记录表上，以作为将来考核依据。

目标修正卡示例
目标修正卡
填表单位:_____ 执行单位:_____ 执行人:_____






可考虑在上卡中加入累计计划.“目标修正”技术可参考“项目管理_进度管理”的时间资源平衡技术
按程序修正2
(3)各单位及相关目标执行人收到核准的目标修正卡后，按新目标重新填写目标卡代替旧目标卡，呈上级核准后执行。


1.目标管理不主张修正目标。（　）
2.只要出现了意外情况，就需要修正目标。()
3.当目标执行进度慢于计划进度时就要修正目标。( )
4.当目标人的行动方向与目标方向不一致时，不需要修正目标。（　）
5.如果目标修正不影响其他部门，则目标人的直接上司就可以决定是否修正目标。（　）

考核的根本
内部化：企业目标与个人目标一致化
九、目标执行成果的评估—按完成度
第一步计算目标各项目的实际完成程度
1、基本公式＝实际完成数÷计划完成数×100％；
2、应用基本公式要注意的问题：


⑴公式只适用于数字目标，如销售量。计算公式应为：计划数÷实际数×100％）。
⑵对于非数值目标，如“10月1日前完成目标管理制度草案的起草工作”，则可以采用其他办法计算完成程度，如规定：刚好在规定时间完成，则完成程度为100％。提前1－5天，完成程度为120％；5－10天则为150％；超过10天则为200％。如果推迟完成1－5天，则完成程度为80％；5－10天完成程度为50％；超过10天则为0。

按完成程度评估2
第二步根据评分表计算出各项目的实际得分
一般评分标准（数字目标的评分标准）
目标完成程度＝A 得分
100％以上 A×100
95％－100％ A×97
90％－95％ A×94
85％－95％ A×89
80％－85％ A×83
80％以下 0
如，年销售量完成为120％，则得分为：120％×100＝120。

评分标准2-效率目标的评分标准
按等级标准评估，一般用三级法来衡量：完成情况比目标好，完成情况与目标一致，完成情况低于目标要求；分别衡量等级为A、B、C。每个等级内也可再细分级差。如A可依实际完成情况，分别得120、150、200分；B得100分；C再细分为0、20、40、60四等。


如市场占有率实际提高2％，计划提高1％，则可以确定为A等（并规定，比计划每提高1％加10分），具体得分为110分。

时间和质量目标的评分标准
第一，评分公式＝时间分数×质量系数
第二，时间分数：如期完成可得100分；提前可加1分，但加分不得超过10分；延迟一天扣5分，但延迟10天以上得0分。


第三，质量系数：由上级组织专家评审“目标管理制度草案”的质量，采用无记名投票，得票率50％以下质量系数为0；50％以上以得票率为系数。
比如，若“目标管理制度草案”按时完成，且获得专家投票率85％，则该单位目标考核最后得分为：100×85％＝85（分）。

完成度法步骤3
第三步将各项目实际得分依项目权重求得加权平均值，即为自我评估目标成果的最后得分（如果有等级表，还可以依最后得分换算出等级）
1、公式：个人评估得分＝（∑各项目权重×各项目实际完成程度×得分系数）÷100或个人评估得分＝（∑各项目权重×各项目得分）÷100；
2、“项目权重”的确定：（互动－还记得是如何确定的吗？提示：依项目的重要性由上下级共同讨论确定。）

完成度法步骤4-上级调整
目标管理给予上司考核下属目标的权力，上司可依据自己对下属目标的困难程度的看法以及下属完成目标的努力程度对下属的最后得分进行适当调整。但为限制上司过分袒护或贬损下属，上司只能给予±10的修正分。同样的道理，总经理也有权对各单位目标的最后得分给予±10的修正分。
按“困难度、努力度、完成程度”来评估1
为什么体操、跳水比赛要设置“起评分” ？
决定目标难度的因素：
(1)目标的起点。起点越高，难度越大。
(2)目标环境。环境变化越大\越快，难度越大。


(3)目标独立性。目标关联程度越大，涉及的因素、人员或部门越多，难度越大。
(4)目标的挑战性和创新性越高，难度越大。
决定目标执行难度的因素很多，总的来看，可以用“挑战性和创新性的高低”来描述。
困难的标准1
(1)数字目标和效率目标：如规定：若现有目标比过去三年平均水平高出10％,难度系数为1,每增加10％，系数加0.5。若某员工的目标值比过去三年平均水平高出23％，则其目标的难度系数为1.5。当然完全可以把标准制定得更详细一些。


(2)时间和质量目标：如规定：“目标制度草案很完善，考虑很周密，可付诸实施”难度系数为1.3；“目标制度草案完善，考虑周密，基本上可以付诸实施”难度系数为1.1；“目标制度草案较完善，考虑较周密，付诸实施尚有待完善个别细节”难度系数为0.9。
努力度1
(1)在没有意外情况发生时（互动－所谓“意外”指什么？提示：导致目标修正的不可抗力的范围及其程度）“努力度”系数为1；
(2)在发生了意外情况但修正了目标，努力系数为1；
(3)在发生意外情况却没有修正目标时，可参考下列标准确定努力系数:(插入课件)


目标完成程度 努力系数
100%以上 1.5-2.0
95%-100% 1.3-1.5
85%-95% 1.0-1.3
85%以下 1.0


努力度2
(4)时间和质量目标：如果目标被修改，则努力系数为1；如果该单位员工坚持战胜困难，不要求修改目标，但最终未能在规定时间拿出目标草案，则可以根据延迟天数，确定努力系数标准，如延迟10天以下努力系数为1.5，10天－20天努力系数为1.2,20天以上努力系数为1；若最终利用加班于规定时间内拿出了目标草案，则可规定目标系数为2。


(5)同样也可以采用打分代替努力系数：
目标完成程度 努力度得分
100%以上 150-200
95%-100% 130-150
85%-95% 100-130
85%以下 100

三度法公式：
得分公式1
＝（∑各项目权重×各项目实际完成程度×得分系数×困难系数×努力系数）÷100
得分公式2
＝﹛∑各项目权重×（各项目实际完成程度×得分系数＋困难得分＋努力得分）﹜÷100

方法3——三阶段法
最后得分＝15％计划阶段得分＋25％执行阶段得分＋60％完成阶段得分＋最高领导修正分
“计划阶段个人最后得分”＝“计划阶段个人评估分” ±“上司调整分”


“执行阶段个人最后得分”＝“执行阶段个人评估分” ±“上司调整分”
“执行阶段个人评估分”＝∑各次得分＋∑各阶段性成果得分
“完成阶段个人最后得分”＝“完成阶段个人评估分” ±“上司调整分”

郭伦德 中央党校5号楼228室
　　有关各种教育训练的方式： 1、完整有系统的授课方式。　　　　　2、以讨论为主的授课方式。　　　　　3、公开演讲的授课方式。　　　　　　4、专家授课方式。 5、赴外考察、受训。 6、编印相关的训练教材。 7、论文与读书会。 8、利用公司内部刊物。 9、座谈会方式。
　依对象来决定训练的途径可区分如下： 1、最高管理阶层（如董事长、总经理等）； 2、各部门主管（如业务部、生产部、财务部等）； 3、干部（如课长、组长等）； 4、一般经办人员阶层；
训　练　术 　
其训练方法可采取下列四种方法： 1、演进方式 2、开课方式 3、研习方式 4、座谈会方式
1、高阶主管对员工的宣传。 2、对各部门主管举办简报。 3、企业要对员工举办目标管理说明会。　　4、印制目标管理执行办法的书面文件。 5、印制“目标管理Q与A”的解说手册。 6、目标管理推动单位的巡回解说。　　　　7、部门主管对所属单位加以宣传。 8、运用公司内部的公共关系管道。 　
宣　传　术
对推行目标管理的建言
伏尔泰：完美是成功之敌

目标管理实务(ppt)