集团战略规划及组织管理模式(ppt)
集团战略规划 及组织管理模式
目录
中土畜集团战略规划的总体架构
中土畜的愿景(Vision)
中土畜的愿景主题语(Vision Statement)：可能的选择
确立中土畜的愿景(Vision)考虑如下几个因素

集团战略目标的组合指标(一)
集团战略目标的组合指标(二)
在初级产品出口竞争日趋激烈的形势下，中土畜公司需要采取新的发展战略，通过多种业务组合来达到战略目标
以经营额（而非进出口额）作为指标来制定公司战略目标
关键措施：培养板块的拳头产品、开拓国内贸易以及并购重组茶叶系统（九家茶叶公司）
进出口贸易中业务板块及拳头产品战略目标
国内贸易及服务贸易战略目标
作为天然饮料板块的拳头产品，茶叶应在进出口贸易和国内贸易中分别取得更高的市场份额
服装(羽绒服、羊绒衫、裘革皮服装)首先应当在出口贸易中达到更高份额，然后再逐步向国内市场发展
通过加大加工、生产的份额，达到更高毛利率水平
通过降低运作费用，进一步提高净利润率水平
1997年北京市工业企业毛利率分析
1997年北京市商业企业毛利率分析
中土畜公司（不包括茶叶系统）1997年净利润率与上市公司（贸易类）同期净利润率指标比较
并参照上市公司（贸易类）的同期净资产收益率指标制定中土畜公司的战略目标
及中土畜公司存货周转次数目标

中土畜要实现成长的目标不能依靠目前子公司数目众多，各自扩张的模式，而是要通过重组调整和战略创新这两大途径
罗兰 贝格公司认为中土畜集团应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的 基础上，通过系统的新市场拓展及新产品在现有市场的开发来争取集团的快速成长
中土畜必须明确的集团的核心战略元素
罗兰 贝格公司建议的中土畜集团基本战略要素
中土畜集团目前的经营领域可划分成四类，中土畜应该着重加强主营业务/产品的经营，退出缺乏竞争力的业务领域
韩国五大集团(现代、三星、大宇、LG和鲜京)分三阶段整改，目的是使韩国主干业务具有国际竞争力
中土畜应采取如下的策略来加强主营业务的开展
加强与主要外贸客户 ( Key account) 的业务往来，增加客户满意度
进一步理解主要客户的业务状况和需求，加强沟通
提高业务流程的组织效率
提高产品的质量，确保供货质量的稳定性
深入了解主要市场的动态，及时调整产品的供应
需求的变化
竞争对手的状况
渠道的变迁
进入新的国家和地区
了解和分析机会和风险
寻找合适的进口商和代理商
及时组织业务的开展
充分发挥海外网点的作用
通过系统的评估和筛选来确定新的海外目标市场
中土畜将来提升经营业绩的关键是培育“领先未来”的核心能力
中土畜未来的核心能力应定位于货源的控制和组织，高效的仓储及运输的管理及贸易网络和信息的管理

罗兰  贝格认为中土畜的国内贸易范畴应该是一体化的批发商业务
中国流通渠道的演变
中土畜在充满机会的国内商品批发流通领域应该有条件拓展业务
广东金阳集团利用经销青岛啤酒的机会投资4000多万元建立起了区域经销网络，其价值已开始显现，许多国内外厂商希望能与其合作

中土畜批发网络建设的流程
创立品牌是中土畜未来内外贸发展的关键成功因素之一
作为贸易为主的企业，中土畜将来亦可以利用指定标牌的形式来占据竞争的主动权，但这必须以强有力的贸易能力为前提
中土畜在采用品牌战略时，应注意避免如下的误区
根据所处产业的分散特点，中土畜至关重要的强势战略是组织产业化网络
泰国正大公司用产业化网络概念控制饲料价值链提高企业经济效益
中土畜今后发展的一条重要途径是选择合适的战略合作伙伴
奔驰汽车公司与SMH就微型车结成的战略网络增强了双方在市场上的竞争能力

中土畜目前的经营业务按如下分布
中土畜将来应把重点放在六大业务板块并从其他业务领域退出
茶叶板块的使命表述
茶叶板块必须面对市场，参与激烈的市场竞争
茶叶板块应当增加出口额，同时开拓中国市场，成为中国最大的天然饮料公司
玉溪烟厂为保证红塔山等名牌烟质量，采用农业产业化与烟农建立一种利益共同体
建议：中茶公司应当用产业化网络的概念控制茶叶生产价值链得以发展
服装板块的使命可以表述为：


服务贸易板块的使命可以表述为：
国际货运市场环境恶劣，中国货运业务有扩张的空间，但竞争十分激烈
货运服务、货运保险、仓储运输等服务贸易在中国存在极大潜在市场
香港利海船务公司应在2001年之前三年内充分利用外国货运保险业尚未全面占领中国市场的间隙，迅速发展自己
其它进出口贸易板块的使命表述
外贸竞争激烈，环境趋于恶化
外贸业务的运作模式
其他进出口贸易板块的发展核心策略是培育自己的 “拳头”业务
食品板块的使命可以表述为：
环境因素
建议：
集团组织机构模式
2.1. 中土畜的目标组织结构
公司组织结构的设置原则
公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件
集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展愿景
总部及业务经营单元之间权责划分明确
总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、海外业务发展、流通网络建立、项目投资管理等)进行协调和监控
总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力
管理流程清晰简洁，管理幅度适当
最大程度避免行政管理行为及个人意志作用
中土畜集团总体组织概念 - 两级法人的母子公司结构(控股模式)
业务单元是股份制法人单位的情况，其董事会组成及主要职责如下：
母公司可以通过与业务单元/子公司签订协议，保留一些最重要的领导权力
总则
双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分
中土畜(集团)的目标组织模式
母公司的组织机构设置
中土畜国内外业务分支机构的管理应该尽快采用矩阵模式，这样即有助于获得协同效应，又便于实施有效的监控
罗兰·贝格公司认为目标模式在综合评估中是最佳的，因此建议中土畜采用
三菱商事的组织机构图
香港捷成洋行的最新组织机构
总部及各职能部室的使命
战略发展部组织机构及人员编制
人力资源部组织机构及人员编制
财务部组织机构及人员编制
行政部的组织结构及人员编制
海外运作部的组织结构及人员编制
审计部的组织结构及人员编制
党群部的组织机构及人员编制
物业管理中心的组织结构及人员编制
总部人员编制汇总
实现目标组织机构后，总部人数将下降约40%，占员工总数的比例达到较精炼水平
2.2 中土畜目标组织结构的实施建议(暨过渡方案)
中土畜实施目标组织结构需完成的主要任务
职能部室的改组和调整
职能部室的人员分流
茶叶系统的重组
集团实业投资项目的清理
海外企业的重组 (包括港澳地区)
国内其它各子公司进行重组和整合以形成业务清晰的板块
根据改革进程，对各业务板块进行股份制改造，确立规范有效的法人治理结构
为确保中土畜组织机构的顺利转换，必须成立一系列的过渡期职能机构
集团重组委员会成立后的首要任务是改组职能部室
战略发展部的组建
人力资源部的组建
财务部的组建
行政部的组建
海外运行部的组建
物业管理中心的组建
职能部室人员分流的建议
海外企业重组的建议
中土畜的海外代表处应当根据业务需要设立几种不同类型的代表处
国内二级子公司的重组建议

中土畜公司总部的领导手段和核心管理流程
A. 关键领导手段

B. 战略和计划控制

C. 财务管理

D. 人力资源管理

A. 关键领导手段

授权手段应用
只向直接的下一层次授权
该授权在战略经营业绩指标上是否有重大意义？授权后，在操作上会受到哪些影响？
授权需有具体的任务和责任描述
授权是把有关决定能力下放(比如：产品开发的授权必须包括技术选择的决定权，材料工艺的决定权等)
被授权者应满足专业能力的要求：专业经验、管理经验、经济法律知识等
领导的岗位
原则上不越级任命领导岗位(除非有特别的意义)
具体的岗位要求：个人素质、专业资格、经验要求等(需可以测评)
决定岗位需求 定义有关要求 决定招聘程序及外聘/内聘 筛选 决定 任命
决策和执行责任的划分：何时由谁承担什么任务(比如：人力资源部详细定义有关要求，并决定有关程序，总经理牵头决定并进行任命)
参与者不要太多；掌握同一选择尺度；尽可能标准化
资源的分配
确认长期、中期和短期计划中的预算和员工数量；定期监控执行情况(至少每季度一次)
在计划过程中对有关数值及资源范围进行分别确定；但根据进展状况进行适应性调整；对例外的情况作出规定
绝对数值：总的预算、工资额、员工数、分项预算； 相对数值：与前一年相比的变化，占计划经营额的百分比等
对超出资源限定(预算)的情况，明确谁是决策者，批准过程及时间等
权限的确定
比如：投资、借贷、人事任命、协议的签署
绝对值或相对值(百分比)(比如：项目超预算投资额审批权在事业部级为500万元或不超过其上年净利润的10%)
具体地描述什么情况下，决策权力在谁手里及批准的程序(比如：在限额内事业部领导层可通过一定程序全权决策，超出限额需由上一级进行审批)
以书面形式(如章程、业务规范等)表述，交付有关方面
可以在聘任协议中，写明必须遵守有关限定的条款
总的方针政策
为下属业务单元层面制定与功能相关政策(人事、品牌、营销、产品开发等)；划分功能目标、重要的流程、处理方式、决策规则、决策着；集中于与经营结果相关的过程上
可度量的决策参数；具体的使命；尽量避免出现“可以”这类措辞
应避免规定的流程过多，留有一定的酌情处理空间
计划/预算的审批和控制
根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标
由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致
比如，每一季度总公司总经理需与事业部总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施

B. 战略和计划控制

战略和计划控制的机制
战略规划和实施的管理流程 (一)：制定与审批
战略规划和实施的管理流程 (二)：实施及监控




只有形成有效的预算监控机制，预算的制定才有意义


预算计划管理流程 (一)：制定及批准
预算计划管理流程 (二)：执行及监控
项目投资审批及实施流程 (一)：提出、论证、编制、预算及批准
项目投资审批及实施流程 (二)：实施及监控
资产经营(并购、剥离)管理流程

C. 财务管理
中土畜公司总部通过如下方法实现有效的财务管理

建立并维持一套完善的会计体系
子公司财务负责人(财务总监)实行总部派出制，并定期轮换
(实行全面计划、预算制度)
逐步向结算中心过渡，最终实现总部对资金的控制
建立一套完善的会计体系并维持其有效地运行，是实现有效管理的基础
兰生公司财务管理做法值得借鉴
财务管理上对现金流的控制是最根本的；财务报表中应该有现金流报表
中土畜华林公司因流动资产库存及应收款的过度膨胀而产生的现金流失控是最明显的例子
资产负债率(暨财务杠杆)几乎不存在绝对的最佳标准
与上市公司（贸易类）同期指标相比，中土畜公司（不包括茶叶系统）的资产负债率处于正常水平
业务单元子公司财务负责人(财务总监)实行总部派出制并定期轮换可以加强集团的财务管理
在资金管理上中土畜公司应该逐步向结算中心过渡，最终实现总部对资金的控制
中土畜公司统一结算的模式（一）



D. 人力资源管理
中土畜公司人力资源管理短期及中长期战略目标
中土畜公司总部(或通过控股的董事会)决定子公司主要管理人员的任免

用“目标管理”方式把管理人员的考核及奖励联系起来

对中高层管理人员“目标管理”奖金应成为一个主要的奖励手段

2.4. 中土畜主要岗位职责描述
中土畜总裁职责描述
业务单元总经理岗位职责描述
战略发展部部长岗位职责描述
人力资源部部长岗位职责描述
财务部部长岗位职责描述
行政部部长岗位职责描述
海外运行部部长岗位职责描述
审计部主任岗位职责描述
党群工作部岗位职责描述
物业管理中心岗位职责描述

企业基本状况
企业发展中的三个阶段
成功的要素

集团战略规划及组织管理模式(ppt)