战略环境分析与分析工具(ppt)
战略环境分析与分析工具
企业战略管理
避免僵化的分析
在你动身旅行之前，你必须知道你现在在哪里。
——环境分析与分析工具

现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全面地、客观地分析和掌握外部环境的变化，依次为基础和出发点来制订企业的战略目标和实现战略。
环境分析工具
外部环境分析
PEST的核心描述
不确定性的影响
产业竞争分析
Porter‘s外部动力模型
竞争对手分析：四导向分析表
产业内部分析：战略群体分析
BCG：业务能力与市场能力的判研
企业资源能力分析
Learning Curve的学习能力判定
Value Chain的边界刻画
SWOT：组合分析的关键路径选取
SPACE：战略地位和行动评估
环境分析工具
外部环境分析
PEST的核心描述
不确定性的影响
产业竞争分析
Potter‘s外部动力模型
竞争对手分析：四导向分析表
产业内部分析：战略群体分析
BCG：业务能力与市场能力的判研
企业资源能力分析
Learning Curve的学习能力判定
Value Chain的边界刻画
SWOT：组合分析的关键路径选取
SPACE：战略地位和行动评估
目标
本单元集中讨论外部环境，您应该能够：

界定外部环境
描述企业的外部环境
列举PEST分析方法的主要构成部分，即政治、经济、社会，以及技术因素
外部环境的定义
从广义上来说，我们把外部环境定义为企业范围之外，而有能力影响企业的一切因素。
企业的外部环境是一种不断变化的动环境
例如，消费者品味的改变、政府变更、新法律的颁布、市场结构变化、新技术革命带来的生产过程的变化等，不胜枚举。
企业应付和处理这些环境变化的能力是企业成功的关键所在，是企业能否生存的根本问题。

总体环境和具体环境
总体环境：包括那些对企业产生影响的外部因素，其相关性并不一事实上特别明显，例如，政治状况、经济因素、法律制度、社会和文化因素等。
具体环境：指对企业的效益直接相关、并影响企业能否实现其目标的外部因素，一般包括客户、供应商、竞争对手、政府法规、工会和同业公会。
实际环境和主观环境
实际环境和主观环境是可以区别的，其中实际环境是指客观上存在的环境，而主观环境是企业经理人员主观认为的环境。道恩等人在一九七五年的研究表明，实际环境和主观环境之间交没有很高的相关性。
可以预料，经理人员因其背景、教育程度、工作历史不同，以及所负的责任不同而对环境的认识不尽相同。例如，公司会计主任和人事经理对企业的看法就存在着很大的差异。
分析外部环境——外部审查
企业要从其所处的外部环境中寻找可以利用的机会及需要避免的威胁。因而，企业要对其外部环境进行审视，以求列出各项机会和威胁。这一过程被称其为“外部审查”。

在外部审查过程中，企业首先要收集有关社会、经济、政治和技术趋势方面的信息。企业会有专人负责留意各种各样的信息途径，例如，杂志、贸易刊物、报刊、联机数据库、图书馆、大学、供应商、经销商、顾客、竞争对手以及其他重要来源。这些人员可以定期向负责外部审查的经理委员会递交审视报告。

信息经过评估，所涉及的问题将提交专门负责确定机会和威胁的经理进行反复讨论，并就所确定的机会和威胁因素，制定关键行动方案。例如，通过外部审查，发现基准率可能会提高，那么，所要采取的方案可能会是降低企业的负俩风险。

主管制定评价要素的要理们根据要素的轻重缓急进行排序，并就那些关键的致胜要素在公司内部进行广泛的传达和分配。
外部环境分析1：PEST的核心描述
外部环境分析1：PEST的核心描述
关注的核心问题
数字的指标
量化性的指标——XX率
量化性的内涵——关于“率”的说明和分析判断
临界点和转折点的指标——意味着趋势改变的可能
文字的限定
法律的规则和限定
文化的导向和道德因素
价值观念和价值的取向
技术的构想
技术发展的深刻影响
影响你所在企业的经济因素
可能有不少经济因素会对你所在的企业产生影响。例如，贷的供应如何？现行汇率产生什么影响？
利率，通货膨胀，消费水平，货币市场利率，外国的经济状况，贸易逆顺差，需求的变化，货币和财政政策，股票市场趋势，工人生产率水平，国民生产总值展望，税率。
经济预测旨在评价企业未来的经济环境，是采用各种各样的预测技术完成的，其中包括最简单的个人看法至极其复杂的经济模式。
主观预测方法包括个人感觉和个人或集体专家意见。
1. 时间序列分析： 对过去历史数据进行分析，在此基础上预测今后发展趋势。
2. 回归分析： 检测所要预测的变量与其他变量之间的最佳相关。
3. 经济模式： 是由描述因果关系的回归方程组成的。
影响你所在企业的文化因素
出生率、死亡率、移民率、资本收益的人均寿命比率、可支配收入、生活方式、工作态度、购买习惯、教育标准、对待消遣的态度、对待质量的态度、污染控制、能源保护、对政府的态度、道德观念、社会责任和社会福利。
用于预测社会和法律以及政治环境变化的方法属于非定量化分析方法
1. 价值概况分析 这种方法主要涉及某一类人口价值概况，通常采用问卷方式，针对某一特定人口群，就有关问题收集意见，以得出这类人口群的价值概况。这种价值概况分析对企业在战略抉择过程中征求外界各种不同的反映甚为有利。例如，问卷中可能包括“企业是否有益于社会？”之类的问题。
2. 可能性分析 可能性分析主要用来探讨未来发展和变化的可能性，一般由专家、专门小组成员或经理们根据未来企业和社会各种因素的情况分析而制成的。在此基础上进行讨论分析，制定各种战略。
3. 德尔菲（Delphi）方法 德尔菲方法与可能性分析方法相似。往往要求分析小组成员就各种事件和趋势发表各自的看法。例如，这些事件或趋势是否会发生、什么时间候发生、以及发生的可能性有多大？这些信息进行汇总后再提交分析小组进行下一轮分析。
目标
本单元主要涉及环境不确定性，您应该能够：

区别不同类型的环境特征
描述企业应付环境不确定性的方法
外部环境分析2：不确定性的影响
外部环境分析2：不确定性的影响

对环境不确定性的处理
内部战略
范围选择
招聘
环境审视
缓冲方法
调整方法
定量方法
地区分布方法
外部战略
广告宣传
合同方法
招纳方法
联合方法
游说方法

内部战略
缓冲方法 企业处理环境不确定性的传统方法是沿着主要生产活动范围建立缓冲部门，以便消除环境中的不确定性。由于缓冲区解决了原材料和资源的正常供应以满足企业内生产部门的需要，使用企业的正常运生不受影响。例如，采购部确保原材料和所需资源的供应源源不绝，减少了生产部的压力。同样，财务部要确保有足够的资金支付生产成本。人事部招聘和培训生产环节所需技术工人使生产部的压力得到缓冲。
定量方法 针对需求过剩所引起的环境不确定性，企业主管人员应该考虑定量生产或服务五一节（如按轻重缓急调配生产）。例如一些院校的行政管理人员使用定量方法，安排学生选课。
地区分布方法 环境不确定性往往因地区而异有的企业在决定在何处设立时，可能会选择工会势力低的地氏或国家。这样一来，企业较有把握处理由工会策划的工业行动所导致的不确定性。

外部战略
合同方法 企业为了保护自己，以免遭受原材料或产品质量或价格波动的影响往往采用合同方法。例如，企业主管人员可能会商议一个固定合同按某一价格购买材料，或者按一定比例向某一客户销售其产品。船运公司往往与石油公司签署招纳合同，以确保燃料供应。
招纳方法 企业往往吸纳那些威胁自己环境稳定的个人或企业。最为明显的是一些企业的董事会成员的挑选。例如，资金来源较为困难的企业常常增选银行或其他金融机构的高层人员为其董事会董事。
环境分析工具
外部环境分析
PEST的核心描述
不确定性的影响
产业竞争分析
Porter’s外部动力模型
竞争对手分析：四导向分析表
产业内部分析：战略群体分析
企业内部环境分析
Learning Curve的学习能力判定
Value Chain的边界刻画
BCG：业务能力与市场能力的判研
SWOT：组合分析的关键路径选取
SPACE：战略地位和行动评估
从战略思考和战略分析到好的战略选择
行业的经济特征是什么？问题1
市场规模
竞争角逐的范围
市场的增长速度和行业在成长周期中目前所处的阶段
竞争厂商的数量和相对规模
购买者的数量及其相对规模
前象征和核后向整合的普遍程度
到达购买者的分销渠道的种类
产品生产工艺革新即推出新产品其技术变革的速度
竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的还是统一的、无差别化的
行业中的规模经济的实现角度与可行性如何
生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产的效率
必要的资源以及进入合推出的难度
行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平水平之下

适当的经济特征
Sample:硫酸行业最主要经济特征概览
市场规模：年销售收入[40亿$]，总销量为[400万吨]
竞争角逐的范围：主要是[区域性]的竞争，生产商[很少]将其产品销往[以生产工厂为中心250英里以外]的地区，因为[长距离运输成本很高]
市场增长率：年增[2-3%]
所处生命周期阶段：[成熟期]
行业中公司的数量：大约有[30]家公司，[110]各生产基地，共有[450万吨]的生产能力。公司最高市场份额为[21%]，最低为[3%]
客户：大约有[2000]家买主，多为[工业化学品]公司
垂直整合渡：[混合]整合型。[10]家最大的公司中有[5]家后向整合到采矿，并且向前整合——总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占产量的[50%]，所有兄弟公司[都只单一经营硫酸]
进入推出难度：进入壁垒[一般]，主要有[两种]——新建一个最小有小规模的工厂所需要的资本（建筑成本为1000万美元），以及能否在工厂的250英里半径范围之内建立一个客户群
技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最大的变化是产品本身——最近每年都推出1-2种专业化学品，而行业的增长计划全部来自于这些新产品
产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上是统一的，没有什么差别（购买者很难展出不同厂商产品的差别）
规模经济：一般。各个工厂成本基本是一样的，但是如够用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济
学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素
生产能力利用率：最高产生率是额定生产能力的90%-100%。生产能力利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升
行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下。由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化
产业竞争分析1：Porter’s外部动力模型
结构分析（五种力量模式）
波特在一九八五年提出了一个非常系统的、分析企业所处的竞争环境的方法——外部动力模型，使人们对产生影响的因素有一个清楚的了解。
波特认为，行业中的竞争根源于其固有经济领域，而各种竞争压力并不因某一行业中的竞争对手而转移。

一种分析竞争环境的方法。
区分不同类型的竞争环境目的在于：根据可能影响企业成功与失败的潜在因素数量，对企业所处的环境有一个深刻的理解。
最大的困难是确定影响数量和它们对企业的影响程度。
产业竞争分析1：Porter’s外部动力模型
产业竞争分析2：竞争对手的四导向分析表
行业变化的驱动力：问题3
行业变化的动因
行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者，并改变他们的行动；
一个行业中的驱动因素是指那些改变行业和竞争环境主要的基本原因
驱动因素分析分两步：
辨认出各种驱动因素
估量出驱动因素将会对行业产生的影响。
行业变化的驱动力：常见驱动因素
行业长期增长率的变化
产品接受者以及接受者的使用方式发生变化
产品革新
产品个往往会扩大行业的客户群、重新实现行业的增长、扩大竞争厂商之间产品差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构
技术变革
营销变革
大厂商的进入或退出
技术诀窍的扩散

行业的日益全球化
成本和效率的变化
购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好 or标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好
管理当局的影响力和政府政策的变化
社会关注点、态度和生活方式的变化
不确定性和商业风险的降低
行业变化的驱动力：环境扫描
一个行业驱动因素的良好分析是制定良好战略的前提条件：缺乏对外部1-3年的潜在变革影响因素地了解，管理者更本无法为制定与新环境丝丝入扣的战略
环境扫描技术
环境扫描指的是仔细地研究和解释社会、政治、经济、生态及技术事件的变化，从而准确确定将养成为驱动因素的萌芽趋势和环境
系统地、全面的监测环境已积累素材
其所涉及的时间框架远远超过1-3年
目的是提高管理者对行业环境产生重要影响、带来机会和威胁的潜在发展趋势的自觉性
主要特征：高度的定性性和主观性
主要方法：德尔菲法
注：进一步论述见《不确定性未来的战略规划：方案与战略》（纽约，佩格豪出版社，1993）
产业竞争分析3：战略群体分析
行业竞争地位最强/弱的公司分别是谁？问题4
战略群体分析可以用来分析行业中各个竞争厂商所占领的竞争位置
战略集团
一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业
这种分析方法介于行业分析和企业分析之间
目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质
战略集团分析的作用
了解集团间的竞争状况
了解集团间的“移动障碍”
了解战略集团内部企业竞争的着眼点
预测市场变化或发现战略机会
战略群体分析：step1
战略群体分析：step2
战略群体分析：step3
竞争者的战略变迁方式：问题5
力求更加深刻的理解您的竞争对手，比了解您自己甚至会更加重要
竞争对手信息的收集
详细的考察竞争对手目前的行动，以及其管理部门发表的有关公司计划的言论，是了解竞争对手所采用竞争战略的最佳信息源泉
考察竞争对手地域上的市场战略意图、市场份额目标、基本的竞争策略以及竞争对手最近的行动是防御性的还是进攻型的，也可以提供一些信息
例如
公司年度报告、公司管理者的言论、证券分析家的报告、商业媒体中刊载的文章、公司的信息发布会、互联网上的信息搜寻、展会上的展示
访问公司的网站、以及与竞争对手的客户、供应商及与以前雇员的谈话
信息分类和应用体系模版
竞争者的战略变迁方式：问题5
预测竞争对手下一步的行动
如果公司的管理者对公司的竞争对手进行缜密的研究和分析，那么，他们就会冒这样一种风险：竞争对手采取“意外行动”的时候，公司措手不及
要成功预测竞争对手下一步的行动，必须：
对竞争对手有一个良好的感觉
对其管理者的思维方式有一个良好的感觉
对其当前的战略选择有一个良好的感觉
对信息的反复收集和审查


注：有关竞争情报收集的合法途径的论述，参见《竞争情报》（纽约，锡盟与舒斯特出版社，1996）
了解管理者的思维方式，可以参考《企业家与企业家精神》
竞争成功的关键因素：问题6
KSF指的是那些最能够影响行业成员能否在市场上繁荣的因素
特定的战略因素、产品属性、能力、竞争能力，以及与公司的盈利能力直接相关的市场成就

可以表述为以下的一些问题：

顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？
行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么——需要什么样的资源和能力？
行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么？
常见的几种关键成功因素：模版
技术相关
科学研究技能
工艺改进能力
产品革新能力
既定技术上的专有技能
信息化能力
制造相关
低成本生产效率
固定资产很高的利用率
低成本的生产工厂定位
能够获取足够的娴熟劳动力
劳动生产率很高
低成本的产品设计和产品工程
柔性深产能力
分销相关
强大的批发分销商/特定的经销商网络
充足的零售展示空间
拥有自己的分销渠道和网点
分销成本低
物流速度快
营销相关
快速准确的技术支持
礼貌的客户服务
顾客订单准确满足
商品推销技巧
有吸引力的款式/包装
顾客保修和保险
技能相关
劳动力拥有卓越的才能
质量控制诀窍
设计方面的专有技能
设计产品转化能力
卓越的信息管理系统
快速的市场响应能力
其他相关
公司形象/声誉
总成本很低
便利的设施选址
公司的交互亲和力
财务资本或的能力
专利保护……
行业吸引力评估：问题7
行业及竞争分析的最后一步
是利用前六个问题的答案得出：有关行业的相对吸引性或行业非吸引性，这种“吸引”包括近期和远期的

需要进一步考虑的因素是：
行业的成长潜力
当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业上的竞争力量是会增强还是减弱？
公司的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是不利？
公司的竞争地位如何？如何变化？
公司利用实力比较弱的公司的弱点的潜力情形如何？
公司是否不受或者可以抵挡得住那些使行业失去吸引力的因素的影响？
公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配程度如何？
行业未来的风险和不确定性程度？
整个行业所面临的各种问题的严重程度？
继续参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在那些它可能有兴趣的行业中成功的能力？
业务分析工具：波士顿矩阵
第一区：高增长-强竞争的“明星”
第二区：高增长-低竞争的“问题”
第三区：低增长-强竞争的“问题”
第四区：低增长-低竞争的“瘦狗”
波士顿矩阵的启示
最早的组合分析方法之一
不同的经营业务综合在一个矩阵中
指出了每项业务的竞争地位
帮助推断竞争对手的业务安排
局限
确定业务的增长率和相对市场分额比较困难
过于简单，标准划分过粗
暗含假设：企业的市场分额与ROI是成正比
条件：资金是企业的主要资源
具体应用中有许多困难
Sample：合肥电信BCG分析
Sample：中国电信·安徽业务BCG分析

Sample：中国电信·合肥业务BCG分析
中国电信（合肥）业务具有清晰结构和层次：本地业务、国内长途是其企业利润的核心来源（具有很高的ROI），形成了对新业务充足现金流支持；
数据业务为新兴业务，是未来发展方向，且从98年至今业务量增长近600%，是主要的现金流入项；
国际长途和电报业务增长缓慢，进入发展末期

中国电信已清晰的将数据业务作为其发展的核心业务
行业分析工具：行业吸引力矩阵
由美国通用电器公司设计的投资组合分析方法
与BCG矩阵的比较
增加了中间等级
纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位
图中圆面积大小与产业规模成正比，扇形部分表示某项业务所占有的市场分额
通用矩阵：行业吸引力矩阵
通用矩阵使用步骤
确定影响产业吸引力的因素，并确定其权重
根据产业状况定出产业吸引力因素的级数
最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数， 并汇总，得到整个产业吸引力的加权值

从图中分析
绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源
黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向
红色区域：采取停止、转移、撤退战略
从战略思考和战略分析到好的战略选择
总结：行业及竞争份概述样表
行业环境的主要经济特征
竞争分析
Portter’s 外部动力模型视角
驱动因素
主要竞争厂商的竞争地位/战略群
公司的地位处于有利的位置/为什么
公司的地位处于不利的位置/为什么
竞争对手分析
关键竞争对手的战略性经营方式/已经预见到的行动
公司需要考察的对象是哪些竞争对手/为什么
关键成功因素KSF
行业的前景和总体吸引力
市的公司所在行业有吸引力的因素是什么
市的公司所在的行业没有吸引力的因素
特殊的行业关注点/问题
利润前景（有利/不利）
超越性的思维
准备起跑了么？你的跑鞋在什么地方？
——企业内部资源能力分析及分析工具
环境分析工具
外部环境分析
PEST的核心描述
不确定性的影响
产业竞争分析
Porter‘s外部动力模型
竞争对手分析：四导向分析表
产业内部分析：战略群体分析
BCG：业务能力与市场能力的判研
企业资源能力分析
SWOT：组合分析的关键路径选取
Learning Curve的学习能力判定
Value Chain的边界刻画
SPACE：战略地位和行动评估
从战略思考和战略分析到好的战略选择
企业的现行战略的效果：问题1
回顾战略的初衷：目前的战略是什么？
效果评估的内容
回顾您上一次的战略指标体系：量化与非量化的数据
公司的竞争策略？
奋力成为低成本领导者，还是强调差异化？
经营的焦点是一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？
公司目前所在行业内的竞争范围
在行业的整个生产—分销连种公司所涉足的划界有多少？
公司覆盖的抵御市场有哪些？
公司客户群的规模和结构？
公司的战略特色体现在那个职能战略之上？
生产、财务、人力资源、信息技术，还是新产品革新……？
公司战略行动的效果如何？
是否形成了与企业核心竞争力提升的正相关？

关键的定量目标的评估优越性，两个核心的表示指标：
公司是否正在完成其既定战略目标中的财务目标？
公司的业绩是否处于行业的平均水平之上？
当公司目标不够明确时
可以从以下的角度进行评估：
公司的市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变？
公司的利润率是在上升还是下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？
公司的经理润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些盈利能力方面的变化趋势在行业内的公司间的比较？
公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？
公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否能使股东价值的上升令人满意？
公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？
公司在顾客中的形象和声誉？
对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？
资源优/弱势&面临机会/威胁：问题2
SWOT分析：认识S、W、O、T
资源/能力Strengths
资源/能力Weaknesses
市场/外部Opportunities
市场/外部Threats

一个好的公司战略构想一定与下列两个因素想吻合：
资源的优势与劣势
公司的特长与其最优的市场机会和外部威胁相吻合
是综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素的综合评价方法，能够有效的帮助企业进行战略选择！！

SWOT 分析的关注点
SWOT分析的步骤
确认当前执行的战略
确认企业外部环境的变化（波特模型&KFS），以8个关键点的发现为适合
根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制
按照通用矩阵或类似的方式打分评价
将结果在SWOT分析图上定位
战略分析
SWOT组合：资源与能力的匹配
匹配关系说明：+ 组合相关存在
战略地位与行动评价矩阵SPACE
SPACE —Strategic Position and ACtion Evaluation matrix

SPACE矩阵的使用步骤
选择构成财务优势FS、竞争优势CA、环境稳定性ES和产业优势IS的一组变量
对构成FS和IS轴的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值；对构成ES和CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值
将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数
将FS，CA，IS和ES各自的平均值标在各自数轴上
将X轴上的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴上的两个 分数相加，将结果标在Y轴上。标出X，Y数值的交点
自SPACE矩阵原点至X、Y数值的交叉点画一条向量，这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取，竞争，防御或保守
Sample关键因素的选取
环境稳定要素ES
技术变化
通货膨胀率
需求变化
竞争产品的价格范围
进入市场的障碍
竞争压力
需求的价格弹性
产业优势要素IS
发展潜力
利润潜力
财务稳定性
技术、资源利用率
资本密集性
市场进入壁垒
生产率和生产能力的利用程度
竞争优势要素CA
市场份额
产品质量
产品生命周期
产品更换周期
客户忠诚度
竞争对手的生产能力利用程度
技术、纵向联合
财务实力要素FS
投资报酬
财务杠杆
偿债能力
资本需要量与可供性
现金流量
退出市场难易程度
经营风险
典型的SPACE战略形态示意图
资源优/弱势&面临机会/威胁：问题2
另一个关键的问题：企业核心能力

以下从69至82页为：
企业核心竞争力相关内容和其补充知识，用♫作为标示
♫竞争优势和价值创造
五种竞争力模型的前提是：
产业结构是公司盈利的重要决定因素
竞争优势：
赚取比同行更高利润的能力
David Besanko 竞争优势框架
♫公司的价值创造
创造价值的构成
♫从价值角度看待竞争优势
创造的价值高于竞争对手，则在保证生产者剩余（企业利润）的同时，能提供更多的消费者剩余，从而增加企业的竞争优势
获得竞争优势的两类途径
第一类：通过更低的成本（C），达到相同或者更低的B，来获得成本优势
第二类：通过相同或更高的成本（C），达到更高的B，来获得产品的差异优势
注意：价值创造优势的应用程度，依赖于市场细分的规模和处于同一细分市场中消费者对替代产品的选择敏感程度，即交叉价格弹性
♫价值创造、资源和能力
对资源的最早认识
Coase R.：通过形成一个组织，并运用某些权利指导资源的运用，就可以接受某些市场成本
Cool & Schendel：企业的特殊能力是造成企业差异的重要原因
Prahald & Hamel：竞争优势真正源于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化的机会”
♫资源和能力
资源
企业的专用性资产，包括专利和商标、品牌声誉、顾客基础…
不易被竞争对手所模仿，直接创造多于竞争对手的价值
能力（广义，或称为核心竞争力）
比其他公司做得更出色得一系列活动
特征：
在多个产品或多个市场特别有价值
他们植根于“组织管理”之中，组织内部活动得惯用方式
不可明言，难以简单的归纳和总结
♫核心能力
♫竞争优势的起源：创新、演变和环境
以资源和能力为基础的竞争优势的形成不是一朝一夕的事情，需要不断的积累战略指定所需的各种资源，不断的创造、学习和磨练。
只有达到一定程度后，企业才会通过一系列的组合和整合，形成自己独特的，不易被人模仿、替代和削弱的竞争能力，获得持续的竞争优势
♫动员公司资源以形成竞争优势
♫企业战略能力构成
♫企业独特的竞争能力分析
♫企业独特的竞争能力分析
♫创造性破坏
Schumpeter J.：
1942
在任何市场中，都存在相对静止的时期。
此时已经形成了优于一般水平的产品、技术或组织能力的公司将获得真正的经济利润。
当优势的老的源泉被破坏并代之以新的源泉时，这些静止时期将由于基础性“冲击”或“不连续”而发生中断。
能够利用冲击创造机会的 企业家，在下一个相对静止的时期继续获得真正的利润。
♫创造性破坏
♫演化经济学和动态能力
演化经济学研究公司资源、能力和历史对其创新激励的影响
公司的决策不是由利润最大化决定的，而是由管理决定的，即公司内部施行得很好的活动模式决定
改变惯例对公司而言是一件成本非常高的事情，但惯例也需要改变
公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力的能力，被称为动态能力

♫END TO HRER


企业与竞争者的成本对比：问题3
成本差异的可能来源：
供应商：企业获得原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的费用不同
技术&设备：生产的基本技术和设备的生命周期不同
效率：由于生产工厂效率不同，学习及经验曲线效应不同，人员工资率、生产率不同，各个竞争厂商的生产成本不同
成本：营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样
渠道：前向分销渠道不同，会带来成本、效率上的多种差异
金融因素：通货膨胀、外汇汇率和税率的变动对竞争厂商的影响不同
成本分析工具1：价值链
基于价值链的成本分析

价值链Michael E. Portter
微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程。这些活动共同对顾客具有价值（顾客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用者）。由价值活动和边际利润两部分组成
企业就是一组价值链！！

典型的公司价值链
来自企业价值链的成本差异
差异类型
一体化程度
前向一体化直接带来原料成本的差异
后向一体化直接带来销售成本的差异
竞争战略的差异体现
低成本领先战略中，必然在某些价值链环节上采取减少工艺过程或降低强度的方法来实现其成本节省目标
高端产品/服务产品定位的厂商，则会花费更多的精力在能够带来附加价值和额外特色的价值链环节之中
来自行业价值链的成本影响因素
一个公司的价值链根植于一个更大的活动体系之中，这个体系之中包含有公司上游供应商的价值链，以及将产品送至最终用户的下游客户货联盟的价值链。
准确对公司（成本）竞争力的评测，应该考虑到供应商和前向联盟的价值链。
基于价值链的成本计算对比
资源使用与控制的价值链分析
价值活动之间的联系是组织竞争优势的源泉
确认支持企业竞争优势的关键性活动
明确价值链内各种活动之间的联系
明确价值系统内各项活动之间的联系
成本分析工具2：学习曲线
经验效益：
企业在生产某种产品或服务的过程中，随着生产积累数量的增加，单位成本下降。
随着经验的增加，单位产品（服务）的成本下降

不同学习成本下的成本降低幅度

经验效益的来源
经验曲线的战略意义
基于经验效益的成本领先战略
企业竞争地位：问题4
对一个公司，相对其最直接竞争对手的整体竞争地位的强弱，进行系统的评价是公司形势分析的关键一步

必须考察的因素
如果现行的战略继续执行下去的话，公司的市场为之将会改善还是将会恶化？
在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一测度指标上，公司向对其竞争对手排名如何?
公司目前使用有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？
在一支行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的语气行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？
公司竞争地位强势和弱势的信号
竞争强势信号
重要的资源强势、核心能力
在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有的核心能力
很强的市场份额
领先开拓型或特异战略
客户群强大，忠诚度提高
超过平均水平的市场可见度
居于有力的战略群体之中
在有吸引力的细分市场上有着很好的地位
差别化很强的产品
成本优势
平均水平之上的利润率
具有创新精神和企业家精神的管理队伍
居于能利用新兴市场机会的位置
竞争弱势的信号
面临竞争劣势
竞争对手正在夺取自己的地位
收入增长率居于平均水平之下
缺乏财物资源
在顾客中的声誉正在下降
产品开发和革新能力步入后尘
所在的战略群体注定要失去地位
在有着很多市场机会的领域里能力很弱
成本很高
规模太小不至于成为市场的一个主要因素
所处的状况不能很好的应付市场威胁
产品质量差
在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力
比竞争对手的分销能力要差
Sample:未加权条件下的竞争强势评估
Sample:加权条件下的竞争强势评估
公司面临的战略问题是什么：问题5
确定和透彻地理解一个所面临的战略问题，是有效的战略制定工作的一个前提条件

应该认真考虑的问题
现行的战略能否很好的防御五种竞争力量——特别是那些激化竞争的力量？
是否应该调整但前的战略以更好的对行业中重要的驱动因素做出反应？
公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好的匹配？
公司现行的战略是否充分的利用了公司的资源强势？
要公司所面临的哪些市场机会指的优先/靠后考虑，哪些最适合？
要揪着公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？
公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？如何降低？
公司是否拥有竞争优势？如何抵消公司的竞争劣势？
公司现行战略的抢点和弱点分别是什么？
是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？
Sample公司形势分析模版
从战略思考和战略分析到好的战略选择
今天的核心内容：环境分析和分析工具
外部环境分析
PEST的核心描述
不确定性的影响
产业竞争分析
Porter‘s外部动力模型
竞争对手分析：四导向分析表
产业内部分析：战略群体分析
BCG：业务能力与市场能力的判研
企业资源能力分析
Learning Curve的学习能力判定
Value Chain的边界刻画
SWOT：组合分析的关键路径选取
SPACE：战略地位和行动评估
下一步的任务！！

战略环境分析与分析工具(ppt)