新经济时代管理方法
新经济时代管理方法
导 论
一、新经济的综述
二、管理
1、战略管理
2、经营管理
3、预测管理
4、计划管理
5、目标管理



一、新经济的综述 (一)、新经济“新”在何处
把知识转化为产品
新经济成为流行语
知识是价值杠杆
“脑力运转时间”
时间竞争占据主导

一、新经济的综述 (二)、21世纪的企业革命
21世纪的企业有一些新的有效原则
一切都只会越来越便宜
降低成本是出路
创新到来新利润
通货紧缩是大敌
人力资本占资本比例在放大
(三)、新经济综述
一方面，新经济是一种历史的进步
新经济是基于知识经济的全球化经济
新经济的基本特征是高技术化和全球化
(三)、新经济综述
新经济和传统经济有5个明显不同的特征：
增长动力不同，它以高科技、信息为增长原动力
生产方式不同，它以集约型为主
交换方式不同，它以电子商务为主要交换手段
经济主体交往不同，新经济趋向全球一体化
资源是共享的，它对人类供给是无限的
(三)、新经济综述
另一方面，新经济并不意味着推翻一切

企业生产和后勤及基础设施是必不可少的
企业的竞争优势仍然在于发展自身的能力
规模实力作为市场上的重要性变得越来越小
唯有知识和人才是最难被垄断的
企业间利润的差别取决与管理和任务的完成情况
投资收益仍然考虑成本、预期收入、资金流动等
二、 管理
（1）、 为什么要管理
（2）、管理科学与管理艺术
（3）、因地制宜的管理
（4）、 系统方法
1.1 为什么要管理
管理（management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程
管理的职能：计划、组织、领导和控制
1.1 为什么要管理
管理者创造出极具创意的组织结构，促成井然有序的运营：
规则一、制定超高的目标
规则二、扩展企业的定义
规则三、创造一项事业而非企业
规则四、倾听新意见
规则五、设计一个思想公开市场
（1） 为什么要管理

规则六、提供开放的资本市场
规则七、开放人才市场
规则八、降低试验风险
规则九、像细胞一样分裂再分裂
规则十、给创新者高额回报
（2） 管理科学与管理艺术
科学要求的是准确，而艺术讲究的是和谐，而管理则要求两者兼俱。
管理工作要利用基本知识（科学），并且基于现实而运用它，以取得预想的实际效果。为了取得实际的结果，必须设计一种工作方法。而艺术就是达到这种预期结果的“窍门”。当集体内有效地进行协作的重要性被充分地重视时，那么，管理工作是一切艺术中最重要的艺术。
（3） 因地制宜的管理
各种不同问题的处理和解决方法必然因环境的不同而不同
4种一般性的权变变量：
组织规模的大小
任务和技术的经常性
环境的不确定性
个人差异
（4） 系统方法
一个有组织的企业和它所处的外部环境是相互依存、相互作用的
对主管人员的工作进行探讨的最好方法是把各项管理职能看作为一个有着内在联系的体系
信息沟通渗透到管理过程的各个方面：它把各种管理职能联成一个整体，它使企业与外部环境保持联系
1、 战略管理
1.1 战略管理
1.2 战略制定
1.3 战略实施
1.4 战略控制
1.5 战略转变
1.1 战略管理
广义的 指运用战略对整个企业进行管理
狭义的 指对企业战略的制定、实施和控制进行的管理
战略制定
战略实施
战略控制
1.2 战略制定 1.2.1企业总体战略必须具备的特点
长期性 指出企业未来的经营方针与远景
指导性 强调企业引以为荣的重要政策
激励性 让全体员工感到其工作的重要性
1.2 战略制定 1.2.2 战略管理职责的划分
总体战略 是一个企业最高层次的战略。必须由企业的最高领导层或最高领导亲自负责。
辅助性战略 由辅助性战略单位制定。必须由战略性辅助单位的主要负责人来抓。
1.2 战略制定 1.2.3 辅助性战略单位应具备的特征
它是一项业务或几项业务的集合
它有一个明确的事业定义
它有自己的竞争对手
它有专门负责的经理
1.2 战略制定 1.2.3 辅助性战略单位应具备的特征
它由多个计划单位和职能单位组成
它能够从战略计划中获得利益
它能够独立自主地制定计划
1.2 战略制定 1.2.4 战略制定的方式
领导层授意
领导层建立制定战略方案的业务单位
以战略性辅助单位为核心制定战略
委托具有一定条件的单位制定
企业与咨询单位合作进行
1.2 战略制定 1.2.5 战略方案的内容包括
战略环境的分析与评价
战略思想
战略目标
战略重点
战略阶段
战略措施
1.2 战略制定 1.2.6 企业综合战略的侧重点
政策的确定
战略性辅助单位的划分及战略事业的拓宽和收缩
战略重点的确定与转移
最关键的战略性辅助单位的战略目标
1.2 战略制定 1.2.7 辅助性战略的侧重点
如何贯彻总体战略
事业发展的机遇与不利因素分析
事业发展的内在条件分析
事业发展的总体目标与职能目标
确定辅助性战略的战略重点、战略阶段等
职能目标的论证及其细化
战略实施中的风险分析和应变能力分析
制定出分布实施的具体战术
1.3 战略实施 1.3.1 战略实施的五种模式
指令型
转化型
合作型
文化型
增长型
1.3 战略实施 1.3.2 分解战略方案和调整组织结构
空间分解 把战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门等，再分解到岗位和个人
时间分解 把战略方案的长期目标，分解成为一个个短期目标
按照时间的同步性和空间的合理性结构，进行综合平衡和系统协调
1.4 战略控制
战略控制就是通过保持企业系统稳定地进行，借以实现企业战略目标的不断调节过程。
1.4 战略控制 1.4.1 战略控制的目的
为了保证战略方案的正确实施；
为了检验、修订、优化原订战略方案
1.4 战略控制 1.4.2 战略控制的程序
确定目标
确定衡量工作成果的标准
建立报告和通讯等控制系统
审查结果
采取纠正措施
1.4 战略控制 1.4.3 战略控制机制的选择——计划机制
计划是否与战略目标相一致
计划是否与战略环境相适合
计划是否与内部条件相协调
从资源、经营单位的能力和价值的角度看，计划内容是否恰当
计划能否接受一定程度的风险
计划的时间期限是否恰当
计划是否具有可操作性
计划是否激发人们的积极性
1.4 战略控制 1.4.3 战略控制机制的选择——反馈机制
完备的咨询系统
成果评价系统
资源分配程序
预决算制度

成功关键——信息反馈的有效、及时和准确
1.4 战略控制 1.4.3 战略控制机制的选择——组织控制
下属对企业战略的理解和支持
正确地使用杰出的管理人才
最大程度地调动职工积极性
1.4 战略控制 1.4.3 战略控制机制的选择——解决争议 的控制机制
包括：
决策责任的确定和调整
建立争端解决程序
必要时建立相应的协调机制。

1.4 战略控制 1.4.3 战略控制机制的选择——解决争议的控制机制
管理自动化
集中化
与外部组织共担风险
转移或放弃某种经营活动
1.5 战略转变 1.5.1 经营者需要考虑的问题
怎样满足现在的和未来的客户需求
如何得到更高的竞争位置
企业如何抵抗行业中多种竞争力量
1.5 战略转变 1.5.2 战略转变的步骤
判断需要转变的程度
远景和任务——任务说明书
信念和价值观说明
企业将出售的产品和服务
企业将进行贸易的市场
企业将使用的技术
对增长和筹措资金的态度
1.5 战略转变 1.5.2 战略转变的步骤
力量分析
加强现有的推动力
减弱现有的抵抗力
增加新推动力
采取行动
1.5 战略转变 1.5.3 战略转变的要点
转变需要有一个清晰的远景
不可能推进太长的战线
采取行动的责任必须清楚地指派给人
意向必须有实质性的管理行为为后盾
使人们投入到如何创新的工作中去
确保检测和控制系统支持新战略
2、 经营管理
2.1 经营活动
2.2 经营活动的控制
2.1 经营活动
21世纪经营出色的企业将是彻底打破国内与国际业务之间界限的企业。
全球市场正在成为企业的新经营方式的起点。
2.1 经营活动 2.1.1 经营管理的内容
管理巨额成本的中心
管理作业流程和货币流通
实际商务活动与预期商务结果的交界
有形产出的衡量标准
短期管理与长期管理
复杂状态的管理
2.2 经营活动的控制
如果不实现个人化，就没有信任，客户也没有理由做回头客。
对于广告，人们只喜欢得到他们感 兴趣的信息。
未来会出现一技术为后盾的为消 费者服务的“家庭采购代表”。 顾客忠于“告诉我你要什么， 我就提供什么”的公司。
2.2 经营活动的控制
经营功能是公司市场众多用户招揽条件和质量限定条件的基础。
2.2 经营活动的控制 2.2.1 经营功能——计划与控制系统
长期经营计划
中期或者综合计划着眼于未来两年的时间
短期经营活动控制
2.2 经营活动的控制 2.2.2 经营功能——综合计划
从预期销售到综合计划过程的步骤：
预期销售
制定——购买决策
选择综合需求的通用标准
研制综合计划
计划范围
理顺生产能力
2.2 经营活动的控制 2.2.3 经营功能——经营管理形态
为使决定着生活水平提高的生产效益得以保持，生产部分将继续是非技术化、简单化的。
强调工作的实际内容，而不是工作类别的描述。
3、 预测管理
3.1 预测理论
3.2 战略预测
3.1 预测理论 3.1.1 未来经济十大趋势
降低成本
非物质化和数字化
合作与联网合作
规模经济和范围经济
新型的专业化和分工

网络影响和标准
企业家的新作用
顾客的新作用
与顾客的关系
新的价格和收益模式

3.1 预测理论 3.1.2 预测的功能
作为（新）产品发展的方针
可作为应引进哪一种新生产技术的依据
可作为生产计划及采购计划的依据
可作为资金计划、增资扩产计划、及人事计划的参考
作为定价政策的研究
可拟定存量水准
3.1 预测理论 3.1.3 预测进行步骤
确定预测的目标
搜集资料
资料的研判及调整
资料趋势的分析
选择预测方法
未来数字的预测
可能事态假设的鉴定
3.1 预测理论 3.1.4 预测的方法——德尔菲法
向专家比较函询的预测法
可以避免由于专家会议面对面讨论带来的缺陷
多次往返，意见渐趋接近，得到较好的预测结果

3.1 预测理论 3.1.5 德尔菲预测法步骤
3.1 预测理论 3.1.6 预测的方法
订货法
意见收集法
假设成长率一定的预测法
时间数列分析法
产品逐项预测法
相关分析法
3.1 预测理论 3.1.7 确定公司预测和经营计划
经营计划的拟定要依赖预测资料
争夺市场必须事先作好充分的准备
市场竞争中，采取“人无我有”的经营原则
3.2 战略预测 3.2.1 确定公司战略目标的步骤
目前市场的状况及所占份额如何？
必须评估所在行业的潜在发展能力，以及你在其中的地位。
3.2 战略预测 3.2.1 确定公司战略目标的步骤
谁是竞争者，以及他们多大程度上对你构成威胁？
企业的战略决策者不仅容易低估了竞争者，而且有时不能识别真正的竞争者
3.2 战略预测 3.2.1 确定公司战略目标的步骤
你的公司的优势和弱点是什么？
在现实中，准确的评价是绝对必要的。
3.2 战略预测 3.2.1 确定公司战略目标的步骤
如果不进行改革，你的未来地位将如何？
舒服的不一定是最好的。
3.2 战略预测 3.2.1 确定公司战略目标的步骤
如果不变革未来地位不能令人满意，我们能做哪些内在的努力来改善？
“内在的努力”是指在现有的目标市场和经营范围内做出改变。
3.2 战略预测 3.2.1 确定公司战略目标的步骤
如果不变革未来地位不令人满意，你能做哪些外在的努力？
“外在的努力”是指突破现有目标市场，拓展经营范围等。
3.2 战略预测 3.2.1 确定公司战略目标的步骤
你进行了变革后，未来地位又将如何？
进行变革会带来机会，但也存在风险；
绝对的静止是不存在的；
企业若不主动，必将最终被市场淘汰。
3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤
分析企业经营的特征
公司真正经营的是什么
确定公司的业务范围时，不应从产品出发，而应从消费者的需求出发。
3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤
分析宏观环境
分析那些影响你企业的外在的、或不可控制的变量。
3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤
寻找市场机会
外部环境的变化会为企业带来机会
3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤
识别障碍
聘请一位“局外人士”是明智之举
3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤
制定目标并使之定量化
所有的目标必须是可以量化的，并且用数字的形式表达出来
3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤
制定行动计划
制定战略和战术，用以实现目标
这些计划必须是合乎逻辑和可完成的
3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤
制定资金和其他资源的分配方案
从公司的资金角度讲，控制超过你 所需数额的钱，要比资金不足强
从公司的行政角度讲，你所控制的预算资金越多，你在公司的潜在权力就越大
3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤
选择执行过程的衡量、审查及控制方法
差异分析
如果对结果满意，保持原步骤
如果对结果不满意，调整计划或计划执行方法
3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤
提交中选方案的书面计划以持审查和批准
在商业和军事组织中，最后的战略计划都受到事业部门报告的巨大影响
3.2 战略预测 3.2.3 评价公司战略规划的步骤
企业经营历史是否提供了足够的背景？
宏观环境是否被充分地估计？
你的能力是否被透彻的审查？
是否寻找到了最好的机会？
所有的机会和不利的风险都被识别出来了吗？
是否考虑了所有可能的战略方案？
3.2 战略预测 3.2.3 评价公司战略规划的步骤
市场营销组合是从战略方案中引发出来的吗？
所建议的项B是否必要？
财务资料是清楚而连贯的吗？
执行标准和控制方法是否建立？
战略计划与通行的态度、兴趣与观念能共存吗？
这个战略计划具有防御能力吗？
4、 计划
4.1 什么是计划
4.2 目标管理
4.3 确定前提条件
4.4 战略与政策
4.5 决策
4.6 使计划工作富有成效
4.1 什么是计划
在设计一个工作效果环境时，最重要的任务是明确总目标和一定时期的分目标，以及实现目标的方法。
4.1 什么是计划 4.1.1 计划工作的概念(5W1H)
做什么(What to do?)
为什么做(Why to do?)
何时做(When to do ?)
何地做(Where to do?)
谁去做(Who to do ?)
怎样做(How to do ?)
4.1 什么是计划 4.1.2 计划工作的基本性质
致力于实现总目标和一定时期的目标
计划工作具有领先性
计划工作具有普遍性
计划能提高效率
4.1 什么是计划 4.1.3 计划按表现形式分类
目的
任务
目标
战略
政策
规则
程序
规划
预算
4.1 什么是计划 4.1.4 计划工作职能四个重要目标
防止不肯定性和情况变化
把注意力集中于目标
达到经营上的经济合理
利于控制
4.1 什么是计划 4.1.5 计划工作遵循的步骤
4.1 什么是计划 4.1.6 计划工作的评价
对计划制定工作的评价
评价计划的客观性程度
评价计划的结构完整程度
评价计划的灵活性程度
对计划执行之后的结果的评价
4.1 什么是计划 4.1.7 计划必须遵循的原则
有助于目标实现的原则
计划工作领先的原则
计划工作前提的原则
战略和政策框架的原则

限定因素的原则
许诺原则
灵活性原则
改变航道原则
4.2 目标管理 4.2.1 常用的目标考核指标
目标是否与职能相宜？
目标是否太多？
目标是否与有可考性以及考核标准？
目标是否对数量、质量、时间、费用进行了量化？
目标是否提出了现实可行的挑战？
是否规定了各个目标的优先顺序？
4.2 目标管理 4.2.1 常用的目标考核指标
目标是否包括：改进工作目标、个人发展目标？
该目标是否与总体目标或其他相关部门的目标相吻合？
目标是否已传达给了所需知道的所有人？
短期计划是否与长期计划相吻合？
实时反馈信息的渠道是否通畅？
4.2 目标管理 4.2.1 常用的目标考核指标
是否有明确清晰的文字表达？
现有资源和权限能否确保目标实现？
是否为人们实现目标并提出自己的目标提供了机会？
是否使所有的分工都得到了充分的落实？
目标涉及的相关部门是否已经协调一致？
4.2 目标管理 4.2.2 目标管理的好处
更好地进行管理
明确组织机构
激发人们的责任感
有助于开展有效的控制工作
4.3 确定前提条件
外部前提条件
一般外部环境
产品市场
要素市场
内部前提条件
资本投入
战略
政策
已订的主要规划
销售预测
组织结构等
4.3 确定前提条件 4.3.1 有效地确定前提条件
选定前提条件
为应变计划提供可选择的前提条件
保证前提条件的协调一致
把前提条件的信息传达给有关人员
4.4 战略与政策 4.4.1 拟定战略的基本要求
公司的自我评价
估价未来的环境
确保计划工作的组织结构
确保战略的一致性
需要有应变战略
识别企业的优势和劣势
4.5 决策
决策是一个系统科学的分析过程
4.5 决策 4.5.1 决策的步骤
确定目标
搜集情报
拟定方案
评估方案
选择方案
实施方案
4.5 决策 4.5.2 运筹学的基本性质
重视模型
重视问题范围内的目标
在模型中，将很重要的变量结合起来
把模型及其变量、约束条件、目标都用数学式表达
尽可能使变量用数据来表现
用概率等数学方法和统计方法，补充非实测数据
4.5 决策 4.5.3 决策重要性的评价原则
承担责任的规模或时间
计划的灵活性
目标和前提条件的肯定性
使变量定量化的可能性
人为的影响
4.6 使计划工作富有成效 4.6.1 克服制定计划中阻力的方法
重视，高层领导的重视
面对困难，认识到困难一定会有的
联系，高层要向全体传达
积极性，让执行人参加制定计划中
注意时间跨度
拟订权变计划，随时制定权变计划，以便在环境大变动时运用
4.6 使计划工作富有成效 4.6.2 计划工作无效的重要原因
对计划工作的拖延推迟
混淆了计划研究工作和计划工作本身
不能拟订和实施妥善的战略
缺乏有意义的目标
低估计划工作是条件的重要性的倾向
看不清有多少中计划
看不到计划工作是一个理性的过程
4.6 使计划工作富有成效 4.6.2 计划工作无效的重要原因
过分依赖经验
不能运用限定因素的原则
缺少最高主管人员的支持
缺乏明确的授权
缺少足够的控制技术和信息资料
抵制变革
4.6 使计划工作富有成效 4.6.3 计划工作的限制因素
难以精确的拟订前提条件
急剧变革的问题
内部环境的难变性：心理上、政策和程序上、基本建设投资上
外界强加的难变性：政治气候、劳工组织、技术变革
时间和费用

4.6 使计划工作富有成效 4.6.4 建立计划工作的适宜气氛
计划工作不能无拘无束
计划工作应该从最高主管部门开始
必须把计划工作组织起来
计划工作必须清晰明确
目标、前提条件、战略和政策之间必须沟通
职工参与计划工作的重要性
长期计划必须与短期计划相结合
计划工作必须了解和接受变革
5、 决策
5.1 决策是什么
5.2 决策类型
5.3 决策方法
5.4 决策技术

5.5 共识决策
5.6 决策步骤
5.7 决策分析
5.8 战略性决策
5.1 决策是什么
决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动。
决策的关键就在于果断、迅速，不能草率、刚愎；既要有防范风险的意识又不能耽于风险。
5.1 决策是什么 5.1.1 决策的特性
决策是行动的基础
决策有明确的目的
决策有可行的方案
决策要因果分析和综合评价
决策要经过方案的优选过程
5.2 决策类型
决策的三原则：
掌握信息
勇于授权
从大处着眼

决策的习惯作法：
背向紧迫问题
多方面征求意见
抛弃枝节问题
充分掌握情况
对解决问题要有热情
5.2 决策类型 5.2.1从不同的角度给决策分类
战略决策、管理决策、业务决策
程序化决策、非程序化决策
个人决策、共识决策
确定型决策、不确定型决策、风险型决策
单目标决策、多目标决策
定量决策、定性决策
多阶段决策

5.3 决策方法
通常方法：
一个中心，不同角度——从不同角度来观察问题的方法，是从企业实际情况出发的。
认真研究、权衡利弊
衡量比较
5.3 决策方法
确定型决策的方法——量本利分析法
随机型决策的方法——决策矩阵、决策树
不确定型决策的方法
等可能性法
保守法
冒险法
乐观法
最小最大后悔值法
5.4 决策技术 5.4.1 决策的硬技术
指建立在严格逻辑论证与实验检查基础上的数学化、模型化、计算机化的决策技术。
线形规划——等比性、规定性
动态规划
目标规划
成本效用分析法
库存论
盈亏分析法


5.4 决策技术 5.4.2 决策的软技术
指应用心理学、社会学、信息学、行为科学以及思维科学成就和系统工程方法，充分发挥各方专家才智的决策技术。
经验思维法
逻辑思维法
直觉思维法
5.5 共识决策 5.5.1 共识决策理念
每个成员必须觉得其他人听到、了解他的意见
每个成员必须能接受最后的决策和解决方案
每个成员必须对他在执行决策或者完成完成解决方案的角色许下承诺
5.5 共识决策 5.5.2 共识决策优缺点
优点：
提供更完整的信息
产生更多的方案
增加接受性
提高合法性
缺点：
消耗时间
少数人统治
屈从压力
责任不清
5.5 共识决策 5.5.3 共识决策常用方法
头脑风暴法
名义群体法
德尔菲法
电子会议
5.5 共识决策 5.5.4 确保共识决策有效的条件
问题要界定清楚
大家都同意谁负责对这个问题做决定
大家先同意要采用什么流程及方式
先澄清团队的权限是提方案，还是决策
能激发各种想法的有效沟通
5.5 共识决策 5.5.4 确保共识决策有效的条件
要用数据及其他信息发展出的客观结论
团队规模适合做决策
选择决定最佳方案的方式
要用方法来建立对于决策的承诺与拥有感
组织要能诚实的承诺履行决策
以共识达到决策
5.6 决策步骤
提出决策目标
确定方案标准
划分标准
制定备选方案
比较备选方案
测定风险
评估风险
决策
5.7 决策分析
欲分析决策就需要建立起分析问题的模型，为这些模型收取适当的投入项——投入项必须能使主管的判断加以数量化，以及最后自这些投入项当中提出分析模型来。
5.7 决策分析
决策分析模型通常包括有决策图表或决策树，导入分析模型的投入项是以数字表示的或然率——籍以量化不定的未来事件的判断，以及以数字表示的估计值，籍以表达决策者对未来风险所持的态度、或组织对未来风险所持的政策。
5.7 决策分析
决策分析的运用范围，包括了有关产品发展决定，生产设备规模与位置的决定、物价的议定、外销发展以及其他各种财务管理上的问题的解决。
决策分析是一种能适应权变理论的系统分析法，它既可适用于简单易行的模型，也可适用于需要定量分析的复杂模型。
5.8 战略性决策 5.8.1 传统的决策程序
认识阶段
辨认阶段
解决阶段
实施阶段
绩效控制阶段
5.8 战略性决策 5.8.2 战略决策模式
认识阶段——参涉目标、过去绩效及其他认知评断标准而与问题相互印证。
5.8 战略性决策 5.8.2 战略决策模式
辨认阶段——就问题或危机设定模式
5.8 战略性决策 5.8.2 战略决策模式
解决阶段——为寻找现成的方案及针对情况设计较明确的新方案，并对方案加以评估选择。
5.8 战略性决策 5.8.2 战略决策模式
实施阶段——通过组织层次，争取决策方案的批准
6、控制
6.1 控制的主要原则
6.2 控制系统与控制过程
6.3 管理信息与管理信息系统
6.4 控制技术
6.5 工作成效的全面控制
6.6 直接控制：确保有效的管理
6.1 控制的主要原则 6.1.1 控制的难度
控制点的选择
衡量工作的全面、及时与准确，避免衡量工作中的人为干扰
对偏差原因的深入剖析，避免针对症状而不是针对“病因”采取矫正措施。
6.1 控制的主要原则 6.1.2 控制的目的和性质
保证实现目标的原则
针对未来的控制原则
控制职责的原则
控制效率的原则
直接控制的原则
保证和提高主管人的员的质量
6.1 控制的主要原则 6.1.3 设计控制系统和技术的原则
反映计划的原则——计划越明确，控制技术越有效
组织适宜性原则——组织的机构越明确，控制技术越有利于纠正偏差
个别控制的原则——主管人员越理解控制技术，越能进行有效的控制
6.1 控制的主要原则 6.1.4 控制过程的原则
标准的原则
控制关键点的原则
例外原则
灵活控制的原则
行动的原则
6.2 控制系统与控制过程 6.2.1 建立控制系统的两个基本条件
控制要有计划
控制要有组织机构
6.2 控制系统与控制过程 6.2.2 控制过程的三个步骤
建立标准
用这些标准评定工作成绩
对在计划执行过程中出现偏差进行 纠正。
6.2 控制系统与控制过程 6.2.3 进行有效控制必要条件
控制应当与具体的计划和职位相适应
控制系统按每一个管理者的情况和他们的个性制订
控制应强调关键的例外情况
控制应当是客观的、灵活的、经济的
控制系统应当适应企业的组织环境
控制应能提出纠正措施
6.3 管理信息与管理信息系统 6.3.1 对管理信息的基本要求
管理信息的准确性
管理信息的及时性
管理信息的可靠性
管理信息的适用性
6.3 管理信息与管理信息系统 6.3.2 管理信息的范围
政治方面的信息
宏观经济方面的情况
科学技术方面的信息
商品信息
供应商、竞争者及消费者方面的信息
法律方面、社会文化、风俗习惯的信息
企业内部各层次、各部门提供的信息
6.3 管理信息与管理信息系统 6.3.3 建立管理信息系统的工作
进行系统分析
设计具体的实现方式
进行实现
验收、调试与评价
系统的维护、改进
6.4 控制技术
控制的根本任务是实现计划

控制中必须反映计划
6.4 控制技术 6.4.1 常用控制技术
预算控制
收支预算
时间、面积、原材料和产品预算
投资预算
现金预算
资产负债表预算
财务预算
6.4 控制技术 6.4.1 常用控制技术
程序性计划的控制
使程序减少到最底限度
确保程序的计划性
分析程序
把程序看成是一个系统
估计程序所耗的费用
监督程序的实施
6.4 控制技术 6.4.1 常用控制技术
计划评审法
习惯作法是，把庞大的复杂的时间事件网络摘要地编制成较小一点的次级网络，并为最高主管部门准备一个简略的网络，这样有利于他们进行思考。
6.4 控制技术 6.4.1 常用控制技术
计划评审法优点
促使主管人员制订计划
促使将计划的拟订工作依次交给下级去做
把注意力集中在管理控制的关键要素上
使某种前馈控制成为可能
使主管能在适当的时候对组织机构提出报告
6.5 工作成效的全面控制
企业中的全面控制在很大程度上就是财务控制。

6.5 工作成效的全面控制
预算汇总表是全面控制采用的一种形式
损益计算书可以说明直接造成损益的各种收支因素
以投资额和利润额的比值来衡量单位成效

6.5 工作成效的全面控制
人事因素也是控制工作的一个重要领域

企业要定期进行“管理审计”
6.6 直接控制：确保有效的管理
使负责人改变未来行动的两个方法：
追究不令人满意的结果产生的原因
培养更好的主管人员
6.6 直接控制：确保有效的管理 6.6.1 直接控制法原理
个人对于偏差应负的责任能够用管理的基本原理来确定。
假设合格的主管所犯的错误最少
假设管理的工作成效是可以衡量的
假设管理的原理是衡量工作成效的判断标准
管理基本原理的应用情况是能够评价的
6.6 直接控制：确保有效的管理 6.6.2 直接控制法的优点
有助于更准确的分清个人对工作成效所负的责任
有助于迅速采取纠正措施，提倡实行自我控制
减轻了间接控制造成的负担，节约了经费开支
能给人以深刻的心理效果
6.6 直接控制：确保有效的管理 6.6.3 未来有效的管理取决于
乐于学习
加速管理学的发展
重视革新计划
对管理工作成就进行衡量和奖励
对信息进行加工
有必要推进对管理的研究和发展


新经济时代管理方法