某集团法人治理结构及绩效管理咨询项目建议书(ppt)
某集团法人治理结构及绩效管理咨询项目建议书
目 录
z集团自1990年诞生以来，从以家居流通为核心业务，发展到以家居连锁、商贸物流为主业，以房地产、金融及高科技行业为两翼的大型民营企业集团
目前中国家具工业总产值持续增长，家具出口速度迅速，广州地区借助便利的交通优势和密集的劳动资源而成为国内重要的家具生产的龙头地区
z集团在家具生产流通领域已形成横跨家具、 建材和装饰三大产业的联合优势，具备制造和销售于一体的规模效应


广东地区房地产市场投资持续增长，房地产业成为拉动当地拉动经济的重要产业, 2003年房地产投资对GDP增长的直接贡献达到5.2％
近年来全国房地产企业数量增长速度较为平稳，广东地区内房地产企业数量趋于稳定，证明房地产市场开始趋于成熟
近几年中国房地产行业综合形势良好,尤其是住宅市场增长较快，这使得z集团处于一个较好的发展时期
持续增高的销售额，我国房地产企业应该连续地出现行业高利润，而事实却与之相反。据中国统计年鉴，这些年来我国房地产企业的整体利润水平，属于低利润行业

2003年广东地区房地产市场竞争特点，从开发商的资金实力比拼，转向企业经营能力的较量，同时，以品牌为核心的企业重组与资源配置成为房地产市场开发的重要工具
房地产企业的核心竞争力将围绕竞争要素产生，而这些能力将离不开集团的治理优化与人力资源管理提升

经过与z集团的初步接触，并进行认真分析，y认为可以为z集团提供以下咨询服务
通过本次咨询项目，y希望为z集团实现以下目标
目 录
y将此次咨询项目分为五大内容
项目范围:共8个职能部门，6个二级公司，121人
在第一阶段，y将对z集团进行管理诊断。我们将在收集二手资料的同时，根据项目集中要解决的问题设计相应的调查问卷和访谈提纲
y对z集团管理诊断，主要是针对决策和执行这两个层面，分别在法人治理结构和绩效管理方面分析各自存在的问题
企业竞争的重点已转向对人力资本的争夺，所以现代法人治理结构的核心问题主要集中到人力资本的授权和激励机制
y认为，在法人治理结构方面，z集团的决策者应重点关注的是机构的设置及委员会的职责，以及授权与激励的问题
在第二阶段，首先要对董事会、监事会及关键人员的权责做出规定
其次，要明确董事会对总经理及高级管理人员的授权。如，总经理与董事会间的接口配合职权可以采用以下描述
再次，还要对董事会下属专业委员会的构成、人员组成和权责进行规定
附：国内上市公司的法人治理结构示意
在项目的第三阶段，y在为z集团相关人员提供技术理念培训之后，从两大方面十一个维度对关键岗位进行分析
在岗位分析的基础上形成z集团的岗位说明书，成为进行绩效管理的基础性文件
第四阶段，y将根据岗位分析的结果和部门职责的明确，确定总部职能部门业绩考核体系及二级公司考核体系
绩效考核体系以关键业绩指标（KPI）为核心，兼顾态度、能力考核，将绩效管理贯穿整个企业管理过程中，进行全程绩效管理
y将本着“短期可用，长期可提升”的原则为z集团各岗位设计关键业绩指标（KPI），并确定考核周期
y还将设计能力类指标,并根据z集团各类岗位的不同特征，选取相应的能力指标
同时，y为z集团建立的工作态度类指标,也会根据考核对象的不同进行区分
y将会通过相应的制度规定来保证个人考核结果的各等级合理分布
确定考核指标之后，确定各考核指标占考核整体的比重
然后要建立定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准制定流程
在第五阶段，y将为z集团的绩效管理建立详细的流程和制度
通过建立考核流程来保证员工考核系统能够得以顺利实施
整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合
最后，y将制定z集团员工考核管理体系文件，统一员工对考核的认识，以利于方案实施
y将在梳理z集团现有薪酬体系的基础上，提出绩效考核与薪酬管理的对接方案，以使得绩效考核体系能够起到激励员工、引导员工行为、实现集团战略目标的目的
y将为z集团设计员工职业发展规划，其目的是实现人力资源发展目标和公司发展战略目标的统一
员工职业发展规划明确了公司承担的责任，致力于表达z集团对员工的支持与尊重，激励员工与公司共同发展
y认为，对于一个组织来讲，在员工职业发展过程中，员工个人、直接上级以及公司承担着50％、25％和25％的职责，其内容也有所不同
员工职业发展规划展示了员工从入职到有所成就的发展历程，员工能够清楚地看到自己的努力方向
目 录


项目启动阶段主要成果

第一阶段主要成果

第二阶段主要成果

第三阶段主要成果

第四阶段主要成果

第五阶段主要成果

本次咨询项目拟提交的成果汇总
目 录
y认为项目的成功依赖于以下六个关键因素
项目小组人员构成
项目人员职责
项目时间安排
项目实施阶段人员和时间安排
目 录
案例一：y曾为某著名机械类上市公司提供绩效考核体系优化咨询
y提供的解决问题思路(一） －针对该公司高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系
y提供的解决问题思路(二） －绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成有机整体
客户对本次咨询项目的评价
案例二：y曾为湖南某传媒行业上市公司提供组织体系、管理流程和人力资源管理咨询
y解决方案(一) －治理结构：健全完善子公司股东会、董事会、监事会机构与职能。加强和完善子公司董事会体制建设和执行力度，制订一套科学合理的运作机制
客户需要解决的主要问题(二)

客户的对项目和咨询团队的评价
案例三：深圳某大型地产股份有限公司的绩效考核和薪酬激励咨询项目
客户的评价
案例四：y曾为某房地产公司提供了组织设计和绩效考核薪酬激励方案
某省知名的民营房地产企业。公司成立于1995年，目前业务发展良好，和政府、银行等关系密切，在房地产领域发展潜力很大，而且准备进入高科技领域。公司的管理人员，尤其是中层在当地具有竞争力

客户现在面临的主要问题：高层的观念不能良好下达，企业价值观不能有效贯彻；在人力资源管理过程中，各部门职责不明，工作组织不力、考核不严格，赏罚不明，人员缺少淘汰机制；内部管理中，内部信息缺少公开化，企业内部纵向沟通越级严重，横向沟通不充分，控制与协调机制不理想、授权不充分；公司的制度建设和管理创新需要加强，管理制度不完善。

y人力资源项目组所做的工作
对企业的经营运作流程做了详细的调查分析，提出了面向流程的工作组织方案；重新设计了组织结构，取消了高层岗位，改为依靠中层进而控制和协调的组织结构方案，重新调整了岗位编制，进行全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职责和各个层次和岗位的职务说明书；

设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并全面调整了薪酬结构；.帮助客户建立了系统的内部管理制度，具体包括办公预算制度、人力资源管理制度（包括招聘管理、入职及试用期管理、任职资格审查、培训管理、薪酬福利管理等方面）
客户对本次人力资源项目的评价
该公司是省内知名的民营房地产开发企业，目前正积极、稳步地向前发展。但是随着公司规模的不断扩大，公司高层认识到原有的经验管理模式已远远达不到现代企业的要求。面对竞争日益激烈的房地产市场和知识经济带来的机遇和挑战，根据公司四年发展规划和战略方针，为实现公司可持续发展，提高企业核心竞争力，对管理机制进行合理的调整和改革，是势在必行的大事。
y咨询小组全面参与了这次改革。每个咨询顾问都深入实际，调查研究，紧密结合我公司的具体情况，针对公司部门职责不清，工作效率不高的现象，改革组织结构，合理配置人力资源，建立健全合理的绩效考核体系和薪酬激励体系，并使广大员工在改革过程中得到了学习和锻炼，促进项目的顺利进行，达到了预期的效果。
这是本公司第一次聘请管理咨询公司帮助解决企业内部的管理问题，y管理顾问们的敬业精神和经验学识在公司内部传为佳话。

目 录
y管理顾问公司简介
y在中国管理咨询业界创造的“第一”
y管理顾问公司的使命和宗旨
y管理顾问公司的定位和特色
y管理顾问公司的核心竞争力
y管理顾问公司的优势
y管理顾问公司的团队
y管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化、业务流程及培训等多个方面
y的经验分布于各行各业
y近期服务过的部分客户
y管理咨询的部分客户清单
y推出的《y管理丛书》，既有国际第一流的战略、营销、人力资源、IT技术、创业、并购等管理专著
又有自己撰写的中国管理实践的总结
y的高级咨询人员在众多主流经济报纸和财经杂志上长期发表文章、专业研究报告，并开办专栏
y同时与电视、电台、网络等多种媒体开展合作
y的高级咨询人员被20多所大学邀请，发表演讲，举办讲座，进行企业管理案例培训，广泛传播企业管理咨询实践经验和技巧
y的高级咨询人员多次被邀请参加国内外大型会议和论坛，并发表演讲
y积极参加社会公益活动，承担“社会公民”职责
y在总结了中国企业管理实践的基础上，提出了自己的观点和观察

某集团法人治理结构及绩效管理咨询项目建议书(ppt)